Производительность труда – это показатель эффективности работы сотрудников предприятия, продуктивность их производственной деятельности. Повышение этого показателя достигается следующими методами:
Замена труда капиталом. Реализация этого метода осуществляется путем технического переоснащения производства, внедрения нового эффективного оборудования и технологий.
Интенсификация труда. Этот метод реализуется посредством применения на предприятии ряда административных мер, которые нацелены на ускорение выполнения сотрудниками предприятия их работы.
Повышение эффективности организации труда. Этот метод предполагает выявление и устранение всех факторов, приводящих к производственным потерям, определение наиболее рациональных способов увеличения эффективности работы, а также развитие на предприятии оптимальных приемов организации производственных процессов.
На предприятиях повышение производительности труда определяется в виде:
Увеличения количества продукта, создаваемого за единицу времени при неизменном его качестве;
Повышения качества продукта при неизменном его количестве, создаваемого за единицу времени;
Уменьшения трудовых затрат на единицу производимого продукта;
Уменьшения доли трудовых затрат в себестоимости продукта;
Уменьшения времени производства и обращения продукта;
Увеличения нормы и массы прибыли.
Для того, чтобы качественно управлять эффективностью сотрудников, необходимо уметь ее правильно оценивать и измерять в масштабах всего предприятия. Выделяют 7 различных критериев результативности системы организации производства:
1. Действенность – степень достижения предприятием поставленных перед ним целей.
2. Экономичность – степень использования предприятием доступных ресурсов.
3. Качество – степень соответствия предприятия требованиям, ожиданиям и спецификациям.
4. Прибыльность – соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.
5. Производительность – соотношение количества продукта предприятия и количества затрат на производство соответствующего продукта.
6. Качество трудовой жизни – это то, каким образом сотрудники предприятия реагируют на социально-технические аспекты предприятия, выбранный им путь.
7. Внедрение новшеств – прикладное творчество.
Часто ли вы замечали, что сотрудники в офисе у конкурента работают лучше, времени на разговоры и чаепития тратят меньше, а поручения выполняют быстрее. Производительность труда – субстанция тонкая. Иногда кажется, что она зависит не только от профессионализма, но и от настроения работников, степени суровости начальника или размера зарплат ы. Как же построить работу предприятия так, чтобы даже при небольшом штате сотрудников получалось извлекать высокую прибыть?
Любое предприятие как система, состоит из трех элементов – человек, средство производства или станок и предмет труда, то есть сам продукт. Взаимодействие этих составляющих образуют производственный процесс. И научившись определять эффективность работы этих элементов, мы получаем универсальный инструмент для улучшени я любого предприятия, будь то ларек или авиакосмическое предприятие.
Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, сокращение рабочего времени на изготовление продукта, что ведет к увеличению производства, а значит, и прибыли.
Управленческие инструменты нацелены, прежде всего, на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Другими словами, сотрудник должен быть заинтересован в том, чтобы работать лучше.
На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности. Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.
Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников? Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой. Заметим, что речь сейчас не идет о случаях, когда сотрудникам задерживается или не выплачивается зарплата, или она слишком мала. Разговор о ситуации, когда производительность и заинтересованность сотрудников снизилась при соблюдении работодателем всех обязанностей. К примеру, вы завезли новые станки, провели ремонт в кабинетах, и даже зарплату на 20% повысили, а у сотрудников все равно настроение не рабочее – трудятся, спустя рукава, словно повинность отбывают, на работу опаздывают, а вот на рабочем месте не задерживаются.
Возможно, проблема заключается в отсутствии мотивирующей функции системы оплаты труда или ее проблемных моментов, которые могут включать в себя:
1. низкую прозрачность. Работники попросту не знают, что в компании существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за годы работы не получили бонуса ни разу;
- отсутствие возможности влия ть на размер дохода сотрудников. К примеру, в организации не существует системы поощрений, что не дает возможности поощрять эффективных сотрудников;
- несоразмерность бонуса. То есть размер премий не соответствует вкладу каждого работника. К свое й работе сотрудники относятся с разной ответственности, а премия по итогам квартала или к праздникам у все х одинаковая. Получается, бонус не мотивирует работников повышение производительности своего труда.
Если же система оплаты труда в компании выстроится, ориентируясь на принципы прозрачности и личного поощрения, тогда она будет служить мощным мотивационным драйвером. Чаще всего систему денежной мотивации строят из двух составляющих - фиксированной и переменной части. Первая – оклад, вторая – бонусы.
Стоит помнить, что любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений. Люди, привыкшие получать деньги только за то, что они приходят на работу, очень болезненно буду воспринимать оценку их личного вклада в производство. Однако без этой ломки стереотипов невозможно движение к повышению производительности труда. Нужно постоянно контролировать все этапы внедрения новшеств, отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.
При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски. К примеру, низкая вовлеченность руководителей звеньев или отделов, отсутствие с их стороны поддержки изменений. Обеспечить вовлеченность и поддержку начальников бригад или других подразделений в коллективе поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.
Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.
Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, информаци онные доски. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых.
Факторы роста и резервы повышения производительности труда
Факторы, оказывающее влияние на рост производительности труда, можно объединить в 3 группы:
ü Материально-технические. Они связаны с применением новой техники, использованием новых технологий, материалов и видов сырья.
ü Организационно-экономические. Данные факторы определяются уровнем организации управления, производства и труда.
ü Социально-психологические. Эти факторы подразумевают социально-демографический состав коллектива, его уровень подготовки, морально-психологический климат в коллективе, трудовую дисциплину и т.д. Общественные и естественные условия протекания труда.
Все вышеуказанные факторы оказывают воздействие на повышение или наоборот снижение производительности труда. Определение влияния каждого из них является необходимым условием для планирования мероприятий и путей, направленных на увеличение производства предприятия.
Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников. Однако грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на предприятиях.
Внедрение инноваций - эффективный инструмент повышения производительности
Инновации - это нововведения, способствующие росту эффективности производственных процессов и повышению качества продукции.
Ключевые задачи внедрения инноваций:
· Соответствие предлагаемых товаров и услуг запросам потребителей;
· Повышение производительности производства;
· Удешевление себестоимости продукции;
· Увеличение прибыли.
Прогресс и успех компании невозможен без регулярных изменений, связанных с использованием новых технологий и инструментов управления. Поэтому в бизнесе всегда ведется разработка и внедрение инновационных проектов. Они могут быть ориентированы на модернизацию оборудования, расширение производственных площадей и техническое переоснащение, изменение организационной структуры предприятия, обновление методов работы управленческого персонала.
