Значение термина «корпоративное управление» уже перестало быть загадкой в бизнес-среде. Теперь уже никто не спорит о том, что корпоративное управление важно, что оно нужно для повышения эффективности и стоимости бизнеса. Более того, элементы и принципы корпоративного управления начинают применяться и в других сферах человеческой деятельности, в работе государственных органов например. Тем не менее и сейчас, рассуждая о пользе корпоративного управления, люди задают себе и другим примерно одни и те же вопросы: как максимально быстро внедрить в компании передовой опыт корпоративного управления? как оценить качество корпоративного управления в компании? есть ли простые и легко применимые критерии для сравнения качества корпоративного управления в разных компаниях?
И Казахстан, похоже, стал первой страной (или по крайней мере одной из первых стран) мира, в которой при поиске ответов на указанные вопросы впервые прозвучали слова «унификация» и «стандартизация». Устанавливая единообразные стандарты корпоративного управления, мы тем самым создаем механизм двойного назначения: с его помощью компании, с одной стороны, могут максимально быстро внедрить у себя наилучшую известную и формализованную практику корпоративного управления, а с другой - получают возможность сравнивать качество корпоративного управления друг у друга. Но унифицированные стандарты корпоративного управления имеют ценность не только для компаний. Инвесторы и другие стейкхолдеры, обладая знанием таких стандартов, получают скоростной инструмент оценки качества корпоративного управления в разных компаниях. И при этом инвесторы начинают экономить свои время и силы, зная, что во всех компаниях, использующих такие стандарты, применяются одни и те же процедуры и типы документов.
Но сказав слово «стандарты», мы очень быстро начинаем задавать себе следующий вопрос: а можно ли автоматизировать внедрение стандартов? И ответ на этот воп-рос тоже возник в Казахстане: ALMABOARD - первая в стране IT-платформа для автоматизации процессов корпоративного управления и унификации документов, генерируемых в ходе корпоративного управления.
ALMABOARD нацелена на автоматизацию работы коллегиальных органов компании - совета директоров, правления, комитетов совета директоров и правления. Первая коммерческая версия приложения предназначена для оптимизации и ускорения (при необходимости) следующих процессов:
- планирование заседаний коллегиального органа; уведомление о заседаниях коллегиального органа;
- изучение материалов по вопросам повестки дня заседания; рассмотрение вопросов повестки дня заседания;
- проведение заседаний, в том числе с удаленным участием в них из любой географической точки мира, где имеется пригодная связь;
- составление протокола заседания; подписание и визирование протокола заседания, в том числе с помощью электронной цифровой подписи (ЭЦП);
- контроль исполнения решений, зафиксированных в протоколе заседания;
- формирование истории подготовки и рассмотрения каждого отдельного вопроса повестки дня заседания;
- формирование защищенного архива материалов по вопросам повестки дня заседания.
Само собой разумеется, что при разработке ALMABOARD были учтены соображения по обеспечению конфиденциальности информации, а также пожелания специалистов в сфере корпоративного управления.
Идейными вдохновителями проекта являются Санжар Алтаев и Айдар Мырзахметов представляющие компанию ALMACLOUD, а пионером во внедрении и эксплуатации ALMABOARD стал ДБ АО «Сбербанк России».
Среди конкурентных преимуществ ALMACLOUD с их платформой ALMABOARD по сравнению с зарубежными аналогами можно выделить следующие:
- территориальная доступность к клиенту (что существенно увеличивает скорость оказания технической поддержки и обеспечивает ее высокий уровень);
- неограниченность количества предоставляемых клиенту лицензий (с сохранением неизменной цены продукта);
- индивидуализированный подход к каждому клиенту с доработкой ALMABOARD под специфику его работы;
- простота в использовании, понятный интерфейс, доступ с планшета и смартфона.
Азамат Джолдасбеков, член совета директоров - независимый директор АО «ForteBank»:
«В любом процессе дробление на базовые элементы и их упрощение, унификация, «шаблонизация», стандартизация - кратчайшие и эффективнейшие способы повышения производительности труда. Корпоративное управление - не исключение. Обобщая, стандартизируя и внедряя наилучшую практику в рутинных процессах корпоративного управления, мы тем самым высвобождаем время членов коллегиальных органов на более интеллектуально сложные, в том числе и творческие, процессы, прежде всего на всестороннее, тщательное рассмотрение входящих в нашу компетенцию актуальных вопросов деятельности акционерного общества и на принятие обоснованных, объективных и оптимальных решений по этим вопросам».
Биржан Нажмиденов, корпоративный секретарь, руководитель службы корпоративного секретаря АО «ForteBank»:
«Наш банк - приверженец лучшей мировой практики корпоративного управления, и вкупе с намерением дальнейшего улучшения процессов взаимодействия между органами банка мы решили улучшить имеющиеся программные решения, обеспечивающие автоматизацию работы коллегиальных органов. В ходе выбора потенциальных поставщиков мы обратили внимание на ALMACLOUD, местного разработчика, поскольку этот фактор важен в процессе дальнейшего взаимодействия. Решение о выборе поставщика пока не принято, но думаю, что энтузиазм и умение понять клиента определят перспективы команды ALMACLOUD».
