РЕГЛАМЕНТ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

Завьялова Елена Сергеевна
Государственный аграрный университет Северного Зауралья
преподаватель кафедры бухгалтерского учета, финансов и аудита

THE RULES OF THE BUDGET PROCESS

Zavyalova Elena Sergeevna
State agrarian University of Northern TRANS-Urals
lecturer, Department of accounting, Finance and audit

Бюджетирование не может существовать в компании само по себе, этим процессом нужно управлять, организовывать, контролировать. Для этого потребуется зафиксировать правила планирования во внутренних регламентирующих документах.

На предприятиях за организацию бюджетирования может отвечать планово – экономический отдел или бюджетная группа в его составе. Кроме того, возможно создание коллегиального органа при генеральном директоре – бюджетного комитета.

К функциям бюджетного отдела (бюджетного управления) относятся:

• подготовка соответствующих распоряжений и приказов, контроль выполнения бюджетных процедур и решение организационных вопросов, возникающих в ходе бюджетирования;
• развитие методологии бюджетирования, актуализация форм и методик;
• составление некоторых функциональных, а также основных бюджетов;
• представление бюджета на согласование совету директоров, бюджетному комитету или другому органу, утверждающему бюджет предприятия;
• превентивный контроль исполнения бюджета (визирование платежных документов на соответствие бюджетным лимитам), план-факт анализ;
• организация сбора фактической информации об исполнении бюджета, анализ исполнения бюджета;
• подготовка предложений по корректировке бюджета.
• поддержка справочной информации, используемой в системе бюджетирования.

Распределить эти функции внутри отдела можно следующим образом, руководитель подразделения определяет политику бюджетного процесса и отвечает за его организацию в компании. В состав отдела входят специалисты по функциональным и сводным бюджетам.

Специалист, закрепленный за определенным функциональным бюджетом, взаимодействует с его составителями, контролирует правильность формирования, сбор фактической информации, а также отвечает за анализ исполнения и методологическое сопровождение. В задачи специалиста по сводным бюджетам входит составление бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, а также осуществление всех функций по их сопровождению.

Необходимо убедиться в том, что все функции бюджетного отдела отражены в его Положении и должностных инструкциях сотрудников. Если отдел создается с нуля, то потребуется подготовить соответствующие нормативные документы и прописать в них необходимые задачи и функции. В то же время, поскольку в бюджетном процессе задействованы и другие подразделения компании, соответствующие функции также должны быть раскрыты в положениях этих подразделений и должностных инструкциях специалистов, отвечающих за планирование.

Бюджетный комитет – это временный орган, который создается для решения вопросов, связанных с бюджетом предприятия. В его состав могут входить финансовый директор, главный бухгалтер, заместители директора по функциональным блокам компании. Возглавляет комитет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Кроме непосредственно согласования и утверждения бюджета к функциям комитета относятся:

• контроль бюджетного процесса;
• принятие решения о составлении бюджетных статей;
• предоставление разъяснений, рекомендаций и указаний по вопросам, входящим в его компетенцию.

За неисполнение требований регламентов, невыполнение решений и рекомендаций бюджетного комитета последний вправе ходатайствовать перед генеральным директором о дисциплинарном взыскании или депремировании ответственного руководителя.

Положение о бюджетировании – основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы бюджетного управления, его периодичность. Его содержание может быть следующее:

• общие положения. Цели и задачи, принципы построения системы бюджетирования, виды деятельности компании, этапы бюджетного процесса;
• финансовая структура. В этом разделе описываются принципы построения финансовой структуры, виды ЦО, их ответственность и полномочия;
• методология бюджетного планирования. Состав и взаимосвязь бюджетов компании, методика планирования показателей и заполнения бюджетных форм;
• методология бюджетного контроля. Описание порядка сбора фактических данных об исполнении бюджета, принципы проведения анализа исполнения бюджета;
• регламент бюджетного процесса. В этом разделе раскрываются этапы бюджетного цикла, регламент формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджета;
• порядок изменения Положения о бюджетировании. В каких случаях происходит изменение Положения, какие изменения возможны, кто их осуществляет.