Вместе с тем, преобразования могут быть произведены в финансовой деятельности предприятия, бухгалтерском аудите, подходах к ценообразованию и повышению профессиональной квалификации сотрудников.
Внедрению любых нововведений должен предшествовать полный аудит деятельности компании. Он выявит имеющиеся проблемы и предложит подходящие способы их решения.
Способы решения выявленных проблем:
· Усовершенствование технологий производства товаров и услуг;
· Переход к использованию более качественных, инновационных материалов;
· Экономия затрат на неиспользуемые материалы и сырье;
· Автоматизация производства;
· Применение низкоэнергозатратных технологий;
· Четкое нормирование рабочего времени
Главный результат инновационных преобразований: экономический эффект. Это значит, общие затраты на производство одной единицы продукции после внедрения новшеств должны быть ниже по сравнению с периодом до изменений.
Внедрение инноваций в процесс производства способствует повышению конкурентоспособности предприятия как внутри одного региона, страны, так и за его пределами, вне зависимости от сектора экономики.
Для чего нужна оптимизация производственной деятельности
Снизить производственные, экономические, психологические потери в текущей деятельности. Такова главная задача процесса оптимизации. Прежде чем к нему приступить, надо выяснить ответы на два важных вопроса: «Выгодно ли это потребителю товаров и услуг?» и «Как минимизировать потери?».
Обозначим основные виды потерь:
v Перепроизводство товаров, то есть продукция произведена, а спрос на него еще не вырос.
v Хранение материалов и сырья между производственными стадиями.
v Ненужная транспортировка материалов из-за некомпактного расположения цехов.
v Дополнительные этапы обработки, вызванные нехваткой оборудования или недочетов, допущенных при проектировании
v Большие «страховые» запасы сырья и материалов на складах
v Неэффективное перемещение людей, к примеру, в поисках деталей, инструментов и сырья
v Высокая доля производство бракованной продукции
Если большинство из этих потерь на предприятии происходят регулярно стоит рассмотреть необходимость проведения тотальной оптимизации производства.
Что такое тотальная оптимизация производства? Это создание управленческого механизма, при котором рационализаторские предложения исходят "снизу", то есть непосредственно от работников производства, ими же реализуются и оцениваются.
Для запуска процесса оптимизации необходимо выбрать конкретные цеха или участки реализации проекта. Затем следует создать рабочие группы, в состав которой войдут сотрудники цехов и управленцы из административного блока. После этого нужно тщательно просмотреть имеющиеся затраты производства, разделив их на «сокращаемые» и «несокращаемые». На основе этого произвести снижение неэффективных затрат.
Следующая стадия: конструктивное обсуждение рабочей группой возможных путей оптимизации, из которых выбираются наиболее подходящие. Затем рассчитывается сумма необходимых инвестиций и экономический эффект, готовится стартовый план внедрения. Далее предложения рассматривает Управляющий совет, который принимает или отвергает предложения по рационализации.
Принципы успешной оптимизации:
v Сотрудники предприятия лучше всех разбираются непосредственно в самом производстве, а значит им и определять направления повышения его эффективности.
v При обсуждении проектов следует рассматривать даже самые необычные идеи.
v За принятые и реализованные предложения работников необходимо мотивировать и поощрить премией либо бонусами.
v Руководство предприятия обязано поддерживать процесс оптимизации и держать его под контролем.
Добавим, принцип оптимизации деятельности «снизу-вверх» стимулирует творческий потенциал и вовлекает всех работников предприятия. При этом производится комплексный эффект: бизнес функционирует более эффективно за счет того, что сотрудники вовлечены в процесс оптимизации и имеют шансы улучшить условия и оплату своего труда.
Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и кардинальная перестройка предприятия и его важнейших процессов.
Главные цели этого действия: гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
Результатом реинжиниринга бизнес-процессов является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей, а его успех тесно взаимосвязан с организационным развитием предприятия.
По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.
При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид деятельности.
Решающий фактор перестройки - творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс фантазии, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:
1.Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своего собственного предприятия. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?
2.Как должен выглядеть идеальный процесс?
3.Если бы вы могли создать всю вашу компанию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?
Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, - разработать перечень рекомендуемых изменений в результате кардинальной перестройки всего бизнес-процесса.
Привлечение персонала в процесс управления предприятием - один из элементов мотивации сотрудников. Вовлекая персонал в этот процесс, мы получаем мотивированных работников. Вовлечение повышает личную ответственность за результат. Это знак доверия и признания значимости сотрудника (а ведь это один из ведущих внутренних мотиваторов каждого второго человека в этом мире).
Среди всех форм участия персонала в управлении предприятием наибольшее распространение получили:
- 1)участие в прибылях;
- 2)участие в собственности;
- 3)участие в управлении за счет функционирования на предприятии
специальных органов.
Участие в прибылях. Механизм организации взаимодействия, в основе которого лежит завершенная форма системы участия рабочих и служащих в прибыли, которое обеспечивает участие работников не только в распределении прибыли, но и во владении предприятием. Система участия в прибылях на ООО «Омега-Плюс» - это система, при которой рабочие не просто участвуют в распределении прибыли, но, являясь совладельцами средств производства, участвуют в покрытии убытков и в управлении.
Самый простой и широко известный - это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать.
Участие в собственности. Экономические интересы трудящихся отражены в программах акционерной собственности достаточно противоречиво: с одной стороны, права собственности на активы компании передаются им по этим программам бесплатно, т.е. за счет компании, с другой стороны, права эти на деле оказываются ограниченными. Распределение акций между рабочими и служащими проводится либо на основе их заработной платы, либо на основе стажа, либо с учетом того и другого.
Участие в управлении на уровне предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия.
В ООО «Омега-Плюс» вовлечение персонала частичное, т.к только часть персонала вовлечена в управление. Например, многие вопросы решаются, согласовавшись с мнением работников. Интересы работников низших звеньев также учитываются, как и интересы работников высших звеньев. Каждая из форм вовлечения персонала, прогрессирует в ООО «Омега-Плюс» с каждым годом все сильнее, что сопутствуется повышением прибыльности и производительности.