Артем Шатаев, корпоративный секретарь ДО АО «Банк ВТБ (Казахстан)»:
«Внедренная в ДО АО «Банк ВТБ (Казахстан)» система электронного голосования значительно повысила эффективность работы коллегиальных органов и обеспечила принятие своевременных решений. Использование системы электронного голосования позволяет усовершенствовать процесс коммуникаций корпоративного секретаря с членами совета директоров в режиме реального времени».
Привлекает, что автоматизация процессов корпоративного управления и унификация документов, генерируемых в ходе него, позволяет перестать смотреть на корпоративное управление как на нечто громоздкое и чрезвычайно сложное. А это значит, что у казахстанского бизнеса появилась возможность скорейшего применения наилучшей практики в данной области. И у инвесторов - тоже.
Таким образом, автоматизация корпоративного управления является новым и одним из самых эффективных способов улучшения управления организацией.
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
Вначале был риф
Все началось 23 сентября 1989 года. Капитан вышедшего из порта Валдиз на Аляске нефтяного супертанкера Exxon Valdez Джозеф Хейзлвуд изменил курс своего корабля, чтобы не столкнуться с айсбергами, после чего передал управление третьему помощнику и пошел спать. Примерно через полчаса после полуночи танкер натолкнулся на риф. Данные о том, сколько нефти попало в море, сильно разнятся. Компания ExxonMobil говорит о 150 тысячах тонн, экологи называют цифру в несколько раз больше. Но ущерб окружающей среде, а также компаниям, занимающимся выловом рыбы и морепродуктов, был нанесен колоссальный.
Судебные разбирательства по искам к Exxon шли вплоть до 2009 года. Компании пришлось не только потратить несколько миллиардов долларов на ликвидацию последствий аварии и выплату компенсаций, но и заплатить штраф (именно этот вопрос дольше всех «висел» в суде).
В ходе расследования этого дела выяснилось, что экипаж судна регулярно перерабатывал, вахты длились по 12-14 часов в день. Кроме того, оказалось, что установленный на борту радар системы предупреждения столкновений не работал. Если бы он функционировал, то смог бы подать сигнал тревоги, ведь на скале рядом с рифом был установлен радарный отражатель. По некоторым данным, в Exxon знали, что радар неисправен, но просто не хотели тратиться на дорогостоящий ремонт.
Но к чести Exxon, ее руководство сделало выводы из происшествия. Чтобы избежать повторения подобных катастроф, в компании была разработана система Operations Integrity Management System (OIMS). Exxon стал первой компанией отрасли, внедрившей систему управления операционной деятельностью, в которой основное внимание уделяется надежности активов. Система должна была помогать руководителям компании решать вопросы оптимизации операционной деятельности и безопасности.
На разработку OIMS ушло около года. В команде разработчиков во главе с вице-президентом было занято 10-15 руководителей и старших менеджеров, являвшихся экспертами в различных областях. Команда разработала базовую документацию: элементы, ожидания и руководящие принципы, а также базовый протокол оценки. Помимо этого, в работу были вовлечены на разных этапах до 100 человек со 100%-ной занятостью. В первые два года внедрения команда, в зависимости от задачи, расширялась до 500 человек.
Полное внедрение OIMS заняло около 5 лет. Основная сложность состояла в том, что компания была структурирована по активам и странам, а не по функциональному принципу. Поэтому команде проекта приходилось выезжать «на места» и учитывать местную региональную специфику. Возникали проблемы и с тем, чтобы убедить менеджеров начать использовать не только ретроспективные данные, но и опережающие показатели.
Старт с высоких позиций
Опыт Exxon оказался востребован в индустрии. Со временем практически все ведущие нефтегазовые компании внедрили аналоги системы управления операционной деятельностью. Впрочем, все стартовали с разных позиций. Один из лидеров отрасли — англо-голландский концерн Royal Dutch Shell, по собственному мнению, на момент начала проекта уже добился значительных технических и организационных результатов. Поэтому их система носила название — программа оптимизации операционной деятельности (Operational Excellence, OE).
К середине девяностых руководство Shell вычленило ряд проблем. Во-первых, отдельные поддерживающие функции работали изолированно в течение многих лет, при этом не было ответственности со стороны структурных подразделений. Во-вторых, различные структурные подразделения разрабатывали собственные стандарты и нормативы (например, по добыче или обслуживанию оборудования), поскольку на уровне всей группы их не было. В-третьих, операционные подразделения не рассматривались как места возможного карьерного роста для лучших специалистов, поэтому нормы и практика деятельности разрабатывались без какой-либо конструктивной критики.
Кроме того, в компании уже существовали локальные функциональные системы управления («Добыча», «Логистика», «Бурение» и т.д.), но глобальные системы отсутствовали или были слабыми, поэтому интеграция между активами была недостаточной. Для внедрения ОЕ в Shell в 1995 году была создана группа по оптимизации технологий и операционной деятельности. Через 5 лет система была внедрена во всех активах компании. Но она не статична, а постоянно совершенствуется.
