Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании. Оценка персонала: разрабатываем критерии Ежегодная оценка деятельности сотрудников пример

В чем отличия оценки сотрудника и руководителя, как увидеть результаты труда, которые "как будто не видны", какие методы в помощь, какие принципы важны как воздух - рассказала Татьяна Золотарева , вице-президент по персоналу компании "Техносерв".

- Татьяна, в чем отличие оценки руководителя и сотрудника?

В оценке руководителя и сотрудника существуют как общие подходы, так и значимые различия. Если говорить об общих чертах, то и руководителя, и сотрудника целесообразно оценивать в трех ключевых направлениях. Первое - это фактическая результативность труда, которая обычно выражается в KPI. Как мы знаем, существуют персональные KPI, в то же время есть общие KPI подразделения, компании. Так или иначе, это измеримые результаты труда, которые можно выразить в конкретных цифрах и показателях, нормировать и т.п. Второе направление - оценка личностно-деловых качеств, так называемые soft skills. Это все, что связано с влиянием характера человека, его личности на эффективность работы.

К примеру, к универсальным soft skills относятся коммуникативные навыки сотрудника, его способность работать в команде. Если речь идет о руководителе, то обязательно оцениваются лидерские качества.

К третьему направлению относят профильные, профессиональные компетенции - hard skills. Речь идет о знаниях и профессиональных навыках сотрудников (образование, различные курсы повышения квалификации и т.п.) Данное направление считается одним из самых легко измеримых с точки зрения проведения оценочных работ.

За время работы нашей компании - нам уже 25 лет - сформировались свои традиции оценки персонала. Многообразие существующих подходов к оценке мы применяем гибко и целесообразно стоящим перед нами задачам и текущей ситуации. Если говорить о ежегодной процедуре оценки, последние несколько лет мы используем принцип АВСD-ранжирования. Он строится на экспертном анализе руководителем результатов деятельности и потенциала своих подчиненных. В результате каждый сотрудник подразделения относится к определенной группе (А/В/С/D) , характеризующей его эффективность, потенциал, ценность для подразделения и компании в целом, определяющей вектор рекомендуемых в его отношении управленческих решений.

Для оценки ключевых сотрудников компании (в их числе, к примеру, менеджеры по продажам) применяется Ассессмент Центр. Это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, направленный на выявление уровня развития профессионально-важных качеств (компетенций) и потенциальных возможностей сотрудников, с целью формирования индивидуальных планов развития.

При проведении Ассессмента используется два типа упражнений: индивидуальные письменные упражнения; групповые устные упражнения. В одной группе Ассессмента могут единовременно оцениваться не более 6-8 сотрудников. При этом по правилам процедуры, на каждых двух оцениваемых приходится отдельный наблюдатель (эксперт, проводящий оценку).

При проведении любой оценочной деятельности нельзя забывать о следующих компонентах: оценка должна быть регулярной, последовательной и максимально объективной. Как мы все понимаем, одинаковых подразделений/отделов и людей не существует, а потому необходимо учитывать культуру, субкультуру и реалии конкретных личностей, которые находятся на оценке для того, чтобы проработать максимально объективные инструменты. Хорошая оценка для сотрудников славится обратной связью и конкретными рекомендациями по их развитию.

Любой метод оценки сотрудников можно применять как к руководителям, так и к линейным сотрудникам. Основное отличие заключается в том, что конкретно оценивается у руководителя и, что - у сотрудника.

Для примера, возьмем условное подразделение (отдел), состоящий из 5 человек и его руководителя. Рядовой сотрудник обладает личной производительностью, качествами и компетенциями. При проведении оценки рассматриваются его индивидуальные результаты труда (насколько своевременно и качественно он выполняет свои задачи, сколько он отработал запросов/вызовов, подготовил документов и т.д.) Допустим, что в целом наш сотрудник работает эффективно. Однако в отделе их пять. Это означает, что нам необходимо оценить также способность данного сотрудника работать в команде - каким образом он влияет на коллег, способен ли выполнять общекомандные задачи и т.п. Таким образом, при оценке рядового сотрудника он рассматривается в качестве автономной единицы команды, которая также влияет на других сотрудников и общекомандный результат подразделения в целом.

Оценивая руководителя отдела, мы понимаем, что ранее, скорее всего, он также занимал должность рядового сотрудника, работал автономно, однако сейчас перешел на руководящую должность. Сегодня его профессиональные знания также важны и значимы, однако фокус оценки смещается на то, насколько эффективно работает его команда , и какие результаты эта команда показывает. Главным образом оценка руководителя подразделения происходит за счет оценки эффективности работы вверенных ему сотрудников и блока бизнес-процессов организации.

При целевых исследованиях, помимо предоставления обратной связи каждому сотруднику, мы готовим консолидированный отчет для руководителя с конкретными рекомендациями - как можно использовать подтвержденные компетенции участников его команды максимально эффективно во благо подразделения, компании.

- Каков подход к оценке сотрудника - на что рекомендуете обратить особое внимание?

Как уже было сказано, существует три ключевых направления оценки сотрудника. Обычно процесс оценки начинается с рассмотрения производительности сотрудника. Чаще всего в компаниях именно данная оценка является базовой. Не секрет, что высокая производительность - повод подумать о повышении работника, а низкая - может служить поводом для ротации и даже увольнения.