Одним из эффективных средств коммуникации в ООО «Омега-Плюс» является внутренний сайт, где проводятся коллективные обсуждения новых проектов или проблемных вопросов, планируемых или уже проведенных мероприятий. Именно таким образом мы реализуем возможность учитывать мнения и желания сотрудников организации. Поэтому уместно будет сказать о том, что любое собрание может быть эффективным элементом вовлечения персонала в процесс управления компанией, если использовать все возможные ресурсы, в том числе и внутренние.
Весь персонал – от высшего руководства до рядового сотрудника – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.
Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:
Принятие на себя ответственности за решение проблем;
Активный поиск возможностей улучшений;
Активный поиск возможностей повышения профессионализма;
Добровольная передача знаний и умений в коллективах;
Ориентация на создание ценности для потребителя;
Рационализаторство и творчество;
Лучшее представление организации потребителям и обществу;
Энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.
При полной вовлеченности сотрудников достигается синергетический эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
Вовлечение сотрудников в решение проблем качества своей организации должно происходить прежде всего при выполнении ими своих прямых профессиональных обязанностей, но сотрудники могут подключаться к решению проблем качества, не связанных непосредственно с их работой. Это может иметь место в кружках или группах качества, путем участия в конкурсах, организованных администрацией для решения различных проблем.
Во всех случаях необходимо стремиться, чтобы требования к сотрудникам соответствовали их возможностям, то есть степень ответственности работника учитывала его права, полномочия, чтобы в организации был создан благоприятный психологический климат взаимной ответственности и поддержки. По данным различных общественных организаций, в 2002 году около 40 млн человек в Западной Европе испытывают стресс на работе. Это приводит к снижению эффективности работы сотрудников, их болезням (вплоть до рака) и преждевременной потере трудоспособности. В связи с этим в развитых странах Европы ширится движение за создание благоприятных условий труда.
Процессный подход.
Процесс как деятельность, преобразующая входы в выходы, может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т. п. Она может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т. д.
Процессами, например, являются сборка персональных компьютеров; доставка продукта, заказанного потребителем; снятие денег с персонального счета; ежемесячный финансовый отчет руководству.
У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).
Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель является пользователем выхода процесса. Выход и вход процесса определяются соответствующими требованиями.
Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителя.
Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осуществления процесса и обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономичное протекание процесса и гибкость его настройки, соответствующие требованиям выхода процесса и исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса – удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.
Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:
индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;
функциональный, или вертикальный, процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;
деловой (business process), или горизонтальный, процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов (рис. 1.16), обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании.
Рис. 1.16. Интегрированный и межфункциональный процессы
Деловой процесс может представлять собой цепь процессов по изготовлению отдельных деталей, узлов и машины в целом, осуществляемых на различных операциях, участках одного цеха или в различных цехах (заготовительном, механическом, термическом, сборочном и т. п.). В организации может выполняться несколько деловых процессов, каждый из которых происходит в нескольких функциональных подразделениях (службах, цехах, отделах и т. п.): разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process), снабжение, оплата счетов (the billing process), улучшение продукта (the product development process) и т. д. (рис. 1.17).
Руководство организации должно исключить функциональные барьеры при выполнении деловых процессов (см. рис. 1.16) и обеспечить такое взаимодействие интегрированных процессов (процессов внутри одной функциональной структуры – операции, участка и т. д.), которое позволит достичь максимальной эффективности делового процесса при минимальных затратах ресурсов и в кратчайшие сроки. Совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя, называют также бизнес‑процессом.
Существуют следующие разновидности бизнес‑процессов:
основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущему производству продукции (оказанию услуг);
обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.
Рис. 1.17. Деловые процессы компании
Управление бизнес‑процессами может осуществляться на двух уровнях: в рамках каждого отдельного бизнес‑процесса и в рамках группы бизнес‑процессов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффективности:
Затраты на реализацию бизнес‑процесса;
Длительность бизнес‑процесса;
Показатели качества бизнес‑процесса.
Каждый процесс должен иметь своего владельца (a process owner), который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения.
Руководитель цеха, например, отвечает за функциональный процесс, в то время как токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке, то есть лицом, принимающим самостоятельное решение, как лучше выполнить ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с заданными параметрами качества, исходя из своих возможностей и возможностей токарного станка.
Традиционно горизонтальный процесс часто не имел владельцев отдельных звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. В результате для решения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функциональных менеджеров процесса, что приводило к увеличению времени горизонтального, то есть делового, процесса.
Поэтому горизонтальный процесс (как и любой другой процесс) должен быть идентифицирован, то есть при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса. Это означает наличие не только владельца всего процесса в целом, но и владельцев каждого из его звеньев. Указание владельцев предусматривает представление им возможности принимать самостоятельное решение и контролировать свою работу.
Как показывает опыт, динамическая структура управления, приведенная на рис. 1.18 , является наиболее эффективной. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главнейшая задача такой команды – обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство компании передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и команде управления (см. рис. 1.18), убирая тем самым функциональные барьеры, существовавшие в структуре управления, приведенной выше (см. рис. 1.16). Эффективность преобразованной структуры оценивается бесперебойностью протекания процесса по горизонтали.
Рис. 1.18. Структура управления межфункциональным процессом
Как уже неоднократно отмечалось, процесс необходимо рассматривать как источник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результата этого процесса.
Фокусирование внимания на процессе означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.
Основой профилактики качества процесса является система контроля, которая оценивает и документирует информацию обо всех этапах преобразования входа в выход. Полученные результаты сравнивают с заданными и при наличии несоответствий предпринимают предупреждающие действия.
Полученный в результате контроля статистический материал может дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.
Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на 3 фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как трилогия Джурана (рис. 1.19) . Содержание каждой из фаз рассмотрено в п. 1.7.
Процесс улучшения качества может выполняться на любом этапе жизненного цикла продукции. Наиболее эффективная стратегия улучшения, как показывает опыт Японии, заключается в выборе наиболее критичного процесса для достижения успеха организации в уменьшении брака, поэтапном анализе этого процесса с целью его улучшения при одновременном уменьшении требуемых ресурсов. Уменьшение расхода ресурсов, снижение цены продукции достигается в основном за счет снижения потерь от брака.
Рис. 1.19. Управление процессом по Джурану
Эффективность такого улучшения (см. рис. 1.19) оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва. Это обеспечивается циклами Деминга – соответственно PDCA и SDCA (рис. 1.20).
Итак, процессный подход при реализации TQM осуществляется с помощью следующих действий:
Определение интегрированных и деловых, основных и обслуживающих процессов в организации;
Установление и измерение входа и выхода процесса;
Четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности
в управлении процессом;
Определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;
Управление качеством продукции путем управления качеством процессов;
Управление качеством процессов на основе в основном профилактических, предупреждающих действий, в том числе планирования, контроля и улучшения качества.
