Взаимоотношения руководителя и подчиненного. Общение руководителя с подчиненными: этика деловых отношений Реализация подчиненными этических намерений руководителя зависит от

Особую роль в служебном коллективе играют отношения субординации и сопутствующие им нравственные отношения между начальником и подчиненным, которые определяются такими понятиями, как «этика руководителя» и «этика подчиненного».

В строго научном смысле слова под этикой понимается наука, объектом изучения которой является мораль во всех формах (видах) ее проявления. Здесь же под этикой понимается практика морального общения руководителя и подчиненного, определенные моральные правила, регулирующие их общение и деятельность, а также нравственные качества, которыми они обладают или должны обладать.

Несмотря на то что понятие «профессия – руководитель» еще с трудом входит в наш лексикон, надо признать, что руководитель – это все-таки профессия (к тому же одна из самых сложных), и поэтому этику руководителя надо рассматривать как существенный элемент профессиональной этики и профессии «руководитель» вообще. Конечно, начальник управления (отдела, отделения), пожарной части, исправительно-трудового или лечебно-трудового учреждения, командир подразделения имеют специальность, специальное образование, связанное с профессиональной принадлежностью, и вместе с тем они – руководители, их статус определяется прежде всего их служебным, должностным положением управленцев.

Поскольку профессиональная этика отражает различный уровень развития морального сознания и нравственных требований к тем или иным профессиональным группам, постольку этика руководителя правоохранительного органа представляет собой специфику проявления общих моральных требований общества к нему, с одной стороны (прежде всего как к руководителю), а с другой – как к специалисту уголовного розыска, БЭП, ГИБДД, следователю, криминалисту, судье и т.д. Являясь конкретизацией общих моральных категорий, принципов, норм, профессиональная этика определяет место морали в деятельности работников данной профессии, значимость тех или иных моральных требований в их служебной работе, осознании ими престижа данной профессии (профессии руководителя того или иного уровня в той или иной сфере правоохранительной практики), их понимание профессионального долга, чести, ответственности. Главными, определяющими специфику управленческого труда руководителя являются те моральные нормы, которые выражают его отношение к подчиненным ему людям.

От руководителя требуется терпимость и внимание к нуждам подчиненных. Чем больше будет проявлено при этом теплоты и заботы, тем легче будет найден путь к их взаимопониманию.

Часто встречается мнение, что между руководителем и подчиненным должна быть дистанция, что добрые отношения и требовательность несовместимы. Но практика показывает, что демократичность отношений между начальниками и подчиненными не только не мешает делу, но напротив – позволяет создать работоспособный коллектив, объединенный общей задачей. Речь идет не о панибратстве, а именно о деловых отношениях, основанных на уважении друг друга.

Всякий поступок начальника в отношении подчиненного воспринимается не просто как отношение одной личности к другой, а как действие лица, наделенного властью над другим. Поэтому, например, личная неприязнь руководителя к кому-либо из членов коллектива не должна выражаться в действиях, показывающих эту неприязнь, ибо они могут быть интерпретированы как соответствующая оценка начальником личных, профессиональных или иных качеств человека. И наоборот, личные дружеские отношения начальника с подчиненным не должны переноситься в сферу служебных отношений. Руководитель никогда не приобретет высокий авторитет и уважение, если будет строить служебные отношения на основе личных симпатий. Вот почему начальник должен быть предельно объективен в отношении подчиненных и выдержан в своих поступках. Ему необходимо постоянно помнить о нормах поведения, воспитывать в себе привычку и потребность соблюдать их в любых ситуациях.

Труд любого руководителя, тем более руководителя правоохранительного органа, вызывает большие затраты нервной энергии, что может сказаться на его действиях. Но несмотря на это, руководитель любого ранга должен быть всегда и везде вежлив, корректен и тактичен. И у него могут быть плохое настроение или самочувствие, неприятности или неурядицы, но служебное положение обязывает его держать себя с людьми ровно, предупредительно, приветливо, не терять самообладания при любых обстоятельствах.

Хорошему руководителю чужды высокомерие, надменность, раздражительность, капризность, стремление силой своей власти навязывать подчиненным свои манеры и привычки. Он всячески избегает ситуаций, в которых можно унизить подчиненного, оскорбить его личные достоинство и честь.