Оценка производительности сотрудника осуществляется посредством анализа его KPI, плюс экспертные отзывы руководителя о выполнении сотрудником индивидуального плана работ и профессионального развития. Легче всего оценить производительность сотрудников подразделения, где бизнес-процессы предельно нормированы, а результаты труда легко измерить. К примеру, в службе ИТ-поддержки (ServiceDesk) - это количество отработанных заявок, время их обработки и т.д. Для того, чтобы проранжировать сотрудников по степени производительности, руководителю достаточно составить матрицу показателей труда и по ней сопоставить результаты работы сотрудников, выделить наиболее и наименее эффективных.

В случае, если в компании стоит задача минимизации времени и трудозатрат на проведение оценки персонала, как правило, в первую очередь внимание уделяется сотрудникам с наименьшей результативностью (где имеют место регулярные сбои, ошибки в работе, где существует потребность в корректировке профессионального поведения сотрудника), а также специалистам с наибольшим потенциалом, выполняющим наибольший объем работ и рассматривающихся на должности руководителей или их заместителей.

Если выявлено снижение результативности работника, то в данном случае необходимо перейти к двум оставшимся направлениям оценки - личностно-деловым компетенциям и профессиональным знаниям. Чаще всего причина кроется в недостатке знаний,либо личностных способностей. К примеру, очевидно, что неразумно ставить интроверта на должность, связанную с ведением переговоров. Необходимо также смотреть на работу сотрудника в команде. Излишняя конфликтность работника с высокой долей вероятности будет мешать общекомандной работе. Поэтому, оценивая сотрудника, нельзя забывать о рассмотрении не только его персональной эффективности (хотя она и стоит на первом плане), но и других качеств, значимых для того или иного подразделения и вида деятельности.

Стоит отметить, что именно оценка личностно-деловых качеств осуществляется в компаниях сложнее всего, так как требует значительных организационных затрат и глубокой экспертной проработки. Для этого существует множество методов оценки. Среди них - "Оценка 360". Она подразумевает наличие модели компетенций, принятых для сотрудников компании в целом и для конкретных подразделений в частности. К примеру, в нее могут входить: лояльность компании, эффективная коммуникация, ответственность за результат. Для проведения оценки создается оценочная форма, в рамках которой руководитель и другие эксперты, участвующие в оценке (коллеги/внешние партнеры и т.д.) могут оценить сотрудника, с использованием представленной системы критериев и баллов. Опросный лист может выглядеть по-разному. Другие распространенные методы оценки - уже упомянутые выше Ассессмент Центр , либо ранжирование по системе ABCD.

Читайте также: Результаты оценки персонала: как принимать взвешенные управленческие решения

Как правило, и область личностных компетенций, и сфера профессиональных знаний любого сотрудника подлежат корректировке и развитию, при наличии у него собственной заинтересованности, мотивации и готовности к изменениям. Сделать это можно путем дополнительного обучения, предоставления качественной обратной связи и т.д. Ежегодная оценка - это отличный способ подвести итоги работы сотрудника и показать его слабые стороны, выработав совместную стратегию корректировки.

Всего выделяют три уровня оценки персонала. Первый - локальный (оценка сотрудников). Второй уровень - оценка подразделений. Третий - это общекорпоративное исследование, которое проходит на уровне всей компании. Уровень оценки выбирается в зависимости от того, что наиболее релевантно ситуации, что позволит компании вскрыть проблемные области. При этом необходимо понимать, что основная задача сотрудников компании - не выступать в качестве испытуемых, а выполнять свои рабочие обязанности. Таким образом, один из критериев, который необходимо учитывать - это минимальные временные затраты на проведение оценочных мероприятий.

- Каков подход к оценке руководителя - на что рекомендуете обратить особое внимание.

Эффективность работы руководителя, как правило, оценивается прямо пропорционально эффективности работы его подразделения. Если подразделение со своими задачами не справляется или справляется недостаточно хорошо, то необходимо искать корень проблемы. А крыться он может как в различных "внешних" причинах, так и в личности самого руководителя.

Во-первых, любой руководитель должен обладать незаурядным набором качеств , которые принято включать в модель управленческих компетенций. К ним относятся: организация работ, принятие решений, делегирование, способность эффективно управлять как отдельным членом команды, так и всей командой в целом, эффективная коммуникация и умение распространять свое влияние, лидерство, мотивация сотрудников и многое другое.

Следующими по значимости идут профессиональные компетенции и знание руководителем организации особенностей бизнеса, в которой он работает. Безусловно, руководитель должен обладать профильными знаниями по своему направлению, ведь это обеспечивает ему не только экспертное лидерство, но и грамотное принятие решений. Знание особенностей организации также повышает управленческую эффективность руководителя, ведь в каждой компании существуют свои формализованные и "негласные" правила, а также принятый стиль управления и организация труда. Лояльность руководителя своей компании также очень важна и, как правило, обеспечивает и лояльность сотрудников внутри его команды.

Здесь стоит отметить, что любая оценка руководителя не может идти без оценки деятельности подразделения и не заменяется оценкой только эффективности персонала. В большинстве случаев они дополняют друг друга.

- Как управленческие функции в целом "усложняют" процесс оценки?

Как уже было озвучено выше, понятие "эффективный руководитель" включает обширный набор требований, которому человек должен соответствовать. Важно из этого перечня выделить те качества, которые важны для конкретного подразделения конкретной компании.

Во-первых, важно отметить, что руководители избегают проведения собственной оценки. Во-вторых, чаще всего руководители знакомы с инструментами оценки, и это знание дает им возможность достаточно проецировать социально-ожидаемые поведенческие индикаторы, которые они хотят, чтобы с них считали. Нередки случаи, когда при оценке руководителей умышленно приходится создавать поле некомфортных условий , чтобы определить действительные качества руководителя. В-третьих, очень часто оценка все же проходит в искусственных условиях, в том числе в Ассессмент Центре, и HR приходится преодолевать сложность на уровне сбора дополнительной информации о том, как руководитель ведет себя в непосредственной жизни, а не в процессе оценки. Оценка выполнения ряда упражнений в условиях, где находятся участники равные или выше по статусу, не равна оценке управления собственной командой.