Весь персонал - от высшего руководства до рядового сотрудника - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.
При полной вовлеченности сотрудников достигается синергетический эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
Вовлечение сотрудников в решение проблем качества своей организации должно происходить прежде всего при выполнении ими своих прямых профессиональных обязанностей, но сотрудники могут подключаться к решению проблем качества, не связанных непосредственно с их работой. Это может иметь место в кружках или группах качества, путем участия в конкурсах, организованных администрацией для решения различных проблем.
Во всех случаях необходимо стремиться, чтобы требования к сотрудникам соответствовали их возможностям, с учетом прав, полномочий, создания благоприятного психологического климата взаимной ответственности и поддержки. Известно, что стресс на работе приводит к снижению эффективности работы сотрудников, болезням и преждевременной потере трудоспособности. В связи с этим в развитых странах мира ширится движение за создание благоприятных условий труда.
Персонал необходимо мотивировать к качественному труду и тем самым вовлекать в процессы постоянного улучшения деятельности предприятия. Современная организация - это система взаимодействующих команд, всем членам которых должна быть предоставлена реальная возможность участвовать в управлении, выработке и реализации управленческих решений. В таких командах каждый хорошо понимает свою роль, ощущает желание учиться командной игре.
В этих условиях каждый сотрудник будет стремиться:
- брать на себя большие обязательства;
- эффективно решать вопрос как внутри своего подразделения, так и за его рамками;
- непрерывно повышать свою квалификацию, навыки и умения, чтобы ответственно выполнять порученное дело.
В каждом подразделении предприятия все нововведения должны предварительно обсуждаться, что способствует улучшению партнерских отношений между потребителями и поставщиками как внутренними, так и внешними.
Каждый сотрудник предприятия должен иметь возможность:
- осуществлять активный поиск возможностей для улучшения качества;
- эффективно повышать свои знания и опыт и свободно обмениваться ими в командах и группах;
- создавать ценности для потребителей;
- использовать новаторство и изобретательность в создании будущих целей организации;
- изменять в лучшую сторону мнения потребителей, местных сообществ и общества в целом об организации.
Каждый руководитель должен проводить последовательную политику в отношении персонала. Только высокая ответственность, последовательность решений и действий руководителя позволят предприятию завоевать твердые позиции на рынке, высокий рейтинг, финансовую устойчивость. Об этом свидетельствует опыт ведущих японских и американских компаний. Лояльности служащих, их активного участия во всех нововведениях предприятия и полного понимания целей и задач руководства добиться непросто, но достижение этого приводит к высоким результатам.
Стратегическое управление персоналом предприятия, направленное на изменение мышления служащих, которые постепенно меняют свое отношение к производственным обязанностям и вовлекаются в работу по совершенствованию качества, позволяет добиться совершенно новых условий и взаимоотношений, что дает возможность осуществить:
- взаимодействие персонала с потребителями и преобразование запросов потребителей в выпускаемую продукцию;
- управление производственными процессами и их совершенствование с позиции качества;
- качественную работу с поставщиками, которая исключит появление дефектного сырья и материалов;
- применение методологии бенчмаркинга, на основе которой непрерывно улучшаются основные показатели предприятия.
Для персонала предприятия важно быть нацеленным на ожидания потребителя в каждый момент рабочей ситуации - только в этом случае возникает позитивное чувство удовлетворения.
Удовлетворенность работой обычно определяется достижением поставленных целей, спокойной атмосферой в рабочем помещении, доброжелательными отношениями с сотрудниками и руководством. К этому еще следует добавить возможность учиться и повышать свою квалификацию, последнее - немаловажный фактор, особенно для молодых сотрудников.
Руководитель предприятия должен поручить отделу по управлению персоналом разработать план проведения обучения сотрудников. Отдел по управлению персоналом, в свою очередь, должен выявить контингент обучаемых, вид и порядок обучения. После окончания занятий следует организовать тестирование обучаемых и определить формы совершенствования образовательного процесса. При разработке программ обучения необходим учет ситуации у конкурентов и вообще в мировой практике. Необходимо разделять вопросы, связанные с проведением традиционного инструктажа, обучением работе с оборудованием, в лаборатории и цехах, и вопросы перспективного стратегического обучения, которые позволяют предприятию сделать прорыв в освоении потребительского рынка.
К стратегическим направлениям обучения персонала относятся освоение новейших технологий, методов и средств, концепций качества и безопасности.
Уровень обучения должен соответствовать занимаемой должности сотрудника. Руководители предприятия проводят учебу внутри своих структур с низшим персоналом, операторами и рабочими. В свою очередь, руководители проходят обучение у приглашенных профессиональных преподавателей или специалистов. Последние также должны иметь возможность пройти обучение в ведущих центрах и университетах.
В последние несколько лет теория вовлеченности сотрудников получает все больше признания. Эта теория рассматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник, менеджер и руководитель будут делать все возможное для блага компании.
Эта теория основана на простом здравом смысле, и поэтому ее даже трудно описать. Эта трудность обусловлена долгой историей использования неэффективных методов и неверных теорий в сфере организационного управления. Теории и лучшие практики вовлеченности сотрудников, наконец, позволяют вернуться к реальности и к здравому смыслу.
Коротко говоря, эта теория гласит, что лидер организации должен создать в ней такую атмосферу, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены», чтобы на рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум. Иными словами, чтобы сотрудники были полностью преданы и вовлечены в работу точно так же, как предприниматель заботится о собственном бизнесе, или как каждый из нас заботится о собственном доме. Это и называют вовлеченностью : это личная заинтересованность в деятельности, которая полностью занимает наше внимание, и в которой мы готовы приложить все усилия.