Положительным качеством руководителя является сдержанность, которая проявляется во всем – в принятии решений, в словах, в действиях, так как первое побуждение не всегда верно. Под его воздействием, поддаваясь наплыву чувств, человек нередко неправильно воспринимает факты. Порой сгоряча он может наговорить или сделать такое, что никогда не смог бы сделать в спокойном состоянии. В такой ситуации лучший выход – признать свою ошибку. Авторитет от этого не пострадает. Хуже, когда, руководствуясь ложно понятой гордостью, человек, допустивший ошибку, не только не извиняется, но еще усугубляет создавшуюся ситуацию упрямством, продолжая отстаивать однажды занятую неверную позицию.

Следствием несдержанности, раздражительности руководителя, как правило, являются ругань и грубость, которые нетерпимы в любом случае и в любой форме. Крик, оскорбления никогда не способствовали нормальным отношениям в коллективе. Психологи давно доказали, что распоряжения, сделанные уверенно, в спокойном, уважительном тоне, куда более действенны, чем отданные в состоянии раздражения и сопровождаемые высказываниями и упреками, когда подчиненный думает не столько о существе дела, сколько о том, что ущемлено его достоинство, и над деловыми соображениями берет верх чувство обиды.

Даже если подчиненный провинился, то и в этом случае самый строгий разговор не должен походить на разнос. Надо отличать строгость и требовательность от резкости и придирчивости, уметь соотносить строгость наказания со степенью вины. Очень важно также помнить разницу между выговором, сделанным наедине, и выговором, сделанным в присутствии других сотрудников. Последнее переносится всегда тяжелее, но не всегда достигает желаемого результата.

При вынесении взыскания руководителю важно проявить тактичность, корректность. Лучше вначале сказать об определенных положительных качествах проштрафившегося работника, затем изложить суть нарушения и меру наказания. Следует помнить правило: чем полнее в отношениях с людьми руководитель опирается на позитивные, неформальные средства, тем меньше создается ситуаций, вызывающих потребность применять административные санкции.

Естественно, руководитель не может обойтись без критических замечаний в адрес подчиненных. И здесь особенно важно, чтобы эта критика воспринималась человеком как заслуженная. Критика только тогда станет действенной силой, способной устранять негативные последствия, когда она будет отвечать основным требованиям, предъявляемым к ней.

Во-первых, она должна быть деловой и предметной. К сожалению, существует и так называемая псевдокритика. Она может быть тенденциозной, как средство сведения личных счетов, сохранения или повышения своего положения и престижа; формальной, когда, например, в доклад вносится «критическая» часть, которая ни к чему не обязывает; показной, создающей видимость непримиримости к недостаткам; порочащей, когда на принципиального и честного работника обрушиваются обвинения, раздувающие его малозначительные ошибки и просчеты.

Во-вторых, критика должна быть доброжелательной, учитывать положительные качества и заслуги критикуемого. Ее задача – не унизить человека, а помочь ему исправиться, показать пути выхода из создавшегося положения. Критика всегда воспринимается как несправедливая, если она несет лишь негативный заряд. И наоборот, справедливая оценка положительных и отрицательных моментов в деятельности сотрудника оказывает благотворное влияние.

В-третьих, критика должна иметь свой четко очерченный объект. Ничего, кроме вреда, не причиняет критика, когда вместо оценки конкретных действий человека критикуются его личность, характер. Это может вызвать гнев, возмущение критикуемого, желание оправдаться во что бы то ни стало, поскольку человек считает себя, и вполне обоснованно, незаслуженно обиженным. А конкретное указание на определенные действия или поведение сотрудника нейтрализует эти негативные эмоциональные реакции критикуемого. Поэтому оно всегда предпочтительнее.

В-четвертых, критика требует конкретного подхода, учета особенностей темперамента и характера человека. Один отнесется к критике болезненно, но быстро успокоится и придет в норму, до другого она может, как говорят, и «не дойти», третьего может толкнуть на путь пререканий, а четвертый настолько внутренне пережил свой проступок, что по отношению к нему даже упрек будет излишним.