Система OE каскадируется из корпоративного центра на региональный уровень, а затем на уровень конкретного предприятия, которое разрабатывает и использует собственную систему, соответствующую глобальным стандартам. Соответствие всех активов системе OE проверяется в ходе регулярных независимых оценок. Каждый год компания награждает лучшие по OE активы, исходя из полученных результатов и наибольших достигнутых позитивных изменений.
Критические ошибки
Впрочем, не стоит считать, что сама по себе OMS — это панацея если не от всех бед, то от происшествий на промышленных объектах точно. Британская ВР, как и остальные, внедрила у себя систему управления операционной деятельностью. Но это не спасло ее от целой серии аварий.
В 2005 году на нефтеперерабатывающем комплексе в Техасе произошел мощный взрыв, в результате которого погибли 15 человек. В том же году морская нефтедобывающая платформа Thunder Horse, установленная в Мексиканском заливе, накренилась на 30 градусов, одним краем практически уйдя под воду. Удивительно, но новая платформа не выдержала натиска стихии — урагана Dennis. Экологической катастрофы не произошло, поскольку платформа еще не была подключена к скважинам, но ремонт обошелся ВР примерно в $100 млн.
Проблемы продолжали преследовать британцев. В 2006 году на нефтепроводе на месторождении Prudhoe Bay произошла авария якобы из-за коррозии трубы. ВР пришлось остановить добычу и транспортировку нефти с месторождения, что даже вызвало скачок нефтяных котировок на мировых биржах.
На некоторое время крупные аварии прекратились. Но в 2010 году произошел взрыв на платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе. После трех суток пожара платформа затонула, а из скважин стала вытекать нефть. Из 126 человек персонала погибшими считаются 11. Скважины не удавалось заглушить в течение 152 дней, в море попало, по некоторым оценкам, до 5 млн тонн нефти. Экологическую катастрофу по своим масштабам эксперты сравнивают с аварией на Чернобыльской АЭС.
По данным The Wall Street Journal, общая сумма расходов ВР на ликвидацию последствий аварии и выплату штрафов в 2016 году превысила $56 млрд. Некоторое время шли активные разговоры о том, что британская компания не справится с трудностями и будет продана. Но ВР справилась, продав часть своих активов и серьезно перестроив свою работу.
В 2011 году BP значительно усилила функцию промышленной безопасности и операционных рисков. Для этого были привлечены эксперты из различных высокорисковых отраслей — атомной, химической, аэрокосмической. Существовавшая система OMS скорректирована исходя из трех ключевых принципов: необходимости упрощения и создания групповых и локальных требований к системе; необходимости систематического контроля производственной дисциплины на всех уровнях организации; необходимости OMS как «ежедневной практики».
Одно из направлений модернизации системы управления заключалось в ее упрощении. В частности, предполагалось отказаться от чрезмерных и дублирующих требований и сделать плановые мероприятия соразмерными рискам. Например, изначально реализация всех проектов в BP должна была соответствовать требованиям «Методики реализации крупных проектов» и системе OMS. Требования были задублированы, не соответствовали оргструктуре проектов и имелись противоречия. В итоге было произведено «картирование» и сопоставление требований двух этих систем, а также выявлены узкие места. В случае когда требования OMS не относились к реализации проектов, они были выделены как «не относящиеся» на основе анализа рисков. А в случае обнаружения более жестких требований OMS в систему крупных проектов добавлялись доптребования.
Результатом стала одна система OMS, работающая на подходе «без излишков» (fit-for-purpose). Компания смогла добиться и экономии, и повышения эффективности за счет поддержания одной системы вместо двух, внедрения одной системы для аудита, самопроверки и верификации, появления единой оргструктуры, упрощения и стандартизации процессов.
Как добиться успеха
OMS дала нефтегазовым компаниям сильный импульс для развития и весомый материальный эффект. Например, Shell сократила операционные расходы в разведке и добыче на 20%. Во всех компаниях, где внедряется OMS, на порядок улучшаются и показатели в сфере безопасности. Частота смертельных случаев на активах ExxonMobil после реорганизации системы управления производством снизилась в 13 раз, у Shell — в 10 раз.
Есть и выдающиеся примеры. Так, калифорнийской нефтедобывающей дочерней компании Shell и ExxonMobil — AERA Energy удается вот уже в течение полутора десятилетий сохранять неизменной стоимость бурения при росте затрат в отрасли в два раза. В AERA Energy показатель LTIF (lost time injury frequency — частота травм с временной потерей трудоспособности) за 10 лет удалось снизить с 1,7 до 0,16.
Специалисты по OMS, внедрявшие систему в западных компаниях, отмечают, что для успеха проекта необходим ряд условий. Ключевым можно считать вопрос производственной и управленческой культуры, так как необходимо, чтобы OMS существовала на уровне ежедневных операций. Система должна внедряться на всех уровнях компании, во всех активах и регионах присутствия. Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою полную приверженность программе и действовать согласованно, а отвечать за программу должны лучшие специалисты высшего звена. Но при этом все участники проекта, а затем и каждый сотрудник компании должны быть вовлечены в программу, должны понимать, что, как и зачем делается. В то же время система OMS не должна быть забюрократизированной и сложной. Ее высокую эффективность обеспечат простота, гибкость и встроенный механизм непрерывных улучшений.