Действительно, это просто здравый смысл. Какой работодатель не хотел бы, чтобы его сотрудники работали именно так? Для чего же нужна теория? Теория нужна как инструмент, позволяющий устранить неэффективные методы управления, укоренившиеся за сотни (если не за тысячи) лет неумелого руководства. В действительности очень немногие сотрудники полностью вовлечены в работу, и очень немногие лидеры знают, как это изменить. Согласно исследованиям, проведенным в Великобритании, всего 12% сотрудников (любой компании, в среднем), активно вовлечены. В Европе этот процент еще меньше. Но даже в этом случае, эти цифры основаны на самооценке сотрудников, на том, как они сами оценивают свой уровень вовлеченности, и можно предположить, что такая самооценка искажена свойственной всем нам склонностью преувеличивать собственные достоинства. Согласно тому же исследованию, 65% сотрудников полагают, что они «умеренно вовлечены». Это означает, что работа для них важна, но они не вкладывают в нее эмоций. Результаты других исследований это подтверждают: больше половины сотрудников считают, что работают не с полной отдачей, и только 40% говорят, что отдаются работе полностью. По данным консалтинговой компании BlessingWhite, только 31% сотрудников активно вовлечены в свою работу. Представьте себе, как играла бы футбольная команда, если бы только 12% игроков были бы по-настоящему вовлечены в игру, а остальные на поле думали об отпуске, предстоящих свиданиях или о том, что утром прочитали в Интернете. Суть в том, что успешной спортивной командой всегда руководят в соответствии с принципами вовлеченности, даже если называют их по-другому.
Любая теория или концепция выполняет две функции: во-первых, это символ, помогающий узнать о новом способе думать о тех или иных проблемах. (Подсознательно, мы всегда знали, что вовлеченные сотрудники работают лучше пассивных. Новая теория помогает нам осознать то, что мы всегда чувствовали интуитивно). Во-вторых, она обеспечивает рекомендации о том, как достичь идеального состояния – с точки зрения данной теории. В отношении вовлеченности сотрудников, я думаю, что первая функция уже очень ценна — как только мы начинаем о чем-то думать, то сразу ищем средства этого достичь. Но теория вовлеченности сотрудников также помогает наметить верный курс для руководства компании, который позволит полностью вовлечь всех сотрудников в работу, или, как сейчас говорят, создать «дорожную карту» для создания культуры вовлеченности. По моему мнению, конечный пункт назначения такой «дорожной карты» — корпоративная культура вовлеченности – система, которая автоматически поддерживает вовлеченность на всех уровнях организации. В этой книге мы поговорим о том, как создать такую культуру.
Я не большой поклонник определений, но если они достаточно гибкие, тогда они помогают прояснить новые идеи, могут стать руководством к действию. Я определяю вовлеченность сотрудников следующим образом:
Вовлеченность сотрудников – это подход, позволяющий добиться того, чтобы каждый сотрудник искренне заботился о своей работе, о компании, в которой работает и о ее клиентах, подход, помогающий добиться того, чтобы сотрудник полностью посвящал себя работе, прилагал все усилия в этом отношении. Это выражается в том, что сотрудник проявляет проактивность и энтузиазм по поводу работы и берет на себя полную ответственность. Вовлеченность сотрудников – улица с двухсторонним движением, это взаимоотношения между работодателем и сотрудником, основанные на доверии и уважении. Чтобы добиться вовлеченности, руководители и менеджеры компании должны создать ясную и широкую систему коммуникаций, ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают, предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также создать условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности.
Более кратко, можно сказать:
Вовлеченность сотрудников — теория о том, как достичь стратегических целей компании, создавая такие условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менеджер и руководитель делает все возможное для блага компании.
Существует несколько теорий менеджмента, которые часто путают с теорией вовлеченности сотрудников — на первый взгляд они действительно похожи. Среди них: теория о том, что работодатель должен добиться того, чтобы сотрудникам нравилась их работа, или теория у д о вл е тв ореннос т и р аб о т ой (она была особенно популярна в 70-х годах); теория л оя ль нос т и сотрудников (она вошла в моду в 80-х годах); и теория по л но м очий сотрудников (возникшая в 90-х годах). Все эти теории также связаны с идеей м о т и ва ции . Я не сказал бы, что эти теории ошибочны. Скорее, они несовершенны и неполны – если используются по отдельности, как основа теории вовлеченности сотрудников. Однако, объединив их в единое целое и дополнив некоторыми другими важными и новыми идеями о менеджменте, можно создать, в целом, достаточно надежную теорию вовлеченности. Ниже мы кратко обсудим эти теории.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ
В дискуссиях с теми, кто незнаком с концепцией вовлеченности сотрудников, часто оказывается, что они связывают эту концепцию с теорией менеджмента, популярной в прогрессивных компаниях, особенно в 80-х и 90-х годах, согласно которой работодатели должны гарантировать своим сотрудникам удовлетворенность работой . Основная идея состоит в том что, чем больше человек доволен своей работой, тем лучше он работает. Специалисты по вовлеченности согласятся со мной в том, что это не соответствует действительности. Проблема в том, что эта теория делает акцент лишь на одностороннем движении: работодатель обеспечивает сотрудникам удовлетворенность, но никто не говорит, чего нужно ожидать от сотрудников взамен. Эту проблему усугубляла традиция проводить опросы удовлетворенности работой. Считалось, что чем выше уровень удовлетворенности сотрудников, отраженный в опросе, тем лучше менеджмент в компании. В результате менеджеры иногда даже «подкупали» сотрудников, то есть, добивались удовлетворенности различными льготами, премиями и рабочей атмосферой, напоминающей Диснейленд, ничего не требуя взамен. Сегодня все чаще признают, что удовлетворенность сама по себе не приводит к повышению качества работы; напротив, вполне возможно, что сотрудник удовлетворен работой лишь потому, что она прилично оплачивается, позволяет пользоваться льготами, в компании царит приятная атмосфера, а сам сотрудник при этом может заниматься другими вещами, не связанными с работой, в которые он больше вовлечен. Удовлетворенность может превратиться в лень, и фактически, не позволяет бросать вызов текущему положению дел и создавать инновации – а именно этого ожидают от вовлеченных сотрудников. Удовлетворенность не побуждает искать новые пути, концентрироваться и прилагать все возможные усилия – а эти качества и лежат в основе истинной вовлеченности.
В опросах удовлетворенности работой часто перепутаны причины и следствия. Это классическая философская проблема: что было раньше — курица или яйцо. Компании, где сотрудники удовлетворены работой, успешны, потому что заботятся об удовлетворенности сотрудников? Или сотрудники сообщают об удовлетворенности, потому что успешные компании часто интуитивно создают политику вовлеченности? И как узнать, является ли успех компании следствием политики удовлетворенности или чего-то еще? Возможно, он обусловлен другими причинами, и только прибыльность позволяет компании делить свой успех с сотрудниками. (Конечно, это тоже неплохо).