Отношение начальника к подчиненным воспринимается последними не как правила, нормы, которыми он руководствуется в общении с ними, а как нравственные качества, как естественное проявление натуры их руководителя. В этом смысле руководитель всегда находится «под контролем» своих подчиненных, которые быстро обнаруживают фальшь и лицемерие отношений, если они имеют место. В этом случае моральная судьба руководителя оказывается незавидной: он не может рассчитывать ни на авторитет, ни на моральное влияние на подчиненных, не может стать неформальным лидером в коллективе.

Особенности управленческого и исполнительского труда, различное правовое положение начальника и подчиненного требуют дифференцированного подхода к моральной оценке личности руководителя и подчиненного. Проведенные в органах внутренних дел исследования показывают, что наиболее значимыми, предпочтительными моральными качествами руководителей являются следующие:

Людям импонируют руководители с преобладанием черт, при наличии которых подчиненные нередко прощают своему руководителю некоторые его слабости, относящиеся к качествам иного свойства (знания, ум, профессионально-деловые качества, физические и др.). Не противопоставляя моральные качества иным, следует отметить, что если подчиненные хотят прежде всего видеть у своего начальника моральные качества, то руководители на первое место ставят у своих подчиненных деловые, профессиональные качества. Это объясняется, с одной стороны, тем, что у руководителей кроме моральных средств воздействия на подчиненных есть и иные (правовые, материальные), тогда как подчиненный может влиять на своего начальника лишь через посредство нравственных отношений, что предполагает наличие у последнего соответствующих моральных качеств. Однако, чтобы моральные добродетели руководителя могли себя проявить, надо, чтобы и подчиненные обладали необходимыми качествами. Так, например, доверие руководителя к подчиненным может быть только в том случае, если они обладают такими чертами, как добросовестность, ответственность, инициативность. При этих условиях доверие стимулирует развитие данных качеств у подчиненных, окрыляет их. И напротив, мелочная опека, придирчивость сковывают инициативу людей, порождают пассивное выжидание, действия с оглядкой на начальника, развивают у подчиненного такие качества, как угодничество, конформизм, беспринципность и т.п. С другой стороны, начальник выделяет деловые качества подчиненных и потому, что какими бы моральными качествами ни обладали сотрудники, если они профессионально не подготовлены, то они не способны эффективно выполнять служебные задачи, за что и несет прежде всего ответственность любой руководитель.

Правила поведения руководителя и степень проявления его моральных качеств находятся в прямой зависимости от поведения и нравственных черт его подчиненных, их ценностной ориентации, обычаев, традиций коллектива, общественного мнения. Нравственная сторона поведения и деятельности подчиненного характеризуется понятием «этика подчиненного». Как показывает опыт, если нельзя рассматривать этику врача в отрыве от этики пациента, этику преподавателя – от этики слушателя (курсанта), этику артиста – от этики зрителя, этику продавца – от этики покупателя и т.д., то также нельзя исследовать этику руководителя без этики подчиненного.

Исследования показывают, что наиболее привлекательными качествами подчиненного выступают следующие:

Разумеется, многие качества личности подчиненного должны быть присущи и руководителю. Не случайно говорят: «Не научившись повиноваться, не сумеешь повелевать». И недаром хорошие руководители обязательно проходят «школу подчинения» – прежде всего в учебных заведениях и на низших командных должностях. Однако значимость и характер проявления этих качеств у руководителя и руководимого далеко не одинаковы. Например, нет таких ситуаций, когда сотрудник имел бы моральное право скрыть от начальника какую-либо служебную информацию. Однако мораль не осуждает руководителя за сохранение в тайне от подчиненных определенной оперативной информации, планов и замыслов старшего начальства. Если чувство собственного достоинства подчиненного не совместимо главным образом с такими аморальными качествами, как лицемерие, угодничество, зависть, клевета, то чувство собственного достоинства руководителя выступает прежде всего против таких качеств, как грубость, несправедливость, фамильярность, мстительность, малодушие, попустительство.

Заключение

Среди основных ценностей нравственной культуры сотрудников органов внутренних дел выделяются: убежденность в правильном понимании своего общественного и служебного долга, принципиальность, профессиональное мастерство. Особенности правоохранительной деятельности органов внутренних дел предъявляют к их исполнителям и ряд конкретных специфических требований, причем реализация их зависит от уровня культуры каждого сотрудника.