Данные три компонента являются одними из ключевых. Понятно, что оценка сотрудников - это чаще всего потоковое действие. Происходит выработка единой концепции и ее запуск на всю компанию. Оценка руководителей - это "штучный продукт" , требующий более филигранного подхода и более качественной обработки.

Кроме того, одним из усложняющих факторов оценки руководителей является их высокая загрузка, а вследствие этого - отсутствие времени, которое они могут уделить для проведения качественной оценки своей деятельности. В этом случае, на мой взгляд, наиболее эффективным для руководителя является проведение оценки по модели Ассессмент Центра, которая позволяет оценить именно личностно-деловые качества человека, а также оценить управленческие навыки. Дополнительно к этому можно отдельно оценить работу подразделения и совместить полученные результаты оценки.

В заключение хочу подчеркнуть, что при проведении любой оценки должны быть максимально исключены ошибки, поскольку это колоссальная ответственность. Оценка и ее результаты не могут быть поверхностными. Любая оценка должна быть экспертной и направленной на получение конкретного результата. Итоги оценки являются конфиденциальной информацией. Мы поддерживаем и применяем этот принцип, поскольку люди не должны воспринимать оценку как некий инструмент, влекущий за собой обнажение слабых качеств сотрудника во вне, что может повлиять на их дальнейшую работу в организации. Все оценочные мероприятия рекомендуется проводить на позитивной волне, поддерживая целевым PR внутри компании.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Среди руководителей и кадровых работников бытует мнение, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда.

Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь план или сделаешь ошибку в работе – получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает в организации структуру бизнес-процессов.

В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании. То есть сотрудники не знают и не могут объективно оценить, как смотрят на их работу руководство и коллеги.

При этом руководитель, будучи убежденным в огромном значении материальной заинтересованности сотрудников, даже не подозревает, насколько велика степень его влияния на нематериальную мотивацию. В этом случае эффективность работы персонала компании напрямую начинает зависеть от субъективного мнения руководителя, оценивается «по настроению» и проявляется в соответствующих терминах, категориях и суждениях, что в свою очередь приводит к усугублению конфликтов в коллективе. Решение этой проблемы – в выделении устойчивых критериев взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу.

При опоре руководителей на внешние формы мотивации не всегда учитываются психологические особенности внешней престижной мотивации в формировании устойчивой внутренней мотивации. Даже если руководитель выделил основные критерии актуальные для развития компании, сам придерживается этих критериев и требует их соответствия от своих сотрудников, то для самих работников остается проблема оценки себя и своих коллег по этим критериям. То есть, здесь уже присутствует субъективность в оценочных суждениях самих сотрудников.

Для развития устойчивой внутренней мотивации сотрудников необходимым условием является четкое представление о себе в глазах руководства и других сотрудников компании.

Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть, после проведения мониторинга сегодня, сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям. При этом ему сообщается, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями.

Матричный мониторинг был разработан И.В. Шабельниковым как метод усовершенствования системы работы компании.

Вкратце суть методики заключается в выделении нескольких оценочных критериев, значимых для руководства, непосредственной оценки и сравнении результатов, полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела и себя включительно по соответствующим критериям. Полученные результаты отношения субъекта к группе заносятся в единую для всех субъектов таблицу, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории. Практически методика оценки рангового положения каждого сотрудника проводиться по заданным оценочным критериям следующим образом: сотрудники ранжируют как себя, так и своих коллег из отдела, определяя место каждому сотруднику от самого высокого (например, «10» при количестве сотрудников в коллективе равном 10) до самого низкого (ставят «1», если сотрудник по личному мнению заполняющего не обладает данным качеством или оно менее развито у него по сравнению с другими сотрудниками). При расстановке баллов в строке повторение не предусматривается. После чего данные анализируются и выявляются те сотрудники, которые заняли лидирующее место по актуальным для компании качествам.

Применяем теорию на практике

Данный мониторинг был применен в крупной оптовой компании (количество сотрудников – более 300 человек, имеется 6 филиалов по России).

Работа в компании проводилась в несколько этапов.

1 этап. Диагностика проблемных мест. Ее реализовали в виде анонимного анкетирования, целью которого было узнать мнение сотрудников, сформировать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками и руководством, об отношении работников к корпоративной культуре компании.

В предлагаемой анкете было задано 37 вопросов (см. Таблицу 4. Данные по анкетированию представлены в графе «До мониторинга»).

По результатам анкетирования выявились следующие проблемы:

• низкая мотивация сотрудников на активную работу и выполнение своих должностных инструкций;
• проблемы взаимоотношений внутри коллектива (негативная коммуникация сотрудников внутри коллектива);
• неудовлетворенность руководителей компании мотивированностью сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.

2 этап. Выбор оценочных критериев. Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству компании было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития компании и межличностного отношения сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент. Из предложенного списка руководители выбрали критерии, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Оценочные критерии

Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллективы компании таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.

3 этап. Проведение оценки. Первое коллективное проведение матричного мониторинга сопровождалось разъяснительной работой, как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице.

Периодическое проведение оценки акцентировало внимание сотрудников именно на критериях актуальных для развития компании и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.