Регламент бюджетного процесса определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.

Прежде чем приступать к разработке регламента бюджетного процесса, стоит актуализировать организационно-функциональную структуру предприятия и продумать основные этапы бюджетного цикла. Как правило, этапы бывают такие:

• подготовка бюджета. В регламенте раскрываются основные мероприятия этапа, ответственные за них лица и подразделения, результаты и сроки. Мероприятия могут быть следующие: актуализация состава бюджетов и их статей, справочников, определение стратегических и макроэкономических показателей, проведение укрупненного расчета по бюджету, подготовка приказа о начале бюджетного процесса. Чаще всего за этап подготовки отвечает планово-экономический или бюджетный отдел;
• формирование бюджета. В регламенте приводится перечень бюджетов и подразделений, которые отвечают за их составление или предоставляют необходимую информацию. Также в регламенте описывается последовательность формирования бюджетов (какие из них можно готовить параллельно, а какие требуют последовательной подготовки) и указывается срок начала бюджетного процесса. Чем сложнее структура управления компанией, тем больше времени потребуется для подготовки и согласования бюджета. В среднем на составление одного бюджета необходимо отводить не менее трех дней, на его согласование с каждым ответственным лицом – не менее одного дня. Плюс к этому следует заложить время на доработку бюджетов;
• согласование и утверждение бюджета. Если предполагается, что согласование будет проходить в несколько этапов, это необходимо предусмотреть в регламенте. Здесь же стоит описать порядок корректировки бюджета на каждой итерации;
• контроль и анализ исполнения бюджета. Контроль бюджета осуществляется по итогам его исполнения, после получения фактической информации. Бюджетный отдел проводит сравнительный анализ запланированных и фактических показателей, выявляет причины отклонений. На случай, если ему потребуются дополнительные пояснения руководителей центров ответственности (например, относительно тех или иных отклонений), в регламенте стоит предусмотреть порядок таких запросов, а также обязанности ЦО ответить на них.

Регламент также должен предусматривать порядок корректировки бюджета (по результатам исполнения или по каким-либо другим причинам). Это позволит своевременно принять необходимые меры для предотвращения негативных тенденций в финансово-экономической деятельности компании.

Бюджетирование - это технология организации и управления компанией, основанная на достижении ее стратегических целей с помощью бюджетов - согласованных планов деятельности компании в целом и его структурных подразделений, выраженных в количественных финансовых показателях.

Бюджетирование - регулярно повторяющийся технологически сложный бизнес-процесс, в который вовлечены многие сотрудники предприятия. Для успешной реализации процедуры бюджетирования необходима формализация бюджетного процесса.

Основные документы, регулирующие процесс бюджетного управления предприятием:

· Финансовая структура - документ, структурирующий зоны финансовой ответственности предприятия.

· Положение о Бюджетном Комитете - документ, определяющий полномочия членов комитета по координации и контролю за процедурами бюджетного управления.

· Положение о Бюджетировании - документ, устанавливающий общие положения, основные понятия и методологию бюджетного процесса, а также укрупненный регламент бюджетного процесса. Положение о бюджетировании должно раскрывать также цели и задачи бюджетного управления в компании.

· Бюджетный регламент - документ, содержащий шаблоны форм бюджетных документов, инструкции и схемы процессов составления и утверждения бюджетов.

· Регламент исполнения платежей - документ, описывающий порядок прохождения, согласования и исполнения платежей.

· Положение о мотивации персонала - документ, описывающий принципы построения системы мотивации персонала предприятия, направленной на эффективное решение задач, стоящих перед предприятием, каждым сотрудником этого предприятия.

Бюджетный регламент должен давать четкие ответы на вопросы, связанные с процессом исполнения технологии бюджетирования. В Бюджетном регламенте должны быть указаны ответственные за каждую стадию бюджетного процесса.

Приложением к Бюджетному регламенту формируется график со сроками разработки, согласования, консолидации, анализа и утверждения бюджетов всех уровней.