Текст: Евгений Третьяков, Инфографика: Евгений Тонконогий
– КАКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БЫЛИ РЕАЛИЗОВАНЫ В 2016 ГОДУ?
– В 2016 году Корпорацией была продолжена работа по совершенствованию системы корпоративного управления активами, разработаны и утверждены соответствующие правовые акты. Также внедрен дифференцированный подход к корпоративному управлению холдинговыми компаниями – все холдинги разделены на стратегическую, инвестиционную и операционную модели корпоративного управления.
В соответствии с определенным в 2014 году вектором развития, в 2016 году продолжена работа по расширению полномочий и повышению ответственности руководителей головных организаций холдинговых компаний за операционно–хозяйственную деятельность организаций холдинга, усилению роли советов директоров в управлении организациями Корпорации. В частности, в результате пересмотра лимитов самостоятельно совершаемых сделок, в 2016 году была расширена компетенция руководителей холдингов.
> 700
организаций,
входящих в контур
управления Корпорации
Вместе с тем, вопросы корпоративного управления, имеющие первостепенное значение, были и остаются директивными, решения по ним принимаются непосредственно Центральным аппаратом Корпорации. К ним относятся, в частности, вопросы реорганизации и ликвидации общества, изменения величины уставного капитала, избрания генерального директора, выплаты дивидендов, контроля выполнения государственного оборонного заказа.
Помимо изменений в сфере совершенствования корпоративного управления, сама структура активов Корпорации постоянно корректируется. Прошлый год не стал исключением – пересмотрены контуры управления холдинговых компаний, созданы новые совместные предприятия, оптимизирован ряд существующих производств.
Кроме того, продолжается передача Корпорации пакетов акций ключевых производственных активов в качестве имущественного взноса Российской Федерации. Отдельное внимание уделяется их оперативной интеграции в структуру и бизнес–процессы Корпорации. Так, в 2016 году в собственность Корпорации переданы акции 100 акционерных обществ, 32 пакета акций внесены Корпорацией в уставные капиталы холдинговых компаний.
Особо стоит отметить, что нами постоянно проводится работа по изучению и внедрению лучших отечественных и зарубежных практик корпоративного управления, приведению правовых актов Корпорации в соответствие с изменениями законодательства, а также по повышению эффективности корпоративных процедур и оптимизации внутренних процессов в целом.
Таким образом, система корпоративного управления Корпорации – это постоянно совершенствующийся элемент. Баланс между осуществлением систематического акционерного контроля и доверием к органам управления дочерних обществ является основой системы корпоративного управления активами Корпорации.
– КАКИЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАПЛАНИРОВАНЫ НА 2017 ГОД?– Для достижения целей, определенных Стратегией развития Корпорации на период до 2025 года, и реализации принятых в 2016 году решений о внедрении трех бизнес–моделей управления холдингами, в 2017 году будет продолжено приведение системы корпоративного управления в соответствие с новыми моделями и ее адаптация к стратегическим задачам.
В 2017 году будет, соответственно, меняться как структура корпоративного управления, так и глубина акционерного взаимодействия Корпорации с холдингами в зависимости от их принадлежности к той или иной модели. Кроме того, особое внимание направлено на комфортную и эффективную интеграцию переданных в 2016 году активов в существующие стандарты и практики Корпорации.
– КАКОВА РОЛЬ ВАШЕГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В ВЫПОЛНЕНИИ ИНИЦИАТИВ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ ДО 2025 ГОДА?– Корпоративно–правовой блок на постоянной основе осуществляет поддержку всех бизнес–процессов в Корпорации, обеспечивает обязательную правовую экспертизу проектов и принимаемых решений. Кроме того, наше подразделение в сотрудничестве с должностными лицами Корпорации осуществляет реализацию ряда стратегических инициатив. К ним, в частности, относятся:
- институализация целевой структуры активов и внедрение адаптированной модели корпоративного управления в соответствии со стратегиями кластеров Корпорации;
- совершенствование процедур и механизмов корпоративного управления активами Корпорации и активами холдинговых компаний и организаций прямого управления;
- формирование системы управления нематериальными активами.
– На конец 2016 года организациями Корпорации получено около 13 000 охранных документов, включая патенты на изобретения, полезные модели, промышленные образцы и свидетельства об официальной регистрации компьютерных программ и баз данных.
В 2016 году ряд холдинговых компаний Корпорации одними из первых в стране перешли к системной организации обеспечения правовой охраны интеллектуальной собственности, направленной на достижение требуемых уровней правовой охраны и патентной чистоты технологий как инструментов завоевания и сохранения основных рынков сбыта продукции холдингов. В рамках реализации пилотного проекта были выбраны холдинговые компании АО «Вертолеты России», АО «НПО «Высокоточные комплексы», АО «Швабе» и АО «ОДК». В них в 2016 году утверждены патентные стратегии с реализацией запланированных мероприятий до 2025 года.
В 2017 году разработка и выполнение патентных стратегий запланированы и другими холдингами. В организациях Корпорации ведется постоянная работа по обеспечению правовой защитой результатов интеллектуальной деятельности.