Обратная связь сотрудникам в отношении результатов оценки проводилась путем опубликования результатов оценки во внутрикорпоративной газете, где были представлены «чемпионы» по оцениваемым категориям. После проводимой оценки и выявления «чемпионов» по итогам проведения нескольких мероприятий и при праздновании знаковых дат компании «лидеров» награждали.

Мониторинг длился 8 месяцев и включил в себя четыре мероприятия по оценке корпоративных критериев. Были выявлены изменения в мотивации сотрудников, а также в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании. Полученные результаты представлены в таблице 4 в графе «После мониторинга».

Перед внутрикорпоративной работой и после нее была проведена методика выявления мотивации профессиональной деятельности К. Замфир. Результаты показали, мотивационные предпочтения, сформированные в процессе мониторинга, оказали влияние на мотивационный комплекс сотрудников в целом (см. Таблицу 2).

Таблица 2. Мотивационные предпочтения сотрудников

Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0, 575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег на 0, 695. Так же по полученным данным стремление к продвижению по работе увеличилось на 0,385, удовлетворение от самого процесса и результата работы тоже увеличилось и составило 2,12. Все эти показатели говорят о смещении акцентов предпочтений сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, в результате чего ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и желание работать в компании стало оцениваться не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление в продвижении по работе, социальный престиж).

Далее были определены соотношения видов мотивации сотрудников, которые показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (см. табл. 3).

Таблица 3. Мотивационный комплекс профессиональной деятельности сотрудников

При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ>ВПМ>ВМ и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через год при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнения своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.

Справка

Положительное и отрицательное подкрепление в системе деятельности компаний привносит определенный колорит понимаю того, что же такое мотивация. Внешняя мотивация является важнейшей составляющей в проявлениях человека в социуме, в устремлениях и поощрениях являющихся главной составляющей окружения. Сюда можно отнести такую внешнюю мотивацию как деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, достойная эстетика быта (машина, квартира, компьютер и пр.). Все приведенные варианты внешней мотивации могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, если сотруднику выплачивают премию и хвалят, то это будет положительной внешней мотивацией, а отрицательная внешняя мотивация будет работать в противоположном случае, когда на совещании будут высказывать недовольство работой сотрудника, да и штраф тоже сюда же будет относиться.

Внутренняя мотивация в работе компаний руководством не так часто оценивается как хотелось бы, при этом и не всегда учитывается в современных экономических отношениях, хотя, зная побуждения своего подчиненного, зная почему и как действует сотрудник в различных ситуациях, делает руководителя по-настоящему знатоком своего коллектива и дает несомненные преимущества в качественной работе всей компании и получаемых ею результатов.

Внутренняя мотивация это то «топливо», которое поддерживает и побуждает действовать человека в сложившихся ситуациях. Примером внутренней мотивацией может быть самоутверждение, самореализация, личностный рост, потребность в общении и др. Устойчивость внутренней мотивации проявляется в постоянстве акцентирования сотрудником своих предпочтений, в ярко выраженной потребности реализации определенных побуждений.

Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования, показал изменение в отношении к коллективу, компании и руководству в целом.

Таблица 4. Оценка профессиональной деятельности компании

По представленным в таблице данным наглядно видны изменения в предпочтениях и оценках сотрудников. Так, по итогам первичного опроса сотрудники обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управлению подразделениями, мотивацию. При повторном опросе мнение сотрудников изменилось, и основной акцент был перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество товара и транспорт.

Интересно то, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений, ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных и карьерных возможностей для сотрудников остаются неизвестными, что выражается в затруднении с ответом у 27% сотрудников.

Также в результате проводимого мониторинга акцент на межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место и особое значение приобрели проблемы профессионального плана, в частности режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством компании.

Результаты мониторинга

В результате проведенного анализа было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, а также в оценке профессиональной деятельности.

Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, авторы статьи пришли к выводу, что для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников. Использование формирующего эксперимента методом матричного анализа, который должен проводиться периодически и на котором акцентируется работа в компании, приводит к улучшению рабочей атмосферы внутри компании.

Таким образом, для развития межличностных отношений в корпоративной культуре компании нужно их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии.

Данные мероприятия возможны с помощью выработки критериев, являющихся стандартами корпоративной культуры и периодической оценки по данным критериям сотрудников. Формирования положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании сотрудников, так как мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании.

Потребность в развитии межличностных отношений во внутрикорпоративной культуре была вызвана большим количеством не разрешаемых проблем компании. При этом акцент внимания руководителей структурных подразделений и вышестоящего руководства сводился к решению производственных задач, не учитывающих нужды и интересы сотрудников.

Мероприятия, связанные с проведенной внутрикорпоративной работой, анализом мотивационных предпочтений сотрудников, привили к повышению заинтересованности коллектива, выявлению развитию межличностных отношений по критериям корпоративной культуры, а так же понизили уровень и выраженность грубой оценки руководящего состава в отношении своих подчиненных.

В корпоративной культуре компании межличностные отношения приобретают большую прозрачность, благодаря периодической оценке у сотрудников возникает общее представление о положении коллег в пространстве корпоративной культуры. Общее представление о своем положении и положении коллег в пространстве корпоративной культуры позволяет сотрудникам определить свое профессиональное место в коллективе, что оказывает влияние на уровень личностной мотивации.

Проведение периодического матричного анализа в рамках коллектива способствует организации эффективной профессиональной деятельности и увеличивает заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.

— это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или .