Формализация методологических и организационных аспектов бюджетирования помогает определить взаимодействие структурных подразделений и обеспечить эффективное выполнение работ по формированию бюджета предприятия.

После разработки форм, методики составления и утверждения операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента.

21. Бизнес-план предприятия: сущность, структура.

Бизнес-план – документ, в котором систематизируются основные аспекты намеченного новой или действующей фирмой коммерческого мероприятия. Процедура разработки бизнес-плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избежать ошибок в управлении, распознать и оценить два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, новое законодательство, погода) т.е. то, что предприниматель не в состоянии изменить. По содержанию и назначению бизнес-планы достаточно многообразны. Среди наиболее распространенных типов бизнес-планы: Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснования стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов; бизнес-план компании (группы) - изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период, например, перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов; бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) - изложение перед высшим руководством компании плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли; бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора. В бизнес-плане предпочтителен скорее пессимистический, чем оптимистический прогноз, реалистическая оценка способностей предпринимателя, составляющего план, и возможностей, существующих для его бизнеса.

Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопросы, стоит ли вообще вкладывать деньги в данное дело и окупятся ли все затраты сил и средств. Он помогает предугадать будущие трудности и понять, как их преодолеть.

· резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана);

· сведения о компании (раскрываются содержание бизнеса и направления работы);

· «Среда для бизнеса» (раздел, в котором определяются объемы рынка сбыта для производимого продукта (услуг и т.п.), доля рынка, которую предполагается захватить);

· план по маркетингу и продажам (показывает планируемые объемы продаж и то, как это будет достигнуто);

· оперативный план (план приобретения оборудования, строительства, закупок и т.п.);

· план по трудовым ресурсам (подготовка, организация найма рабочей силы);

· финансовый план (где обобщаются прогнозные денежные потоки). Обоснованность и полнота этого раздела имеет особое значение в случаях, когда компания рассчитывает с помощью бизнес-плана привлечь сторонних инвесторов для реализации намеченных коммерческих мероприятий (проекта).

Бизнес-план - полезный инструмент контроля за состоянием дел. Используя его для наблюдения за результатами, можно уже по прошествии недолгого времени обнаружить те или иные отклонения, требующие корректировок, и своевременно поправить дело. Поэтому бизнес-план – документ адаптивный, он должен постоянно пересматриваться по ходу дела.

22. Финансовый план как составная часть бизнес-плана предприятия. Этапы составления финансового плана.

Финансовый план – важнейший элемент бизнес-планов, составляемых как для обоснования конкретных инвестиционных проектов и программ, так и для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью. Этот документ обеспечивает взаимоувязку показателей развития организации с имеющимися ресурсами. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того чтобы представить их в стоимостном выражении.

Основные этапы составления финансового плана на предприятии:

· прогноз объема реализации;

· производственный план;

В данной статье речь пойдет о регламентирующей документации, которая определяет каким образом в компании должен функционировать управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Кроме того, в данной статье будут определены требования к регламентации смежных подсистем управления, а также к объектам бюджетирования, в разрезе которых также реализуется полный цикл бюджетного управления (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»).

Последнее замечание является очень важным, т.к. если даже в компании будет разработан идеальный регламент бюджетирования, но при этом по всем остальным направлениям будет наблюдаться низкая степень регламентированности, то это очень сильно усложнит реализацию процесса бюджетирования.

Следует отметить, что поскольку бюджетирование является комплексной системой, оно тесно взаимодействует с другими подсистемами управления. Поэтому при разработке регламентов бюджетирования важным вопросом является стыковка системы бюджетирования с другими системами, в частности с системой стратегического управления и системой мотивации. Если в компании пока система стратегического управления не регламентирована, то можно для начала создать регламент, который бы определял порядок управления проектами развития (инвестиционными проектами) компании.

Классификация регламентов бюджетирования

В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль — машиностроение). Верхний уровень показателей — сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень — сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень — показатели деятельности центров ответственности.