Особенности профессиональной деятельности милиции обусловливают необходимость преобладания некоторых особых черт в нравственном облике ее сотрудников. К ним, в первую очередь, следует отнести убежденность, принципиальность, единство слова и дела, профессиональная культура и т. д. Перечисленные качества должны быть присущи, разумеется, каждому служащему. Однако следует учесть, что степень выражения их у сотрудников милиции должна быть особой, наивысшей.

В числе нравственных качеств, необходимых сотруднику, первостепенную важность играет убежденность. Убежденность в справедливости того, что делаешь, придает сотруднику милиции уверенность в себе, способствует деловому настроению, неуклонному соблюдению законов. Убежденность требует от сотрудника милиции: быть объективным, верить в истинность, справедливость того, в чем убеждаешь другого, требуешь от граждан;

убеждая граждан в необходимости соблюдения нравственных и правовых норм, надо всесторонне изложить свои законные требования и тем самым устранить возможность возражений и сомнений;

убеждать правонарушителей при всех условиях последовательно, логично, максимально доказательно;

в процессе убеждения использовать как обобщенные принципы и нормы, так и конкретные факты и примеры. На фактах легче убедить тех, у кого не достает широкого кругозора. При убеждении необходимо анализировать факты, известные собеседникам;

убеждающее воздействие сотрудника милиции должно быть эмоциональным, пробуждать у собеседника различные переживания.

Важным характерным требованием к нравственной культуре является принципиальность, сочетаемая с соучастливостью, корректностью в отношении к людям. Под принципиальностью в данном случае понимается наличие высоких убеждений в сочетании с активным стремлением к их реализации, несмотря на все трудности и препятствия.

Принципиальность, как постоянная линия поведения, помогает сотруднику милиции добросовестно выполнять служебный долг, поступать в трудных положениях в соответствии с честью и совестью. В то же время нравственная беспринципность и нерешительность сотрудника, облеченного государственными полномочиями, могут обусловить его трусливую позицию в ситуации морального конфликта, который ему предстоит решить, стать причиной невнимательного, бесчеловечного отношения к гражданам.

Проявляя принципиальность, необходимо избегать ошибок, когда под ней подразумевают упрямство, нежелание признать свою неправоту. Такое упрямство, наносящее нередко оскорбление гражданам, обществу, не имеет ничего общего с принципиальностью.

В условиях служебной деятельности большое значение приобретают требования культуры внешнего вида, культуры мышления и речи. Т.е., речь идет о соответствии внешней этикетной формы нравственной культуры сотрудника внутренней культуре нравственного сознания. Только в таком случае этикет, как внешнее проявление культуры сотрудника милиции, приобретает особую ценность, облегчая общение и взаимопонимание с гражданами, способствуя защите и охране чести и достоинства.

В деятельности сотрудников милиции важную роль играют такие нравственно-психологические качества, выражающие их моральный облик в сфере общения, как выдержка, уравновешенность, корректность, тактичность. Все эти понятия тесно связаны с понятием человечности, доброжелательности по отношению к людям, вежливости. Выдержка, уравновешенность чаще всего сопровождаются чувствами и эмоциями. Культура владения чувствами и эмоциями во многом определяет профессиональный облик сотрудника органов внутренних дел. Спокойный, уравновешенный тон при общении с гражданами свидетельствует о высокой культуре сотрудника милиции, о его внутренней самодисциплине, уверенности в себе, уважительности к людям.

Weber M. Gesammelte politische Schriften. Tübingen, 1980. Р. 554.

Денисов В.В. Социология насилия. М., 1975. С. 6–7.

Гайдаш М. По вопросу образования // Вестник полиции. 1914. № 8. С. 152–153.

Казанский Н. Из жизни школы стражников Казанской губернии // Вестник полиции. 1916. № 14. С. 404–405.

Здесь уместно вспомнить пословицу: «Кто не умеет работать головой, работает кулаками».

Каждый управленец, независимо от должностного статуса, обязан руководствоваться общепринятыми нормами и правилами этикета, основанными на принципах гуманизма, целесообразности, эстетической привлекательности и уважении традиций, что предполагает взаимную вежливость, взаимопонимание и доброжелательность, внимательность и чуткость в отношении к окружающим, настрой на сотрудничество.