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
• работники ;
• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, и результативность труда.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2. косвенные показатели , характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Этапы оценки:

1. описание функций;
2. определение требований;
3. оценка по факторам конкретного исполнителя;
4. расчет общей оценки;
5. сопоставление со стандартом;
6. оценка уровня сотрудника;
7. доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

• оценка потенциала работника;
• деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала . Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность . Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей . Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии . Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты . Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью . Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы . 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации . Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением , как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации . Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

«Человек на своем месте»… Для нас такой подход к использованию потенциала каждого сотрудника - норма. Чтобы выявить способности людей и определить перспективы их развития, мы применяем самые современные методики. Самое главное, оценка персонала дает руководству компании ценнейшую информацию для принятия управленческих решений, помогает эффективной организации всех остальных HR-процессов. Знание сильных сторон сотрудников, их потребностей и мотивов помогает нам прицельно развивать людей и своевременно продвигать их по карьерной лестнице.

Основа управления персоналом ДТЭК - система управления эффективностью, в рамках которой реализуется «трехмерная» модель оценки, позволяющая измерить результативность, компетентность и потенциал человека (рис. 1 ).

Рис. 1. «Трехмерная» модель оценки

Основоположник научного менеджмента Питер Друкер утверждал: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Поэтому в нашей компании оценка - один из важнейших процессов, обязательная составляющая всех этапов управления персоналом (рис. 2 ): подбор/назначение; постановка целей/оценка; вознаграждение; развитие персонала; оценка эффективности деятельности.

Рис. 2. Модель управления персоналом ДТЭК

За проведение оценки персонала в нашей компании отвечает департамент по развитию персонала корпоративного центра и соответствующие подразделения на предприятиях. Департамент по развитию персонала состоит из четырех отделов:

1) оценки и развития персонала;
2) дистанционного обучения;
3) управления кадровым резервом;
4) Академии ДТЭК.

Основной целью департамента является создание и управление системой оценки и всестороннего развития персонала компании, а основными задачами :

• разработка и реализация процедур оценки;
• создание обучающих программ;
• координация процесса развития сотрудников;
• консультирование и помощь работникам других подразделений в выполнении их планов развития.

При реализации своих задач департамент активно взаимодействует с другими подразделениями компании - не только в сфере управления персоналом, но и на производственных направлениях.

В процессе разработки механизмов оценки и развития персонала были разработаны и утверждены внутренние регламенты (необходимые положения, инструкции, приказы и т. д.), которыми департамент руководствуется в своей деятельности.

Основной вид оценки в ДТЭК - ежегодная оценка деятельности , которая проводится в начале календарного года (после получения данных о результатах деятельности компании за предыдущий год), что позволяет произвести расчет уровня выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ), установленных для сотрудников в отчетном периоде. При этом используются такие технологи, как интервью, оценочное интервью, определение КПЭ, анализ нормального распределения.

Ежегодная оценка основана на единых для всех подразделений компании принципах и правилах:

• прозрачность и доступность принципов и этапов процедуры периодической оценки;
• сбалансированность показателей оценки;
• ясность критериев оценки;
• конфиденциальность результатов индивидуальной оценки;
• согласованность системы оценки с другими управленческими практиками компании.

Для оценки деятельности сотрудников используются специально разработанные формы: анкеты для руководителей и анкеты для специалистов, которые различаются по содержанию и целям использования.

Оценка на этапе подбора персонала

Экономический кризис 2008–2009 годов не привел к значительным изменениям на рынке труда: поток резюме как до, так и во время кризиса был достаточно плотным, да и качество подготовки кандидатов практически не изменилось. Конечно, по мере укрепления имиджа компании ДТЭК как лучшего работодателя усиливается интерес со стороны специалистов из других городов. Чтобы в сложившихся условиях удовлетворить потребности компании в высококвалифицированных специалистах, мы используем процедуру оценки на этапе отбора наилучших кандидатов.

Процесс заполнения открывшихся вакансий состоит из нескольких этапов:

1. Получение заявки от внутреннего заказчика , в которой содержится подробное описание требований к кандидату на открывшуюся вакансию.
2. Работа сотрудников отдела подбора и адаптации по данной заявке:
   • проведение телефонных переговоров и личных интервью;
   • тестирование отобранных кандидатов (дополнительная информация помогает руководителю принять правильное решение);
   • оценка соответствия кандидатов общим корпоративным требованиям и заявленным заказчиком критериям;
   • формирование группы кандидатов по результатам отбора (обычно заказчику представляется не менее пяти кандидатур).
3. Предоставление отобранных кандидатов внутреннему заказчику . На этом этапе внутренний заказчик отбирает кандидатов, которые показались ему наиболее интересными и подходящими.

Затем проводятся личные встречи и профессиональные интервью с руководителями - непосредственным и вышестоящим. Возможно проведение групповых встреч, во время которых с кандидатом беседуют несколько внутренних специалистов.

Для тестирования кандидатов мы используем:

1. Методику «Профессиональный личностный опросник» (Occupational Personality Questionnaire, ОPQ ) компании SHL. ОPQ дает описание поведения личности в профессиональной среде - оценивает вероятность определенного типа поведения человека в различных рабочих ситуациях. Опросник позволяет получить показатели, характеризующие различные аспекты поведения по 30 шкалам, которые сгруппированы по категориям:

• управление людьми;
• управление задачами;
• управление собственным поведением.

По результатам теста заказчик получает полный отчет - по 30 шкалам и трем категориям, а также прогноз возможного поведения кандидата в профессиональной деятельности (фрагмент отчета по результатам прохождения теста ОPQ приведен на рис. 3 ).