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование — система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета . Нормативы позволяют:

• повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
• создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности; ± оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

• динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
• индекса цен на стратегически важные ресурсы;
• ставок налогов;
• ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
• базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:

1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
2. Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
3. В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
4. В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

• о начале разработки годового бюджета предприятия;
• о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

• наименование мероприятия;
• ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);
• ответственного за реализацию сотрудника;
• сроки реализации;
• необходимые ресурсы;
• планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана ) подразделения приведен в табл. 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ — главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля.

На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этот этап технический.

Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании с использованием финансовой модели бюджетирования .

Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок.

Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения — табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).

Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.

Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.

Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей

Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача — достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.

Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года — это уже тема другой статьи.

УТВЕРЖДАЮ

Директор

Управляющей компании ВТСП

______________>Ю.А. Акинфеев

« » 2009 г.

ПОЛОЖЕНИЕ О БЮДЖЕТИРОВАНИИ и планировании

Дата введения

«__»_________2017г.

Разработчик:

Заместитель

директора УК __________________

Согласовано:

___________________

___________________

г. Омск

1. Общие положения.

• Определения и термины.
• Требования к бюджетно-плановой системе.
• Принципы работы бюджетно-плановой системы.
• Структура бюджетно-плановой системы

1. План доходов и расходов.
2. Бюджет доходов и расходов.
3. Бюджет движения денежных средств.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной и плановой системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета.

• Определения и термины.

• Бюджет – финансовый документ, установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности на плановый период месяц.
• Финансовый план — финансовый документ, установленного формата, по которому происходит планирование и учет результатов хозяйственной деятельности на финансовый год компании.
• Обязательства по оплате – необходимые платежи, которые должны будут осуществлены компанией в плановом периоде. Включает в себя часть существующей задолженности, которая должна быть погашена в плановом период, а также авансовые платежи, которые должны быть осуществлены в соответствии с принятыми договорными обязательствами и требованиями законодательства.
• Плановый период — период, на который определяются все показатели и готовятся все планы, используемые в бюджетной системе.
• Текущий период – период, предшествующий плановому.
• БДР – бюджет расходов и доходов.
• БДС – бюджет движения денежных средств.
• ПДР – план доходов и расходов.
• Бюджетно- плановая система – набор форм, документов и регламентов, определяющих порядок подготовки, контроля исполнения и анализа результатов исполнения финансовых планов.
  • Цели и задачи бюджетирования и планирования.

Цель бюджетирования и планирования – создание инструментов планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности компании, основанном на систематическом прогнозировании развития компании путем составления бюджетов. Работа бюджетной системы направлена на обеспечение:

• Экономической эффективности через контроль и ограничение потребления подразделениями компании ее ресурсов;
• Приемлемого уровня совокупного объема обязательств компании;
• Сбалансированности поступления и использования финансовых ресурсов через контроль совокупных финансовых потоков предприятия.

Задачи бюджетирования :

• Планирование основных направлений деятельности компании в целом и структурных подразделений (ЦФО),
• Планирование доходов и расходов по различным направлениям деятельности,
• Планирование изменения задолженностей и собственных средств,
• Планирование использования материальных и людских ресурсов,
• Подготовка прогнозной финансовой отчетности,
• Контроль исполнения бюджетного плана,
• Анализ возможных изменений финансового состояния компании в результате реализации бюджетного плана.
  • Требования к бюджетно-плановой системе. Для реализации поставленной цели система должна отвечать следующим общим требованиям:

• Гибкость – система должна оставаться работоспособной при изменении внутренних и внешних условий хозяйствования, либо допускать возможность коррекции для поддержания работоспособности;
• Прозрачность – работа системы должна быть четко регламентирована, не должно допускаться неоднозначного толкования возможных вариантов решения возникающих перед системой задач, система должна допускать возможность сквозного контроля ее деятельности;
• Простота – система не должна требовать от специалистов компании наличия специальных навыков. Вместе с тем, предполагается, что специалисты предприятия должны быть знакомы с методиками бюджетно-финансового планирования и имеют навык работы на персональном компьютере.
  • Критерии, определяющие работу бюджетно-плановой системы.
• Компания исходит из бездефицитного бюджета платежных средств,
• Исходной информацией при определении затрат подразделений являются данные доходной части подразделений,
• Расходы по сделкам должны планироваться, оперативно корректироваться и быть привязаны к сделке;
• Переменные расходы (не по сделке) должны находиться в пределах утвержденных коэффициентов,