Однако специфика системы управления, несимметричность официальных отношений и господство принципа субординации потребовали выработки специальных правил служебного этикета, которые бы оформляли и направляли поведение и взаимоотношения сторон управленческого процесса в повседневных служебных ситуациях. При этом необходимо помнить, что ситуационный характер этикета обнаруживает себя в том, что одно и то же правило может быть обязательным в одном конкретном случае и совершенно неуместным и даже непозволительным в другом.

Знание правил служебного поведения, умение правильно ими пользоваться и в каждой конкретной ситуации находить единственно правильную линию поведения необходимы современному руководителю еще и потому, что практически три четверти его рабочего времени, по подсчетам специалистов, проходят в общении с людьми, причем чаще всего в ситуациях неравного статуса сторон.

Ситуационный характер делового этикета определяет и особенности правил, регулирующих взаимоотношения руководителя и подчиненных в различных служебных ситуациях.

Ситуация 1: распоряжение

Указания - функция и рабочий инструмент руководителя. Отдавая распоряжение подчиненному, он каждый раз оказывается перед выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный или личный авторитет.

По наблюдениям известных специалистов в области управления Г. Купца и С. О’Доннела, если подчиненные руководствуются только приказами и правилами, установленными руководством, то они работают лишь на 60-70% своих возможностей, лишь формально выполняя свои обязанности. Однако чтобы добиться полной реализации способностей и мобилизации знаний и умений подчиненных, руководителю необходимо уметь вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство и инициируя активность .

«Ничто не порождает внутреннее напряжение - или покорную пассивность - так же верно, как приказ, и когда у человека нет выбора, от него не приходится ожидать истинной преданности делу», - заметил П. Уотермен. Приказная форма, жесткий стиль требования уместны в экстремальных ситуациях, где необходимо немедленное, беспрекословное исполнение указания. Однако они подавляют инициативу исполнителя, освобождая его от личной ответственности и исключая возможность доверительного сотрудничества. Причем чем жестче отдан приказ, тем больше обезволивает он подчиненного, требуя от него конкретного действия, а не результата.

Еще существеннее снижается уровень эффективности труда работника, когда приказ сопровождается угрозой наказания. Поэтому этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда поручение достаточно облечь в форму просьбы. Тем более если речь идет о поручениях, не входящих в круг непосредственных обязанностей подчиненного. Во всех случаях в форме просьбы подчиненные воспринимают поручение с большей готовностью, расценивая это как проявление стремления к сотрудничеству, основанному на взаимном доверии и вере в способность работника успешно и инициативно выполнить

данное поручение. В конечном итоге все управление сводится к стимулированию, развитию активности и инновационности сотрудников.

Ситуация 2: поощрение

Хотя право наложения взысканий за ошибки и вознаграждений за успехи, составляющих функцию руководителя и неотъемлемый элемент служебных отношений, определяется действующим законодательством и нормативными актами, в реализации этих процедур не последнюю роль играет форма, диктуемая правилами делового этикета.

Положительные подкрепления в форме похвалы, вознаграждения, поощрения в управленческой практике имеют большое значение. «Поучения значат много, - утверждал Гете, - но поощрение - все... Поощрение после порицания подобно солнцу после дождя». Как показывают исследования, большинство служащих, чей труд не вознаграждается или остается незамеченным, не пытаются работать лучше, чтобы заслужить вознаграждение.

Однако процедура поощрения требует соблюдения определенных правил этикета:

• - любые успехи подчиненных, независимо от степени их значимости, должны быть замечены руководителем;
• - поощрение должно быть конкретным и следовать непосредственно за успешно завершенной работой;
• - важное значение имеет форма выражения признания успеха подчиненного;
• - публичное поощрение в присутствии других коллег подчас оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение, формально выплаченное в окошке кассы.

Советы специалистов

«Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу»

(Д. Карнеги ).

«Используйте при руководстве людьми сельскохозяйственный подход, обеспечивая соответствующий климат и удобрение, и пусть люди растут сами по себе»

СЦ. Мак-Грегори).

«Верьте в способности окружающих вас людей: детей, коллег, подчиненных - и вы увидите, как они, эти способности, расцветут!»

(М. Ночевник).

Ситуация 3: наказание

«Есть средство воспрепятствовать преступлениям - это наказание, есть средства изменять нравы - это благие примеры» (Ш. Монтескье).