Рис. 3. Фрагмент отчета по результатам прохождения теста ОPQ

2. Тесты способностей :

• тест для оценки умения логически анализировать вербальную информацию (важно для кандидатов на управленческие позиции);
• тест для оценки умения работать с числовой информацией (представленной в виде графиков и таблиц).

По итогам тестирования руководитель получает полный отчет или (по запросу) более краткий - по отдельным направлениям, шкалам, с необходимой степенью детализации.

Все используемые методики компьютеризированы, что позволяет:

• за короткий промежуток времени быстро обрабатывать большие массивы информации;
• заносить результаты оценки всех сотрудников в базы данных;
• отслеживать динамику изменения показателей для оценки прогресса работников в результате обучения и развития;
• проводить аналитические исследования (по отдельным подразделениям, профессиям, группам работников);
• снизить трудоемкость и себестоимость оценочных процедур и т. п.

Безусловно, в HR-службе неукоснительно соблюдается профессиональная этика: все результаты тестирования - это конфиденциальная информация, без разрешения соискателя она не передается третьим лицам.

Модель компетенций

Основой системы оценки (компетентности и потенциала), обучения и развития персонала в нашей компании является корпоративная модель компетенций.

Под компетенцией мы понимаем качество человека, описанное в терминах наблюдаемого поведения, необходимое для эффективного выполнения определенной деятельности. Компетенция - это интегральная характеристика, которая может включать в себя:

• знания (владение информацией);
• навыки (умение успешно совершать определенные действия);
• мотивы (стремление к чему-либо) и установки (отношение к чему-либо, личная позиция, вера во что-либо);
• личностные черты (индивидуальные психологические особенности, определяющие способы поведения в различных ситуациях).

Мы выделяем несколько видов компетенций:

1. Корпоративные:
   • задают корпоративные требования ко всем работникам компании;
   • определяют потенциал карьерного роста сотрудника в компании;
   • описывают личностные установки и мотивацию человека.
2. Управленческие:
   • описывают управленческие навыки и умения, необходимые для успешного руководителя нашей компании;
   • определяют готовность сотрудника выполнять управленческие функции.
3. Функциональные:
   • описывают специфические навыки и умения, необходимые сотруднику для успешного выполнения функциональных обязанностей.

Основные особенности корпоративных компетенций: соответствие требованиям конкретной компании, учет специфики конкретного предприятия и «внутренняя универсальность» - уровень развития требуемых компетенций всех сотрудников ДТЭК должны соответствовать корпоративным требованиям.

Корпоративная модель компетенций ДТЭК - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей нашей компании. В рамках корпоративной модели конкретизируются требования к сотрудникам - выделяются ключевые компетенции :

1. Корпоративные:
   • ориентация на результат;
   • открытость новому;
   • аналитическое и системное мышление;
   • инициативность;
   • ориентация на экономическую целесообразность;
   • сотрудничество.
2. Управленческие:
   • стратегическое видение (только для первого уровня управления);
   • развитие подчиненных;
   • управление исполнением;
   • управление ресурсами (материальными, временными, финансовыми, человеческими);
   • эффективная коммуникация.
3. Функциональные:
   • ориентация на внутреннего клиента;
   • внутренний консультант;
   • сбор информации и внимательность к деталям;
   • решение проблем;
   • следование стандартам и нормам;
   • управление изменениями;
   • стратегическое видение.

Разработка системы компетенций была только первым шагом на пути перестройки всей системы управления персоналом . Затем необходимо было на базе модели компетенций сформировать все основные HR-процессы: подбор, оценка, вознаграждение, развитие, карьерное продвижение, мотивация. Кроме того, нужно было провести большую разъяснительную работу, обучить менеджеров всех уровней. Сегодня, спустя четыре года, каждый сотрудник ДТЭК знает, что такое компетенции и оценка, а менеджеры активно используют новую терминологию и уверенно выполняют все процедуры, связанные с различными видами оценки.

Ежегодная оценка персонала

Начиная с 2006 года, в компании ДТЭК ежегодно проводится комплексная оценка эффективности работников (Performance Appraisal ), которая включает в себя такие этапы (рис. 4 ):

• оценка компетенций;
• оценка результативности;
• составление плана развития (корпоративного минимума);
• постановка новых целей.

Рис. 4. Цикл ежегодной оценки деятельности

Процедурой оценки эффективности работников предусмотрены следующие этапы:

1. Планирование работ, утверждение графиков проведения оценки. Отдел оценки составляет расширенный план-график проведения оценочной процедуры. В нем отображены 1) основные этапы оценки, в которых сотрудники принимают участие, а также 2) внутренние подготовительные шаги, которых сотрудники не видят и не принимают в них участия (всего таких этапов около 40).

2. Уведомление о начале процедуры оценки. С корпоративного портала мы рассылаем работникам сообщения, в которых указываются сроки проведения оценки.

3. Самооценка компетенций. Каждый сотрудник, пользуясь нашими инструкциями, самостоятельно заполняет раздел самооценки в Форме оценки деятельности сотрудников.

4. Проведение оценочных интервью. После проведения оценки компетенций руководитель встречается с оцениваемым работником. Во время интервью они совместно:

• определяют сильные стороны сотрудника и направления дальнейшего развития;
• оценивают достижения целей за отчетный период;
• составляют проект Плана развития (ПР) сотрудника на следующий период.

Во время проведения оценочного интервью непосредственный руководитель оценивает уровень развития компетенций подчиненного - заполняет соответствующий раздел оценочной Формы. Затем они совместно обсуждают:

• результаты самооценки компетенций;
• примеры проявления оцениваемых компетенций;
• уровень развития компетенций - соответствие установленным требованиям.