• Постоянные расходы должны находиться в пределах утвержденных лимитов,
• Формат представления и аналитические разрезы плановых и бюджетных данных должны быть сопоставимы с данными, используемыми в учете;
• Должен быть обеспечен оперативный учет и контроль движения финансовых и иных ресурсов.

• Принципы работы бюджетно-плановой системы:

• Принцип интегрированного планирования. Данный принцип предполагает, что отдельные планы и бюджеты увязываются в общую систему с помощью планово-контрольных расчетов, которые позволяют координировать все частные планы с точки зрения обеспечения прибыльности и ликвидности компании.
• Принцип последовательного планирования. Данный принцип предполагает, что процесс взаимоувязки и интеграции отдельных планов на период происходит последовательно во времени. Исходным пунктом планирования является планирование объема продаж.
• Принцип нормативного планирования . Требует установления значимых групп нормативов (стандартные издержки, лимиты по статьям расходов, нормативы запасов и др.). Данные нормативы устанавливаются финансово-экономической службой предприятия, уточняются в процессе составления бюджета и доводятся до подразделений;
• Принцип декомпозиции. Заключается в том, что каждый бюджет и план более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты и планы ЦФО третьего уровня являются вложенными в бюджеты и планы расходов ЦФО второго уровня и т.д. ;
• Принцип скользящего планирования . Данный принцип предполагает регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.
• Принцип единства бюджетно-плановой системы и сопоставимости бюджетных и плановых данных подразумевает единство формы планов и бюджетной отчетности, единство методологии и принципов организации бюджетного процесса в Компании;

• Принцип обязательности исполнения бюджетов подразумевает, что утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен к исполнению для всех структурных подразделений Компании;

• Принцип сбалансированности выгод и затрат предполагает, что выгоды, извлекаемые из использования бюджетной информации, должны превышать затраты на ее получение;

• Принцип напряженности и достижимости планов подразумевает необходимость формирования плана при соблюдении условия реальности его выполнения, с учетом оптимальной загрузки и занятости трудовых ресурсов;

• Принцип целевого характера плановых лимитов подразумевает, что денежные средства выделяются с обязательным обозначением направления их целевого использования;

• Принцип достоверности предполагает, что бюджетные данные должны правдиво представлять будущие операции и события;

• Принцип существенности подразумевает, что бюджет должен содержать такие данные, что их искажение или отсутствие может повлиять на управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной отчетности.

• Принцип осмотрительности предполагает определенную степень осторожности в процессе планирования доходов, расходов, с тем, чтобы доходы не были завышены, а расходы не были занижены;

• Структура бюджетно-плановой системы:

Бюджетно-плановая система состоит из:

• Плана доходов и расходов (ПДР) – это основные финансовые показатели на год по доходной и расходной части. Финансовый план на год составляется один раз в году, в конце текущего периода на плановый. Финансовый план на год корректируется ежемесячно, исходя из фактических показателей. Финансовый план на год формируется исходя из стратегических целей компании, это те показатели, которые необходимы собственникам и руководству, с установленной нормой прибыли. Формируется исходя из принципа напряженности и достижимости планов. План-фактный анализ по итогам периода месяц – это сравнение фактических показателей и плановых на год.
• Бюджет доходов и расходов (БДР) – это план расходов и доходов на плановый период (месяц), исходя из реально ожидаемых доходов и в соответствии с ожидаемыми доходами реально планируемых расходов.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС) – это план движения денежных средств, исходя из реально ожидаемых поступлений и выплат.

• Валюта бюджетно-плановой системы.

• Валюта ПДР – USD,
• Валюта БДР – USD, вся расходная часть, которая лимитируется в рублях требует пересчета по курсу начала планового периода,
• Валюта БДДС – рубль.