Удовлетворенность работой – еще и вопрос сравнения. Человек может сказать, что он удовлетворен работой по разным причинам, которых, по большей части, не осознает. И всегда нужно иметь в виду общечеловеческую склонность сетовать на судьбу.
Еще одна проблема опросов удовлетворенности работой состоит в том, что обычно они разработаны так, чтобы выяснить у сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой, а значит, и своим руководством и работодателем. Я думаю, не менее полезно спрашивать и менеджеров (на разных уровнях) о том, насколько они удовлетворены сотрудниками. Тогда мы оказались бы на улице с двухсторонним движением.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ
До недавнего времени, когда теория вовлеченности еще не получила широкого признания, прогрессивные лидеры и менеджеры по персоналу говорили о лояльности сотрудников . Сейчас специалисты спорят о том, каковы различия этих двух парадигм, если они вообще есть. Некоторые утверждают, что это просто разные термины для одной и той же концепции, но я думаю, что это разные теории. Можно сказать, что теория вовлеченности – это более высокая стадия эволюции теории лояльности, ее усовершенствованная и более полная версия.
Здесь нужно указать, что я не одинок в критике тех или иных концепций, и не один я думаю, что разные концепции действительно основаны на разных идеях. Но я хочу указать на то, что, как я понимаю теорию лояльности, ей недостает определенных ключевых элементов, присутствующих в теории вовлеченности, и при этом она содержит элементы, которые могут вести в заблуждение.
На мой взгляд, теория лояльности больше основана на принуждении, на создании таких условий, в которых сотрудник чувствует себя обязанным продолжать работать в организации, тогда как теория вовлеченности стремится создать ситуацию, где у сотрудника остается свобода выбора, и возникает внутреннее желание работать на благо организации. Лояльность можно назвать односторонним принуждением, а вовлеченность взаимна: вовлечены и сотрудник, и работодатель. Несколько упрощенно, можно также сказать, что в ситуации лояльности человек рационально относится к компании, он взвешивает все «за» и «против»; а в ситуации вовлеченности он свободный выбор, и не на основании «подсчета», но потому что искренне этого хочет. Скорее, это эмоциональный выбор. Если руководство компании следует теории лояльности, оно также стремится создать эмоциональную связь с сотрудниками, но вопреки теории вовлеченности: руководство компании пытается заставить сотрудника чувствовать, что он что-то должен компании, которая так много для него сделала; или «привязать» сотрудника большой зарплатой, или еще более популярной формой соблазна — предлагая сотрудникам опционы и другие льготные программы. Проблема всех этих методов состоит в том, что они могут быть эффективными с точки зрения удержания сотрудников. Но… будут ли люди, которых удерживают подобным образом, действительно прилагать все усилия на благо компании? Вряд ли.
Лояльность можно также понимать как лояльное поведение в сочетании с внутренней мотивацией вовлеченности.
Анализ трехкомпонентной модели лояльности Мейера и Аллена помогает провести различие между этими двумя теориями. Эти исследователи разделили лояльность на три составляющих: эмоциональная лояльность, продолженная лояльность и нормативная лояльность. Два последних компонента указывают на принудительный характер лояльности.
Продолженная лояльность, как принято считать, основана на подсчете «плюсов» и «минусов» дальнейшей работы в организации. При этом человек остается в организации, если считает, что его «убытки» в случае ухода будут выше «прибыли», если он останется в организации. Естественно, факторы, которые входят в это уравнение, не обязательно измеряются в деньгах, и включают, например, вопросы статуса, принадлежности к определенному сообществу и т.д.
Нормативная лояльность – это предполагаемое или реальное чувство долга по отношению к организации, побуждающее в ней остаться.
Согласно теории вовлеченности, руководству компании не нужно пытаться искусственно создавать продолженную и нормативную лояльность, но оставшийся элемент, эмоциональная лояльность, имеет место и в парадигме вовлеченности. Эмоциональная лояльность – это положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации, элемент «желания» в организационной лояльности. При этом, сотрудник, как принято говорить, идентифицирует себя с целями организации и стремится оставаться в ней, потому что хочет этого.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ
Вовлеченность отличается и от еще одной концепции менеджмента, которая была популярной в последние два десятилетия: теории расширения полномочий . Эта теория гласит, что сотрудникам необходимо предоставить полномочия, в частности, принимать важные решения. Конечно, очень важно, чтобы сотрудники были уполномочены принимать решения в рамках своих задач, и в этом смысле полномочия – важный аспект вовлеченности. Но проблема в том, что полномочия не имеют смысла, и они неосуществимы без остальных аспектов вовлеченности. Полномочия можно предоставить лишь тем сотрудникам, которые демонстрируют достаточный уровень вовлеченности. Еще один важный аспект: при этом в компании должны работать подходящие сотрудники; неразумно давать полномочия кому угодно. И самое важное: полномочия должны опираться на корпоративную культуру, основанную на принципах вовлеченности. Чтобы давать адекватные полномочия сотрудникам разных уровней ответственности и компетентности, необходима культура самодисциплины и самоорганизации.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И МОТИВАЦИЯ
Вовлеченность неразрывно связана с мотивацией. Но здесь нужно прояснить само понимание мотивации. В словаре «мотивация» определяется как «побуждение к действию или процесс мотивации», или как «условия, при которых возникает мотивация». Чаще всего, в контексте теорий менеджмента, принято говорить о мотивации как об«акте или процесса мотивации». Возникает менталитет «кнута и пряника»: как заставить сотрудников вести себя так или иначе. Но в теории вовлеченности мы говорим о другом смысле мотивации: «условия, при которых возникает мотивация». В таком случае, задача руководства компании — создать такие условия, чтобы у сотрудников возникла внутренняя мотивация, или самомотивация, как я предпочитаю ее называть. Мотивация – то есть, желание прилагать все возможные усилия, должно возникать изнутри, а не под внешним давлением (позитивным или негативным), и не под контролем руководства.
Под влиянием традиционного понимания этой концепции, работодатели ломали голову, пытаясь изобрести привлекательные новые способы внешней мотивации сотрудников. Прежде всего, конечно, в голову приходит зарплата, зарплата и еще раз зарплата, а также льготы в виде премий или других стимулов, например, опционов и так далее. А еще, конечно же, хорошая должность и достойное положение в иерархии. И не забудьте о наказании, в разных формах. Если руководство компании мыслит именно так, то оно создает систему постоянной «торговли»: если вы сделаете это, то получаете это; если я не получу этого, то не сделаю этого.