Порицание, как и поощрение, - одна из функций руководителя, реализуемая в форме неодобрительного отзыва о выполненной работе подчиненного и в случае необходимости наложения определенных санкций. Порядок наложения взысканий за недолжное исполнение функциональных обязанностей или проступки работника определяется действующим законодательством, реализуется правовыми нормами и обеспечивается соответствующими санкциями. Однако, реализуя эту функцию, руководитель не должен пренебрегать и некоторыми правилами этикета, которые помогают преодолеть естественную в этом случае напряженность и сохранить нормальные деловые отношения в коллективе. Эффективность критики или наказания обеспечивается рядом условий:

• - критика или наказание подчиненного никогда не должны основываться на недостоверных, непроверенных данных или подозрениях;
• - степень виновности работника в некачественном выполнении работы должна быть точно определена: руководитель обязан прежде всего выяснить, кто поручил данному работнику выполнение задачи, с которой тот не справился, кто и как его при этом инструктировал и каков был контроль за этой работой;
• - объективная оценка поступка работника предполагает выявление мотивации его действий, особенностей его характера;
• - порицание должно выноситься за конкретный проступок, не распространяясь на личность в целом;
• - наказание должно соответствовать степени тяжести проступка сотрудника;
• - порицание за проступок должно быть своевременным и неотвратимым;
• - за проступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив;
• - если просчеты в работе произошли отчасти по вине руководителя, необходимо немедленно и открыто признать свою долю вины, не пытаясь переложить всю вину на подчиненного;
• - неудовлетворенность руководителя качеством выполненной работы может быть выражена в форме критики, однако эта критика должна быть справедливой, доброжелательной и корректной по форме;
• - критиковать человека лучше в приватной обстановке, в отсутствие посторонних лиц, тем более подчиненных;
• - особый такт требуется при вынесении порицания новому работнику. Первое замечание подчиненному лучше всегда делать наедине, предварительно выяснив все обстоятельства и попытавшись вместе найти наилучший способ разрешения ситуации. Строгое наказание за первую ошибку обычно не достигает цели. Даже правильное по существу, оно заставляет подчиненного занять позицию защиты, может вызвать озлобление или подорвать уверенность в себе;
• - дисциплинарные взыскания не должны повторяться слишком часто, в противном случае они теряют смысл, ожесточают виновных и лишают их стимула к работе;
• - чтобы наказание не носило деструктивного характера, а естественные в этой ситуации отрицательные эмоции подчиненного были направлены на свой проступок, а не на руководителя, следует соблюдать определенную тактику ведения разговора с ним. Прежде чем говорить о проступке, следует вспомнить об успехах подчиненного, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных его качествах, которые могут способствовать успеху работы в будущем;
• - единство требований ко всем сотрудникам - основа этикета взаимоотношений руководителя и подчиненных. Недопустимо к одним проявлять снисхождение, к другим - равнодушие или, наоборот, повышенные требования, тем более придирчивость.

Самое грубое нарушение служебного этикета в ситуации наложения взыскания - публичный разнос в присутствии подчиненных и коллег. Это создает непреодолимый психологический барьер в дальнейших взаимоотношениях руководителя и подчиненных.

Правила этикета в ситуации наказания необходимо соблюдать и потому, что подчас действие, воспринятое, на первый взгляд, как проступок, требующий наказания, при объективной и непредвзятой оценке оказывается достойным поощрения.

Неудовлетворенность руководителя качеством работы или поведением подчиненного может быть выражена в форме критики. Однако всякая критика должна быть справедливой, объективной, доброжелательной и корректной по форме. Уметь найти правильный тон для замечания и критики, не унижая достоинства человека, - искусство руководителя, а также требование этикета. «Хороший тон» находится октавой ниже», - тонко заметил немецкий писатель-сатирик Г. Лих- тенберг .

От деловой и предметной критики следует отличать псевдокритику, как правило, преследующую какие-либо корыстные, далекие от интересов дела, цели. Выделяют несколько видов такой «критики»:

• - тенденциозная критика как способ сведения личных счетов или средство сохранения «своего лица» за счет порицания других;
• - «профилактическая» критика, необходимая, по мнению некоторых руководителей, для создания «рабочего настроя» и поддержания дисциплины (вспомним девиз римского императора Калигулы: «Пусть не любят, лишь бы боялись!»);
• - «стандартная» критика, которую некоторые руководители формально вводят в свои доклады и отчеты для создания видимости объективности и строгости;
• - показная критика, используемая для создания видимой непримиримости с недостатками;
• - упреждающе-порочащая критика, используемая некоторыми руководителями для опережающей нейтрализации критического выступления принципиального и честного работника.