1. ПЛАН ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.

2.1. План доходов и расходов (ПДР) – это результат коллективной разработки плана деятельности компании на будущий финансовый год, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате планов в разрезе финансовой структуры компании (по центрам финансовой ответственности).

2.2. Принцип планирования основан на рыночном подходе, в соответствии с которым сначала формируется доходная часть плана, отражающая рыночный потенциал компании (прогнозный объем продаж), затем формируется расходная часть плана, как производная от доходной и отражающая затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения в будущем периоде запланированных доходов.

2.3. Ответственным за сбор необходимых данных, их консолидацию и подготовку сводного плана по компании является финансово-экономический отдел, конкретно сотрудник (ки), назначенные приказом по компании.

2.4. Процедура планирования.

• Формирование доходной части по ЦФО прибыль. Доходная часть должна формироваться в соответствии с финансовой структурой компании. Сначала формируется доходная часть ЦФО прибыль третьего уровня, далее второго с вложениями ЦФО третьего, и в конце ЦФО прибыль первого уровня. Данные показатели должны формироваться руководством и собственниками компании, на основе данных предыдущих периодов, а так же в соответствии с данными о динамике рынка, предоставленными отделом маркетинга. Например, если 3 года подряд динамика прироста объема продаж была 40 % и аналитики прогнозируют рост рынка, то объем продаж ЦФО прибыль целесообразно определять в соответствии с данной динамикой. При формировании сводных данных объема продаж по группе компаний важно учитывать закрытие ЦФО или открытие новых. Кроме этого будущие плановые показатели напрямую зависят от выбранного стратегического развития компании. Если, это захват рынка и демпинг, то показатель чистой наценки в % выражении должен понизиться, но в абсолютных цифрах вырасти, за счет роста объема.

Таблица 1. Прогноз основных показателей компании.

В данной таблице целесообразно проанализировать доходную часть планового года по основным показателям реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль. Соответственно, не возможно определить некоторые показатели, без определения сумм расходов. Но расходная часть определяется предварительно, далее будет использована для сравнения,после сбора всей информации.

• Формирование расходной части по переменным издержкам. Переменные издержки целесообразно анализировать, отталкиваясь от коэффициентов (% соотношения расходов по статье к реализации). При этом отталкиваться нужно от реализации из таблицы 1, не обращая внимание на ожидаемые показатели переменных издержек. В формировании предварительных данных по расходной части по переменным издержкам должны принимать участие руководители департаментов на основе выданных планов по реализации, а так же возможных коэффициентов. Коэффициенты переменных издержек зависят от стратегии продаж на плановый период. Например, принято решение повысить чистую наценку за счет продажи услуг дополнительная упаковка товара. Ранее такая услуга не продавалась, а просто учитывалась в расходной части и т.д. Структура переменных издержек напрямую связана со стратегией развития компании и целями, которые компания ставит на планируемый период. Формировать данные таблицы руководителям ЦФО помогают сотрудники финансово-экономической службы.

Таблица 2. Пример таблицы для анализа переменных издержек.

• Формирование расходной части по постоянным издержкам. В формировании данных участвуют непосредственно руководители ЦФО, исходя из заключенных контрактов на год (аренды и пр.), а так же в зависимости от стратегии компании. Формировать данные таблицы руководителям ЦФО помогают сотрудники финансовых служб. Например, данные о факте предыдущего периода для сравнения формируются финансово-экономической службой.

Таблица 3 . Пример таблицы для анализа постоянных издержек и определения лимитов .