– КАКАЯ РАБОТА ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПО ПРАВОВОЙ ОХРАНЕ СРЕДСТВ ИНДИВИДУАЛИЗАЦИИ, В ТОМ ЧИСЛЕ ТОВАРНЫХ ЗНАКОВ И НАИМЕНОВАНИЯ КОРПОРАЦИИ?
– Данное направление работы является для нас очень важным и находится под постоянным контролем. Товарные знаки Корпорации уже зарегистрированы в 20 государствах, еще в шести странах продолжаются процедуры регистрации.
Регулярно проводится работа по предотвращению несанк- ционированного использования наименования «Ростех» дру- гими организациями. В частности, в 2016 году по инициативе Корпорации прекращено несанкционированное использо- вание слова «Ростех» в составе фирменных наименований 60 организаций в России.
Что касается товарных знаков организаций Корпорации, то по состоянию на конец 2016 года зарегистрировано более 500 товарных знаков, в том числе и на территории иностранных государств.
– КАКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ДАЕТ ГЛОБАЛЬНАЯ ЦИФРОВИЗАЦИЯ В СОЗДАНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИИ?– Корпорация стремится к максимальной автоматизации своих бизнес– процессов. В части корпоративно–правовой работы с 2016 года запущена в промышленную эксплуатацию Информационная база активов Корпорации, позволяющая своевременно получать всю необходимую информацию об организациях Корпорации в режиме реального времени. Это дает возможность оперативно принимать взвешенные корпоративные решения, основанные на объективных данных.
В 2017 году нами планируется разработка и внедрение электронного личного кабинета члена совета директоров, который будет создан во взаимосвязи с уже используемой Информационной базой активов Корпорации, а также дальнейшее развитие функциональных возможностей Информационной базы
Учитывая огромный опыт и потенциал организаций Корпорации в различных отраслях промышленности, особую важность приобретает использование внутренних ресурсов и кооперации. Так, Информационная база активов Корпорации была разработана одной из организаций Корпорации – Новосибирским институтом программных систем, и с точки зрения функциональных возможностей она во многом превосходит имеющиеся аналоги.
Еще одной системой, активно используемой в Корпорации, является Информационная система правовых актов Корпорации. Сейчас она включает в себя весь массив правовых актов, принятых Корпорацией с момента ее создания в 2007 году. Сегодня к данной системе подключены все головные организации холдинговых компаний и ряд организаций прямого управления.
В Корпорации внедрен дифференцированный подход к корпоративному управлению холдинговыми компаниями – все холдинги разделены на стратегическую, инвестиционную и операционную модели корпоративного управления
– КАКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В РАМКАХ ЭТОГО НАПРАВЛЕНИЯ ПЛАНИРУЮТСЯ В БЛИЖАЙШЕЕ ВРЕМЯ?
– Очевидно, что процесс цифровизации в Корпорации и ее организациях в дальнейшем будет только набирать обороты. Мы постоянно стремимся к повышению эффективности, минимизации рисков и активно пользуемся представляющимися возможностями и преимуществами цифровой экономики. В 2017 году нами планируется разработка и внедрение электронного личного кабинета члена совета директоров, который будет создан во взаимосвязи с уже используемой Информационной базой активов Корпорации, а также дальнейшее развитие функциональных возможностей Информационной базы.
Данные нововведения позволят сократить временные затраты на поиск необходимой информации, построение отчетов, мониторинг произошедших событий, а также позволят более эффективно организовать работу члена совета директоров, учитывая количество организаций Корпорации и их географическую разобщенность.
– КАК, НА ВАШ ВЗГЛЯД, ИЗМЕНИТСЯ ПРОФЕССИЯ ЮРИСТА В ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ?– Уже сейчас разработано различное программное обеспечение для юристов, позволяющее получать и обрабатывать данные в режиме реального времени, предоставлять оперативный доступ к информации. В Корпорации активно применяется автоматизация труда, внедрены типовые шаблоны договорных и корпоративных документов, что позволяет уменьшить нагрузку на специалистов нашего блока и сосредоточиться на решении сложных правовых вопросов.
В будущем цифровизация позволит свести к минимуму техническую работу юриста по составлению документов, одновременно позволив максимально сосредоточиться на решении сложных правовых вопросов и в полной мере раскрыть свой личный потенциал в области профессиональных компетенций.
На мой взгляд, квалифицированным юристам не стоит бояться цифровизации. Тезис «юристы останутся без работы» некорректен. Умные программы, позволяющие автоматизировать рутинные функции юристов, – это неизбежная тенденция, которую следует максимально оперативно интегрировать в нашу специальность. Высококвалифицированные юристы с гибким мышлением, качественным профильным образованием и разносторонним опытом работы всегда останутся востребованы. Вместе с тем, всем нам необходимо быть готовыми к изменениям, гибко мыслить и уметь адаптироваться к новым условиям работы и возрастающим темпам деятельности. Впрочем, это относится не только к юристам.