Мнение сотрудника о своих сильных и слабых сторонах, его видение результатов своей деятельности, приводимые аргументы и доказательства учитываются при принятии окончательного решения.

При оценке результативности руководитель анализирует степень достижения сотрудником поставленных целей (выполнение КПЭ) и дает экспертную оценку достижений подчиненного. От руководителя и подчиненного ожидается, что они прояснят все спорные моменты и придут к общему мнению.

Затем руководитель совместно с оцениваемым сотрудником ставит цели (КПЭ) на следующий период и вносит предложения по дальнейшему профессиональному обучению (что необходимо для достижения поставленных целей).

В план развития, или корпоративный минимум (обязателен для всех сотрудников компании), включаются: одна программа по развитию компетенций, одна профессиональная программа и три дистанционных электронных курса (по выбору сотрудника). За реализацию включенных в план мероприятий ответственны сам сотрудник, его непосредственный руководитель и специалист из отдела оценки и развития, который непосредственно организует обучение.

Выполнение плана развития сотрудников является КПЭ для руководителей, который учитывается при оценке его результативности. Процент выполнения планов развития в компании высокий.

5. Использование результатов оценки. После согласования с непосредственными подчиненными руководитель обязан в установленные сроки передать заполненные и подписанные оценочные формы в отдел оценки и развития компании. По результатам ежегодной комплексной оценки эффективности работника принимаются решения о:

• премировании;
• пересмотре зарплаты;
• зачислении в кадровый резерв;
• повышении в должности.

Затем данные (оценка уровня развития компетенций и степени достижения поставленных целей) передаются в отдел управления компенсациями и льготами. На основании этого проводится премирование сотрудников и пересмотр окладов - в соответствии с принятой в компании Политикой оплаты труда.

6. Подведение итогов. После обобщения результатов оценки по подразделениям делается сводный анализ по предприятию. Итоги оценки учитываются при планировании фонда оплаты труда (ФОТ) и бюджета на обучение на следующий период (по отдельным подразделениям, предприятиям и по компании в целом). На основании полученных данных также вносятся дальнейшие усовершенствования в процедуры оценки и планы обучения.

Сначала ежегодная оценка проводилась с использованием бумажных бланков, но впоследствии мы перевели ее в электронную форму. Для автоматизации процесса оценки на портале Академии ДТЭК создан специальный раздел - «Ежегодная оценка деятельности» (рис. 5 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Вкладка «Ежегодная оценка деятельности»

Здесь у каждого сотрудника есть собственная страница, к которой имеют доступ он сам, его руководители и сотрудники дирекции по управлению персоналом. Вся информация заносится в поля на соответствующих вкладках (рис. 6 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 6. Вкладка «Оценка результативности»

Перед началом каждой оценочной процедуры мы обучаем сотрудников и руководителей. Они посещают информационные сессии, изучают специальный обучающий курс (он доступен на внутреннем портале). Это обязательный этап для всех работников компании: те, кто не прошел курс обучения, не получают доступа к своим оценочным формам.

Оценка потенциала менеджеров

Для оценки потенциала при подборе кандидатов на управленческие позиции мы используем методику «Центр оценки и развития» , ЦОиР (Assessment and Development Center ). Мы взяли на вооружение именно эту методику потому, что она имеет самую высокую прогностическую валидность среди всех существующих методов оценки - до 70%. Прогностическая валидность других способов оценки (рекомендации, интервью, тесты способностей и т. п.) гораздо ниже - 7–30% (максимум). Кроме того, данная методика позволяет оценить не только уровень сформированности ключевых компетенций сотрудника на текущий момент, но и его потенциал, а значит - очень точно определить пути дальнейшего обучения и развития.

Как правило, разработчики предлагают два варианта использования методик Assessment Centre:

• оплата оценки отдельных сотрудников;
• приобретение права на самостоятельное использование в рамках компании, что предполагает обучение специалистов компании - ассессоров (экспертов-наблюдателей) навыкам подготовки и проведения оценочных процедур.

Мы выбрали второй вариант, что позволило компании, с одной стороны, сократить расходы на проведение ассессментов, а с другой - тонко «настроить» систему оценки и развития на нужды нашей организации. В статье «Система управления персоналом ДТЭК» мы уже рассказывали о принципах формирования кадрового резерва. Обязательным условием зачисления в резерв является прохождение ЦОиР. Ассессоры не только готовят и проводят все оценочные процедуры, но и выступают кураторами: опекают резервистов, оказывают им методическую помощь.

Работа по освоению методики ЦОиР проводилась поэтапно:

1. Сначала была разработана корпоративная модель компетенций.
2. Затем с помощью консультантов проведена оценка сотрудников корпоративного центра - всего около 150 человек (10 ассессментов).
3. Только после того, как мы убедились, что эта методика нам подходит, было принято окончательное решение о покупке технологии. С 2007 года решили отказаться от практики привлечения внешних консультантов. Среди представленных на рынке продуктов (все они защищены авторскими правами) мы выбрали методику российской компании «ЭКОПСИ Консалтинг»; она достаточно широко используется в крупных компаниях России (металлургических, нефтеперерабатывающих и др.).
4. Далее обучили и сертифицировали 12 корпоративных ассессоров из числа сотрудников нашего департамента, так что теперь оцениваем работников ДТЭК собственными силами. Наши ассессоры в большинстве имеют гуманитарное или психологическое образование, но они хорошо знакомы и с производственными технологиями, понимают возникающие на производстве проблемы.