В теории вовлеченности эта идея меняется с точностью до наоборот. Здесь работодатель стремится раскрыть источники внутренней мотивации сотрудников, создать такие условия труда и такие отношения в компании (между ее руководителями, менеджерами и сотрудниками), чтобы люди были внутренне мотивированы делать лучшее, на что они способны. Очевидно, зарплата и материальные льготы остаются важными, но они перестают быть единственными средствами мотивации.
Здесь мы переходим от попыток создать мотивацию для того или иного поведения при помощи кнута и пряника к драйверу, позволяющему «завести» внутреннюю мотивацию сотрудников. Мы создаем условия, в которых человек начинает мотивировать себя сам – благодаря содержанию работы и общим условиям труда.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ – ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР УСПЕХА КОМПАНИИ
Как я уже говорил, цель вовлеченности – не добиться удовлетворенности сотрудников, хотя она обычно становится следствием вовлеченности. Скорее, цель культуры вовлеченности — успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая, в итоге, получить прибыль и увеличить стоимость акций компании. Конечно, никто не станет сомневаться, что люди, которые по-настоящему увлечены своей работой и каждый день прилагают все усилия, работают лучше и успешнее тех, кто не вовлечен в свою работу.
Уровень вовлеченности напрямую влияет на: качество обслуживания клиентов, качество продуктов, производительность труда, инновацию, уровень удержания персонала, количество прогулов и так далее.
Для тех, кто все еще сомневается, мы приведем результаты различных исследований и обзоров, подтверждающих нашу точку зрения.
- Обширное исследование, проведенное в Европе, показало, что у компаний с более высоким средним показателем вовлеченности сотрудников — значительно более высокий показатель рентабельности по стандартам их отрасли. 88% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 38% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Прежде всего, это значит, что сотрудники действительно беспокоятся о качестве, и им не нравится, если они не чувствуют, что руководство компании поощряет качество. Эти данные подтверждает другое исследование: 84% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 31% показавших невысокий уровень вовлеченности.
Это также касается и обслуживания клиентов (другой аспект качества): 72% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество обслуживания клиентов, по сравнению с 27% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Это значит, что есть веские причины считать, что сотрудники, показывающие невысокий уровень вовлеченности, не вовлечены именно потому, что не чувствуют, что компания поощряет их стремление к качественному обслуживанию клиентов. Исследование Джерарда Сейджтса и Дэна
Крима подтвердило, что отношение сотрудника к работе и к компании оказывает больше влияния на лояльность и качество обслуживания клиентов, чем все другие факторы, вместе взятые.
- Те же соображения касаются и контроля затрат: 68% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на затраты, связанные с их работой или их подразделением, по сравнению с 19% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности.
- Корреляции между вовлеченностью сотрудников и желательными результатами деятельности компании, например, удержанием талантливых людей, качественным обслуживанием клиентов, производительностью труда, эффективностью работы команды, производительностью подразделения, и даже финансовыми показателями на уровне предприятия приведены в работах Rucci и др, 1998; McKay, Avery, Morris и др., 2007; and Schneider, Hanges, & Smith (2003).
- Было обнаружено, что компания, где высокий уровень вовлеченности сотрудников, на 87% чаще удерживает самых талантливых людей.
- В исследовании с участием компании MolsonCoors было обнаружено, что количество производственных травм в команде вовлеченных сотрудников в пять раз меньше, чем в командах, которым не хватает вовлеченности.
КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА
Максимально вовлеченный сотрудник на совесть выполняет каждую задачу, полностью посвящает себя работе, интеллектуально и эмоционально, готов работать сколько нужно, чтобы выполнить задачу. Его интеллект действует с полной мощностью, он анализирует каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Он не воспринимает правила и традиционные методы работы как истину в последней инстанции, он готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы. Он не просто «присутствует» на рабочем месте, он старается делать все, что может. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности – и это подтверждают результаты исследований, приведенные выше.
В таблице 2 приведен список характеристик, которые, по мнению консультантов и исследователей, свойственны вовлеченным сотрудникам. Список составлен по данным литературы о вовлеченности.
ТАБЛИЦА 2. КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА
- Поглощен работой – «на работе время летит быстро»
- Поддерживает концентрацию в течение длительного времени
- Чувствует сильную эмоциональную связь с компанией
- Относится к работе с энтузиазмом и страстью
- Расширяет сферу своей ответственности, гибкий, не ограничивается описанием должностных обязанностей
- Адаптируется к изменениям
- Стремится развивать рабочие навыки
- Не нуждается в напоминаниях и приказах
- Делает все вовремя
- Настойчив
- Проявляет инициативу
- Ориентирован на достижение цели
- Добросовестный
- Ответственный и обязательный
- Предан работе
Основная идея теории вовлеченности сотрудников состоит в том, что лидеры компании должны активно развивать эти качества в сотрудниках компании. Для этого нужно создать соответствующую корпоративную культуру, культуру вовлеченности и самодисциплины.
При этом нужно помнить, что разные люди обладают разными способностями и разной склонностью к вовлеченности, и условия по созданию вовлеченности не всегда приносят желаемый результат. Поэтому поиск и подбор сотрудников остаются важнейшим элементом стратегии вовлеченности. Чтобы создать культуру вовлеченности, нужно подбирать и удерживать тех сотрудников, которые обладают соответствующей самодисциплиной и способны к самомотивации.
Если вовлеченные сотрудники обладают перечисленными выше качествами, как определить невовлеченного сотрудника? Очень просто: он демонстрирует прямо противоположные характеристики. Давайте укажем на некоторые из них. Невовлеченные сотрудники не заботятся о работе и об интересах компании. Они приходят на работу для того, чтобы получать зарплату – это их основная мотивация. Они не стремятся внести вклад в процветание компании, а иногда даже вредят ей. В рабочее время они общаются с коллегами, болтают по мобильному телефону, сидят в Интернете и так далее. Facebook – всемирный центр невовлеченных сотрудников нового поколения.
Таких сотрудников не интересует, что происходит в компании, они не задают вопросов о бизнесе и не предлагают никаких полезных идей, делая только минимум того, что от них требуется. Когда они только что пришли в компанию или были новичками в своей профессии, они, возможно, проявляли энтузиазм и интерес, но после нескольких лет апатии и пренебрежения со стороны руководства, теряют пыл и начинают пассивно сопротивляться некомфортным условиям, в которых оказались.