РАЗРАБОТАНО ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ ЮРИСТОВ, ПОЗВОЛЯЮЩЕЕ ПОЛУЧАТЬ И ОБРАБАТЫВАТЬ ДАННЫЕ В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ
В КОРПОРАЦИИ АКТИВНО ПРИМЕНЯЕТСЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ ТРУДА, ВНЕДРЕНЫ ТИПОВЫЕ ШАБЛОНЫ ДОГОВОРНЫХ И КОРПОРАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ, ЧТО ПОЗВОЛЯЕТ УМЕНЬШИТЬ НАГРУЗКУ НА СПЕЦИАЛИСТОВ НАШЕГО БЛОКА И СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА РЕШЕНИИ СЛОЖНЫХ ПРАВОВЫХ ВОПРОСОВ
Автоматизация управления – с чего начать?
Большинство руководителей думают сегодня о внедрении на своем предприятии корпоративной информационной системы. С ней связывают надежды на радикальное улучшение управления. "Бумажный" способ управления или традиционные АРМы, решающие частные задачи, не дают полной и оперативной картины происходящего, а тем более не позволяют планировать будущее ни в отдаленной, ни в ближней перспективе. Некоторые российские предприятия, имеющие соответсвующие средства, хотели быстро решить эту проблему и внедрить лучшие западные системы, успешно работающие во всем мире. Но большинство из них потерпело неудачу. Как сообщает журнал "Эксперт", недавно по приглашению крупнейшей аудиторской фирмы "Прайс Уотерхауз Куперс " Россию посетил консультант мирового класса по одной из ведущих западных корпоративных систем. Он пытался разобраться, почему, несмотря на активные продажи этого продукта на российском рынке, реальных внедрений почти не наблюдается.
Но для тех российских специалистов, которых эта проблема волнует давно, диагноз не является новостью – причина в значительном отставании менеджмента российских компаний от западных. Именно поэтому, 50% попыток внедрения западных корпоративных систем не доходит до конца, а в остальных 50% случаев хорошим результатом является внедрение хотя бы нескольких модулей. Причина в том, что под видом внедрения западной компьютерной системы, фактически, проводится полная реструктуризация управления предприятием. Делается это, как бы, бессознательно: персонал учится программе, а на самом деле ему задаются совершенно другие форматы поведения и управленческой отчетности. Поскольку же происходящее не осознается правильно, то усилия не направлены должным образом. А такое распределение усилий необходимо, и именно потому, что процесс реструктуризации управления предприятием на порядок сложнее, чем перевод менеджмента на компьютерные технологии.
Другая беда, но со сходными причинами, случается при внедрении корпоративных систем российского производства или, как их называют авторы, "комплексных систем автоматизации управления". Все они выросли из бухгалтерских учетных систем, любимого объекта деятельности для большинства отечественных разработчиков экономических программ. Поэтому модули таких систем связанные именно с управлением являются, чем то вроде необязательных надстроек, которые слабо интегрируются в единый контур.
Существующие же на рынке отдельные программные продукты для финансово -экономического анализа и планирования при попытке их внедрения на предприятиях, как бы, повисают в воздухе. С одной стороны для них практически не собрать необходимой исходной информации, с другой, на предприятии не существует регламентов использования полученных результатов при принятии управленческих решений.
В то же время западные системы, вопреки предубеждению, что "при капитализме не планируют", изначально создавались прежде всего как системы планирования. (Буква "Р" в конце всех западных стандартах систем управления предприятием – MRP, ERP, CSRP – обозначает "planning" – "планирование"). Входящие в их состав учетные модули, на основании данных которых осуществляется контроль и корректировки планов, замыкают нормальный управленческий цикл.
«Ноу–хау" в создании компьютерных систем менеджмента, по мнению авторов, состоит в разделении процессов постановки и компьютеризации управления компанией. Опыт внедрения бухгалтерских систем здесь неприменим - там методику задавало и контролировало государство, регламенты были отработаны на "домашинном" уровне и предприятие могло выступать достаточно грамотным заказчиком, который знает, что ему нужно "автоматизировать". Но по образному выражению одного из консультантов – “если бы завтра закрылись налоговые инспекции, то на 90 % предприятий закрылись бы бухгалтерии”, так как данные российского бухучета в контуре финансово-экономического управления использовать практически не возможно.
Таким образом, для достижения ощутимых результатов компьютеризация предприятия должна сопровождаться радикальным пересмотром существующей схемы управления.
"Реструктуризация управления" – простые рецепты
Первым шагом на этом пути это может стать максимально возможная стандартизация бизнеса с применением технологий регулярного менеджмента. Это предполагает, во-первых, наличие точного описания объекта управления с фиксацией всех существующих в ней бизнес–правил и процедур в виде документированных и обязательных к исполнеию внутрифирменных регламентов. А от стандартизации до автоматизации уже недалеко.
Но как дойти до такой регуляризированной жизни, как оперативно разрешить противоречия и проблемы, существующие внутри предприятия и делающие процесс управления современным российским предприятием столь непрозрачным и запутанным? Как отделить относительно полезные процедуры и документы от "наследства" нерыночных способов управления, создающих лишь видимость управленческой деятельности?
В течении двух последних лет группой БИГ была разработана специальная технология регуляризации бизнеса компании. Для закрепления этой технологии первоначально были разработаны наборы специальных «бумажных», а затем компьютерных инструментов (orgware), поддерживающих последовательности действий по постановке менеджмента по всем основным его компонентам. Таким образом, в регулярном менеджменте техника его постановки стала опираться на подробно точно описанную систему понятных и конкретных шагов. Применяя стандартные процедуры и средства не только как основу менеджмента, но как средство его постановки, российские консультанты и системные интеграторы получают шанс сразу освоить последнее достижение в области западных технологий управления – бизнес-моделирование .