Сегодня ЦР - неотъемлемая часть системы управления персоналом ДТЭК; его ресурсы позволяют нам оценить всех сотрудников компании. Этим направлением занимается специальный отдел управления кадровым резервом, в котором работают сертифицированные специалисты-ассессоры.

Полный цикл проведения одной процедуры ассессмента - три дня (численность группы не может быть больше 10 человек). Расчетная «пропускная способность» ЦОиР - 40 человек в месяц; но хотя это чрезвычайно трудозатратная процедура, мы видим ее эффективность, поэтому планируем использовать постоянно. Полный цикл оценки всего управленческого персонала - два года, что определяется периодом, необходимым для формирования и развития компетенций (в среднем два с половиной - три года).

Центр оценки и развития

Кто проходит оценку в ЦОиР:

1. Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые уже проходили оценку более двух лет назад.
2. Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые еще ни разу не оценивались - они отправляются туда «автоматически».
3. Сотрудники, занимающие должности, не связанные с руководством:
   • прежде всего, специалисты, которые по итогам Perfomance Apprasial показали самые высокие производственные результаты;
   • остальные сотрудники проходят отборочное тестирование для определения их умения работать с информацией и анализировать проблемы.

В списки участников ЦОиР включаются те работники, которые по итогам тестирования набрали необходимое количество баллов, но - ниже установленного целевого значения: не имеет смысла инвестировать дополнительные средства в обучение сотрудников, которые признаны для данной позиции overqualified1.

Что происходит во время проведения ЦОиР:

I этап. На протяжении рабочего дня участники выполняют деловые упражнения, принимают участие в бизнес-симуляциях и ролевых играх. За каждым из них в тех или иных упражнениях наблюдают разные ассессоры - это повышает точность и объективность оценки. Свои наблюдения ассессоры заносят в специальные бланки - отмечают проявление поведенческих индикаторов 2, которые описывают наблюдаемую компетенцию.

Это очень интересная работа, поэтому все участники группы активно вовлекаются в процесс; люди отмечают, что день проходит очень быстро.

II этап. С каждым оцениваемым проводится индивидуальное интервью по компетенциям (занимает около двух часов). На предыдущем этапе ассесоры формулируют гипотезы относительно наличия у каждого из участников ЦОиР тех или иных компетенций. Во время проведения интервью эксперт просит участника привести примеры действий из повседневной жизни и рабочих ситуаций, чтобы подтвердить (или опровергнуть) гипотезы.

Далее предстоит напряженная работа экспертам: они заканчивают обработку своих оценочных листов, а затем на общей сессии по определенной методике сводят воедино оценки по каждому из участников (пример сведенного отчета ЦР по компетенциям ДТЭК см. в приложении ). Итоговые решения принимаются на основе консенсуса - эксперты ведут диалог до полного согласования своих позиций. Поиск консенсуса - длительный процесс, но каких-либо серьезных разногласий («баталий») при этом не возникает: есть единые стандарты, типовая процедуры ведения наблюдения и оценивания. В то же время, поскольку люди все разные и наши эксперты - не исключение, то некоторые оценки расходятся. Команда ассессоров уже накопила достаточный опыт, поэтому разногласия преодолеваются конструктивно. Кроме того, сократились затраты времени: если сначала на подведение итогов по одному участнику уходило от полутора до двух часов, то сейчас 40 минут - час.

III этап. После завершения процедур согласования оценок сотрудник получает обратную связь - это самый важный момент ЦОиР. Общение должно быть очень деликатным, поэтому с каждым участником ассессор встречается индивидуально. Обратная связь дает человеку возможность увидеть себя «со стороны», узнать мнение компетентного специалиста о своих сильных и слабых сторонах, определить перспективные направления развития, получить советы по исправлению допущенных ошибок и конкретные рекомендации для саморазвития.

Заинтересованные в своем развитии и карьерном росте люди прислушиваются к словам эксперта: они записывают его рекомендации, используют выводы ЦР при построении планов индивидуального развития. Для тех сотрудников, кого отбирают в кадровый резерв (группу «Топ-50»), мнения экспертов ложатся в основу планов развития.

За время использования этой методики на протяжении четырех лет мы постоянно совершенствуем ее, адаптируем под потребности нашей компании.

Самая сложная часть методики ЦОиР - упражнения (индивидуальные и групповые):

• их требуется достаточно много (семь-восемь упражнений для проведения одного ассессмента);
• очень высока трудоемкость разработки;
• их постоянно нужно обновлять.

Сейчас у нас уже есть три пакета упражнений с разными сценариями, кроме того, мы планируем приобрести четвертый (для тех сотрудников, которые будут проходить ассессмент осенью 2010 года).

На сегодня оценкой с использованием методики ассессмента уже охвачены 806 человек: сотрудники корпоративного центра и менеджеры производственных предприятий. Некоторые работники уже неоднократно проходили эту процедуру - в 2006 году и в 2008-м. Если человек показал хорошие результаты, а затем подтвердил их в новом цикле оценки, он остается в кадровом резерве, но если результаты ухудшились, из резерва его исключат.

По результатам оценки мы отбираем тех сотрудников, чьи ценности и компетенции востребованы в нашей компании. Это позволяет минимизировать риск ухода людей, в том числе - риск потери инвестиций в их обучение. Для нас это важный вопрос, потому что в Академии ДТЭК резервисты обучаются по дорогостоящим программам.
___________
1 Overqualified (англ .) - «излишне» квалифицированные, то есть обладающий бόльшим объемом знаний, навыков и/или опыта, чем необходимо для выполняемой работы.
2 +1 -1