Здесь мне приходит в голову парадокс российской медицины. В государственных больницах — ужасный сервис, а иногда просто ужасающие условия. Складывается впечатление, что российских врачей и медсестер это не волнует. Это — парадокс, ведь я вижу молодых, талантливых и полных энтузиазма людей, которые заканчивают медицинские колледжи и институты. Я знаю, что пациентам и их родственникам часто приходится самим покупать лекарства и другие необходимые вещи, поскольку в больнице не могут, а иногда просто не хотят этого делать. Я слышал о случаях, когда родственникам больных приходилось давать взятки врачам, чтобы они назначили курс лечения, и платить медсестрам, чтобы те сменили белье и даже помогли пациенту сходить в туалет. Персонал больниц часто обращается с пациентами грубо и безразлично, а то и издевательски. Трудно понять, как эти люди, которые в обычной жизни искренне заботятся о своих детях, родителях, родственниках и друзьях, могут вести себя подобным образом. Но ответ очень простой. Молодые специалисты приходят работать в больницу, полные надежд и энергии. Но постепенно их надежды разбиваются о плохое руководство, отсутствие финансирования, необходимого оборудования и лекарств, коррупцию и возникающие в результате цинизм и равнодушие. В то же время, я вижу, что в российских частных клиниках и даже в государственных больницах с хорошим финансированием ситуация намного лучше. Здесь нормальные условия, и так или иначе, частные клиники все больше ориентированы на клиентов, на пациентов — даже если они еще не достигли необходимого уровня. Рано или поздно поведение большинства из нас начинает отражать те условия, а которых мы находимся, и поведение тех, кто нас окружает. То же самое касается российской полиции. К счастью, при президенте Путине благосостояние страны стало расти, и в последние годы делается очень много для улучшения материальных условий в сфере здравоохранения и охраны правопорядка. Достаточное финансирование — непременное условие здоровой организационной культуры в этих сферах. Следующим шагом должно стать активное внедрение культуры вовлеченности. И делать это нужно в масштабах всей страны.
Невовлеченные сотрудники активно защищают свои сферы влияния, пытаются избежать любых новых задач и не хотят, чтобы кто-то вмешивался в «их дела». Они редко обращаются за помощью к коллегам или предлагают ее сами. «Я делаю то, что мне говорят. Не больше и не меньше». Такая позиция не способствует командной работе.
Если менеджер видит, что ему приходится слишком жестко контролировать сотрудника и тратить на это слишком много времени, это — явный признак того, что этому сотруднику не хватает вовлеченности.
ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
По моему мнению, основной вопрос, связанный с вовлеченностью сотрудников – это корпоративная культура. Вовлеченность должна быть встроена в корпоративную культуру, стимулирующую и поддерживающую вовлеченность.
В конечном счете, компания – это группа работающих вместе людей. Результаты их работы зависят от того, как они работают, и от методов работы: короче говоря, от их культуры сотрудничества. На основании этой простой мысли мы можем определить корпоративную культуру компании как общий стиль ведения бизнеса. Следовательно, корпоративная культура — это совокупное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также всех методов работы и бизнес- процессов. Зная это, мы сможем понять, что нужно изменить в корпоративной культуре, чтобы она поощряла инновации, качество обслуживания клиентов и вовлеченность сотрудников. Для этого нужно одновременно уделять внимание всем аспектами корпоративной культуры. Иначе говоря, организационная структура, процесс принятия решений и их выполнения быть разработаны таким образом, чтобы поощрять вовлеченность. При этом нужно изменить не только поведение, но также правила и методы, которые поощряют то или иное поведение. Но изменение поведения – задача не только для психологов, как многие думают. Изменение организационного поведения — задача лидеров, задача руководства, и она связана со всеми аспектами бизнеса.
Корпоративная культура — целостное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также как всех практик бизнеса и бизнес-процессов.
Корпоративную культуру нельзя воспринимать всего лишь как еще один аспект бизнеса, наряду с другими его аспектами — стратегией, принципами маркетинговой политики, активами, финансовыми показателями, организационной структурой и так далее. Мы подчеркиваем, что корпоративная культура — это сумма всех этих аспектов. Как сказал Луи Герстнер: «Культура — не просто один из аспектов игры, она и есть игра». Поэтому, чтобы компания была более успешной и прибыльной, ее руководство должно добиться того, чтобы все стратегические решения и все изменения отражались в поведении всех сотрудников, в самой корпоративной культуре. Зная это, мы понимаем, что все стратегические решения, направленные на развитие, повышение прибыли и долгосрочный успех, должны реализовываться на уровне корпоративной культуры. Если корпоративная культура не меняется в соответствии с новой стратегией, то стратегия потерпит неудачу. Слишком часто результаты стратегических изменений не оправдывают ожиданий, потому что руководство компании сосредоточено только на материальных активах, связанных с данным стратегическим решением, с его финансовыми и технологическими аспектами, игнорируя при этом необходимость изменения поведения и методов, влияющих на общую эффективность деятельности компании.
Мы утверждаем, что корпоративная культура – это совокупная эффективность каждого отдельного сотрудника, но на эффективность работы отдельного сотрудника влияет множество факторов. Эти факторы могут ограничивать корпоративную культуру или помогать ей развиваться. Поведенческие элементы, которые, в целом, и составляют корпоративную культуру, зависят от многих соображений, начиная с самой широкой из всех категорий: с природы человека. Но прелесть теории вовлеченности состоит в том, что нам не нужно пытаться изменить человеческую природу. Вместо этого мы используем методы, позволяющие пробудить лучшие ее качества, и на их основе создать культуру вовлеченности.
ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ – КАКИЕ ФАКТОРЫ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ
Я хочу проиллюстрировать драйверы вовлеченности (или факторы влияния на корпоративную культуру), разделив их на 12 категорий, как показано в Таблице 3 .
ТАБЛИЦА 3. Драйверы вовлеченности
- Доверие, справедливость, уважение
- Согласованность
- Коммуникации
- Полномочия
- Эффективные процессы
- Организационная структура
- Самодисциплина
- Ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей
- Поведение, требуемое от лидеров и менеджеров
Индивидуальные драйверы:
- Качество жизни
- Содержание работы
- Оплата и вознаграждение
- «Мягкие» аспекты корпоративной культуры
Ниже мы подробно остановимся на всех этих факторах и в отдельных разделах опишем основные особенности драйверов вовлеченности. Но сначала я хотел бы предостеречь читателя от неверных представлений о природе корпоративной культуры, которые часто можно встретить в литературе, посвященной этому вопросу.