Программы класса orgware (см. READ MY №2 с.г.) позволяют сделать первый, но, пожалуй, наиболее важный шаг - построить организационную модель предприятия: подробное структурное описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей. Такого рода модели легли, например, в основу системы международных стандартов ISO 9000, где они позволяют документально прослеживать наличие и закрепление функций, гарантирующих производство продукции требуемого качества.
Ясно, что такая организационная модель может быть построена по крайней мере для трех уровней положений: для компании в целом, подразделений и сотрудников (Положение о должностных обязанностях). Различия только в степени детализации функций и исполнителей. Ценность такой модели еще и в том, что она одновременно содержит все отношения "функция – исполнитель", позволяя настраивать "степень разрешения" взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче, то есть осуществлять постоянный управленческий учет функций и исполнительных звеньев.
Еще три шага – еще три модели!
Следующий этап в бизнес-моделировании основан на функционально-технологическом подходе (управленческом конвейере, workflow ), который группирует функции по процессам - последовательностям функций объединенных в технологические цепочки или по этапам принятия управленческих решений (см. READ MY № 4 с.г.).
Очень важным моментом является то, что оба указанных подхода могут быть реализованы в одной программе. Так как, детализированные функции или операции из которых складываются бизнес – процессы за кем то закреплены, то одновременно с описанием процессов делается еще один важный шаг - структурная модель компании трансформируется в так называемую процессно – ролевую модель ! Как раз на этом этапе возникает возможность автоматизации, так как традиционные компьютерные программы поддерживают реализацию не функций, а бизнес – процессов.
Бизнес-процессы (см. окна программы на Рис. 2) имеют иерархическую структуру – процессы верхнего уровня являются последовательностью более «мелких» процессов, вплоть до «элементарных». «Элементарный» бизнес-процесс или «операция» - это функция самого нижнего уровня классификатора «Основных функций» (или «Функций менеджмента» для процессов управления), закрепленная за конкретным исполнителем. Благодаря такому подходу к описанию процессов сохраняются связи функций с их исполнителями, что позволяет в дальнейшем получать отчеты с указанием «механизмов» выполнения процессов, например, в стандарте IDEF0.
Объектами преобразования для бизнес – процессов могут являться различные виды ресурсов предприятия: материальные (сырье, материалы, продукция), финансовые, информационные. В IDEF0-диаграммах обозначения этих ресурсов располагаются на дугах графа. Как правило, одновременно описывается некоторый материальный (или финансовый) поток и связанный с ним информационный.
Среди классификаторов, используемых для описания этих потоков одним из наиболее важным является классификатор «Документы», в который заносятся все документы, используемые в основной деятельности предприятия, т.е. являющиеся входными или выходными для основных бизнес–процессов (договора, акты, счета, платежные поручения, накладные, и т.п.) имеющие твердую копию, а также документы служащие для задания внутренних регламентов действий (настройки) бизнес–процессов. Документы-отчеты являются средством структурированного вывода управленческой информации.
На следующем этапе осуществляется создание моделей данных – структур информации, сопровождающей бизнес-процессы. Для этого заполняются новые классификаторы orgware, которые описывают информационные объекты системы, фактически представляющие собой описание таблиц базы данных корпоративной информационной системы. Каждая из таблиц описывается своим набором «полей» классифицированных по «типам» а также, при необходимости, количественными характеристиками. Информационная система, импортируя эти классификаторы, будет накапливать нужную информацию, состав которой может быть достаточно просто изменен перенастройкой orgware.
Описанные выше уровни бизнес-модели компании, которые обеспечивают полное и точное описание компании, необходимое для принятия и закрепления решений по организации ее деятельности изображены на Рис.1. Однако, для более точного прогнозирования деятельности возможно дополнение полученной бизнес-модели системами количественного моделирования и анализа изображенными там же.
Как сшить "лоскутное одеяло" или "пошаговая интегрированная автоматизация"
Таким образом, правильный сценарий автоматизации начинается не с внедрения программной системы, а с постановки регулярного менеджмента. Иными словами, сначала задается будущая система управления, где отдельные компоненты собраны в единое целое, а их взаимосвязи прописаны и оптимизированы на уровне бизнес-моделей. Если первые программы позволяли автоматизировать лишь бухучет, то современные системы охватывают все функциональные компоненты менеджмента и все этапы управленческого цикла. Чтобы облегчить компаниям этот прыжок в информационные технологии следует начинать с автоматизации по частям.
То есть идти по пути создания системы управления предприятия из настраиваемых стандартных программных модулей. Стоимость такой системы, построенной на стандартных программных продуктах, на порядок дешевле, чем монстрообразных "систем комплексной автоматизации". При этом возможна временная интеграция образующих систему компонент с существующими на предприятии "локальными" решениями – либо путем программной конвертации данных, либо "ручным" переносом данных согласно разрабатываемым регламентам. Что же касается интеграции всей системы в будущем, то методически предприятие ее уже обеспечило, создав "бумажную" систему управления и прописав все регламенты действий персонала.