В данной таблице необходимо проанализировать структура постоянных расходов, вес каждой статьи (% в структуре постоянных издержек), % прироста (динамика прироста постоянных издержек должна быть меньше динамики пророста объемов продаж. Хороший показатель – это постоянное уменьшение постоянных издержек

• Сведение всех данных в единые табличные формы по каждому ЦФО и в целом по компании. Сравнение полученных основных показателей с желаемыми, корректировка. Данную работу проводит финансово-экономическая служба.
• Согласование – процесс обсуждения целевых показателей первичного плана между двумя и более участниками планирования. Проводиться на одном уровне (горизонтальное согласование) с целью устранения противоречий и обеспечения соответствия ПДР возможностям и интересам всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.
• Утверждение – изменение статуса ПДР с его соответствующим оформлением (приказ с основными показателями по каждому ЦФО, с лимитами расходов и показателями доходов). Означает принятие данного ПДР в качестве директивного для всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.

2.5. Правила оформления ПДР:

• ПДР, как директивный документ оформляется для каждого ЦФО отдельно, для руководства – сводная по группе компаний.
• ПДР оформляется в таблице excel, по принципу декомпозиции, и переносятся в 1 С по каждому ЦФО.
• Формат ПДР (последовательность и группировка статей) соответствует принятому в компании формату отчета о прибылях и убытках.

Таблица 4. Пример сводного ПДР . В данной таблице представлены основные статьи расходов и доходов, в ПДР все статьи должны быть развернуты, в соответствии с перечнем статей ПиУ.

2.6. Правила корректировки ПДР. ПДР подвергается корректировки ежемесячно, на основе данных план-фактного анализа, данный отчет описан в альбоме форм Положения об управленческой отчетности. Корректировка проходит по следующим правилам:

• Отклонение от выполнения плана в сторону увеличения (перевыполнение) по доходам (реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль), не переноситься на следующие периоды.
• Отклонение от выполнения плана в сторону уменьшения (невыполненный план) по доходам (реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль) переноситься на следующий период. Невыполненный объем по доходам первого месяц квартала переноситься равными долями на 2 следующих. Невыполненный объем по доходам второго месяца квартала переноситься на третий. Невыполненный объем по доходам третьего месяца квартала переноситься равными долями на три месяца следующего квартала.
• Переменные расходы меняются в зависимости от изменения плановых показателей по реализации.
• По постоянным расходам проводиться ежемесячная работа по анализу и прогнозированию. При превышении лимитов расходов, при изменении расходов, в связи с изменениями договоров с подрядчиками и т.д. – требуется заново составлять перечень лимитных статей и проходить процесс согласования. Постоянные расходы (лимиты) могут изменяться в сторону уменьшения, при прогнозном и фактическом не выполнении плановых показателей.

2.7. Регламент сбора данных для формирования ПДР.

1. БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.

3.1. Бюджет доходов и расходов (БДР) – это план расходов и доходов на плановый период (месяц).

3.2. БДР строиться исходя из реально ожидаемых доходов.

3.3. БДР необходим для того, чтобы планировать реальные показатели на месяц и при необходимости (убытках) влиять на уменьшение расходной части, а так же для контроля лимитов расходов.

3.4. Для формирования БДР необходимо собрать БДР по каждому ЦФО и в целом по компании по принципу декомпозиции.

3.5. Более подробно регламент, табличные формы и схема работы описаны в Альбоме форм БДР.

3.6. Бюджет собирается с помощью таблиц excel финансово-экономическим отделом, сотрудниками, назначенными приказом по компании. Далее бюджет заноситься в 1 С, для контроля финансово-экономического отдела над лимитами расходов.

3.7. Данный отчет позволяет в оперативном режиме предвидеть возможные отклонения от плана доходов и расходов (ПДР) и влиять на ситуацию.

1. БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ (БДДС).

• БДДС – отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия.
• С точки зрения направленности денежных потоков существует два их вида:

• Поступления в компанию.
• Выбытие из компании.
  • Через БДДС планируются, учитываются и анализируются:
• Направленность денежных потоков.
• Объемы конкретных выплат и поступлений.
• Даты совершения платежей и поступления денег.
• Остаток (сальдо) денежных средств в кассе и на счетах на конкретные даты.
  • БДДС позволяет управлять платежеспособностью компании, а именно:
• Поддерживать на счету необходимый для произведения всех запланированных платежей объемы денежных средств.
• Избегать кассовых разрывов – превышений в определенные периоды платежей над поступлениями.
• Снижать уровень временно свободных, т.е. неработающих и не приносящих дохода денежных средств управляя таким образом, не только платежеспособностью, но и, в некоторой мере прибыльностью компании.