Такой подход, ориентированный на построение полного интегрированного решения в управлении путем разработки его в форматах orgware и workflow с последовательной интеграцией локальных программных компонент поддержки различных подсистем менеджмента получил название пошаговая интегрированная автоматизация .
Как видно на схеме 3, в составе созданной системы можно выделить, по крайней мере, три класса программных компонент условно названные "структурирующие", "исполнительные" и "аналитические". Первые задают регламенты бизнеса компании, другие реализуют эти регламенты в реальном времени и на реальных данных.
В "аналитическую" часть системы входят различные программы финансово-экономического, маркетингого и других специальных областей анализа, использующих базу данных "исполнительной" подсистемы. Например, имитационные модели для бизнес-планирования или матричные модели проведения маркетингового Portfolio – анализа и другие средства поддержки стратегического планирования.
В результате получается замкнутая интегрированная система которая реализует стандартный управленческий цикл: сбор информации, анализ, выработка решения, организация, контроль, регулирование.
По разным оценкам, после построения подобной системы автоматизации остается неиспользованным 10% - 20% скрытых возможностей повышения эффективности, которые еще можно будет задействовать в будущем переходя на западные системы автоматизации. Но теперь, накопив опыт работы с относительно простыми решениями, предприятия готовы перейти на западные компьютерные системы управления, так как достигли того уровня менеджмента, который обычно имеют западные компании при переходе на эти же системы
Вячеслав Кондратьев,
Лев Григорьев
группа БИГ (Москва – Санкт-Петербург)
Описание
Продукт для холдинговых структур – управляющих компаний, холдингов, структур, имеющих в своем составе дочерние и зависимые общества, находящиеся под управлением единого корпоративного центра
Позволяет объединить в единый технологический контур учет объектов и процессов корпоративного управления дочерних обществ с централизованным учетом этих процессов в головном обществе
Область применения – автоматизация информационного взаимодействия между головным обществом и дочерними и зависимыми обществами группы компаний
Возможна реализация решения для холдинговых структур с централизованной и децентрализованной системами корпоративного управления, адаптация решения под индивидуальные требования и задачи клиента
Корпоративный учет. Ведение реестров юридических и физических лиц, участников процесса корпоративного управления. Учет Контролируемых иностранных компаний
Автоматизация функционала корпоративного центра. Ведение централизованного реестра обществ группы компаний, учет существенных характеристик обществ
Учет подготовки и проведения корпоративных мероприятий обществ группы компаний, вопросы повестки и принятые по ним решения, результаты голосования, учет протоколов и других документов
Планирование корпоративных мероприятий. Контроль исполнения решений, принимаемых органами головного, дочерних и зависимых обществ
Учет органов управления и контроля, в том числе, сроков полномочий членов органов управления и контроля дочерних и зависимых обществ
Учет инвестиционных активов, приобретения, отчуждения, обременения. Учет выпусков и погашений пакетов акций. Управление портфелем ценных бумаг холдинга. Управление счетами ДЕПО
Учет аффилированных лиц и бенефициаров. Автоматизированное формирование структуры группы лиц, структуры аффилированных лиц
Анализ стоимости чистых активов в целях выявления необходимости корпоративных мероприятий (согласно ФЗ «Об акционерных обществах»)
Учет сделок общества, автоматизированный анализ сделок на предмет необходимости одобрения по основаниям, предусмотренным законодательством. Анализ на заинтересованность, крупность и т.п.
Консолидация всей отчетности дочерних и зависимых обществ, контроль сроков ее представления. Учет бумажных и электронных документов в реестре документов общества
Автоматическое формирование документов и аналитических отчетов. Возможность создания специализированных документов и отчетных форм
Учет и управление в корпоративном центре кампаниями по выдвижению кандидатов в органы управления и контроля дочерних и зависимых обществ
Возможности
Автоматизировать процессы корпоративного управления в холдингах с централизованной системой управления. Процессы корпоративного управления сконцентрированы в головном обществе, в зоне ответственности дочерних обществ находится подготовка первичных документов, обработку и учет которых ведут специалисты единого корпоративного центра
Реализовать принципы децентрализованного подхода к системе корпоративного управления. Автоматизация холдингов, где функции корпоративного управления разделены между дочерними и головным обществами
Вести централизованный учет и управление процессами выдвижения кандидатов в органы управления и контроля дочерних и зависимых обществ
Управлять процессом согласования и проведения сделок в обществах холдинга. Осуществлять ведение паспортов сделок, согласовывать сделки с корпоративным центром, анализировать их на заинтересованность, крупность, контролируемость и т.д.
Организовать учет и автоматизацию процессов движения ценных бумаг и взаимодействия с депозитариями/регистраторами
Пользователи
Топ менеджеры акционерых обществ, как пользователи аналитических модулей продукта
Специалисты Центров корпоративного управления холдингов, дочерних и зависимых обществ
Директора по корпоративному управлению, корпоративные секретари
Пользователями отдельных модулей могут быть специалисты кадровых, финансовых и правовых подразделений головного общества холдинга