• В компании формируется БДДС с разбивкой по дням.
• Формат БДДС (последовательность и группировка статей) соответствует принятому в компании формату отчета о движении денежных средств.
• Принципы формирования БДДС.

• БДДС по поступлениям денежных средств формируется в 1 С на базе план-бюджета сделки. Для этого менеджеры еженедельно, каждый первый рабочий день недели должны проводить корректировку дат оплат от клиента.
• БДДС расходов по сделке так же формируется в базе «Оперативный и управленческий учет» С на базе план-бюджета сделки.
• Бюджет остальных расходов формируется ежемесячно в базе «Оперативный и управленческий учет» по каждому ЦФО с помощью документа требование. Ниже приведен пример требования для планирования выбытий денежных средств. Столбцы статья, требуемая сумма, нал/безнал, основание, дата – заполняет инициатор. Столбцы месячный лимит, отклонение – автоматически формируются на основе ПДР. Столбец приоритет формирует сотрудник финансово-экономической службы, ответственный за проверку статей, целесообразность оплаты и т.д. Столбец оплачено формирует сотрудник, который осуществляет платеж по данному требованию на деньги.
• Расходы, могут быть плановыми и внеплановыми. По плановым расходам требования должны быть сформированы не позднее 25-го числа месяца в базе «Оперативный и управленческий учет». По внеплановым расходам данные должны быть поданы минимум за 5 рабочих дня до необходимого платежа и утверждаются только руководством компании (Директор УК и собственники).
• В случае, если постоянный плановый расход не был оформлен своевременно, платеж может быть задержан, а сотрудник, который задержал подачу информации может понести административное наказание, на усмотрение руководства.
• Требование – это заявка на денежные средства, сумма в заявке может не совпадать с реальной суммой по счету. Поэтому, за не позднее, чем 3 рабочих дня до необходимого платежа в финансово-экономический отдел должны быть предоставлены документы, на основании которых осуществляется платеж.
• БДДС формируется в базе «Оперативный и управленческий учет» на основе данных из план-бюджета сделки и требований. В БДДС для осуществления оплат попадают только утвержденные требования. Перенос дат платежа возможен из таблицы БДДС в базе «Оперативный и управленческий учет. БДДС можно сформировать на месяц, неделю, день. При этом, остаток денежных средств в кассе должен быть расшифрован по местам хранения. План поступлений так же пользователь отчета должен иметь возможность посмотреть развернуто, по всем клиентам.
• Каждой статье расходования денежных средств присваивается один из следующих платежных приоритетов:
• приоритет первой очереди — платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;
• приоритет второй очереди — платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до пяти банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
• приоритет третьей очереди — платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на пять банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.

• Этапы формирования БДДС.

• Планирование – ответственные сотрудники оформляют необходимые документы в базе «Оперативный и управленческий учет».
• Согласование – ответственные сотрудники проводят согласование, проверку, изменение плановых статей выбытия, а так же обозначение приоритетов платежа.
• Утверждение – руководство компании утверждает БДДС на месяц. С момента утверждения БДДС – это директивный документ, по которому проводят платежи финансовый отдел и бухгалтерия.
• Корректировка – еженедельно проводиться корректировка БДДС, в соответствии с выполнения плана по поступлениям. При не выполнении плана по поступлениям – финансово-экономический отдел в праве провести корректировку в сторону уменьшения плановых выбытий из компании, либо перенос сроков. Но в при любом изменении в БДДС финансово-экономический отдел обязан сообщить о проведенных изменениях инициаторам платежей.
  • Регламент сбора данных.

• БДДС формируется по принципу объединения ЦФО в базе «Оперативный и управленческий учет». Сводная БДДС по компании не формируется.
• БДДС формируется по операционной деятельности. По финансовой и инвестиционной БДДС формируется, согласуется и утверждается только руководством компании.