Совет специалиста

• Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М. : Прогресс, 1989. С. 306.
• Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Прогресс -«Высшая школа», 1990. С. 241.
• См.: Ночевник М. Н. Психология общения и бизнес. С. 39.
• Лихтенберг Г. Афоризмы. URL: http://frazochka.ru/authors/6341.html

Глубокая мысль заложена в афоризме Мэтью Арнольда: «Культура — это стремление к благозвучию и свету, главное же — к тому, чтобы и благозвучие, и свет преобладали». А для руководителя главное создать такую корпоративную культуру, чтобы в педагогическом коллективе, формирующем новое поколение нашего общества, преобладали и благозвучие, и свет. Основными целями корпоративной культуры являются отражение специфики организации, определение ее «лица», содействие ее росту и развитию и обеспечение высокой эффективности и успешности работы педагогического коллектива в соответствии с делегированными им обязанностями по выполнению главной миссии школы. Подчиняясь установленному этическому кодексу школы, учитель четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В свою очередь, эти ценности становятся индивидуальными ценностями, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Если к тому же руководитель выбирает стиль партнерства, учитывает весь комплекс организационных и личностных проблем работников, весь коллектив школы принимает во внимание целевые установки, обладает самодисциплиной и самоконтролем.

Просмотр содержимого документа
«Кодекс этических взаимоотношений руководителя и подчиненного»

Кодекс

этических взаимоотношений руководителя и подчиненного

I. Общие положения

2.Администрация образовательного учреждения делает все возможное для полного раскрытия способностей и умений педагога как основного субъекта образовательной деятельности.

3. В ОУ соблюдается культура общения, выражающаяся во взаимном уважении, доброжелательности и умении находить понимание. Ответственность за поддержание такой атмосферы несет директор образовательного учреждения (далее ОУ).

4.Администрация ОУ терпимо относится к разнообразию политических, религиозных, философских взглядов, вкусов и мнений, создает условия для обмена взглядами, возможности договориться и найти понимание. Различные статусы педагогов, квалификационные категории и обязанности не должны препятствовать равноправному выражению всеми педагогами своего мнения и защите своих убеждений.

5. Администрация ОУ не может дискриминировать, игнорировать или преследовать педагогов за их убеждения или на основании личных симпатий или антипатий. Отношения администрации с каждым из педагогов основываются на принципе равноправия.

6. Администрация ОУ не может требовать или собирать информацию о личной жизни педагога, не связанной с выполнением им своих трудовых обязанностей.

7.Оценки и решения директора учебного учреждения должны быть беспристрастными и основываться на фактах и реальных заслугах педагогов.

8. Педагогический коллектив имеет право получать от директора школы информацию, имеющую значение для работы ОУ. Администрация не имеет права скрывать или тенденциозно извращать информацию, могущую повлиять на карьеру педагога и на качество его труда. Важные для педагогического сообщества решения принимаются в учреждении на основе принципов открытости и общего участия.

9. Психологическая атмосфера ОУ должна предупреждать появление интриг, непреодолимых конфликтов, вредительство коллегам и раскол в педагогическом сообществе, не мешать коллективу ОУ выполнять свои непосредственные функции.

10. ОУ дорожит своей репутацией. В случае выявления преступной деятельности педагогов и администрации образовательного учреждения, а также грубых нарушений профессиональной этики директор школы должен подать в отставку.

11. Педагоги имеют право открыто (в письменной или в устной форме) высказывать свое мнение о школьной, муниципальной или региональной политике просвещения, а также о действиях участников образовательного процесса, однако их утверждения не могут быть тенденциозно неточными, злонамеренными и оскорбительными.

12. Педагоги не обнародуют конфиденциальную служебную информацию, предназначенную для внутренних нужд образовательного учреждения.

13. Администрация и педагогический коллектив ОУ объективны и бескорыстны. Их служебные решения не подчиняются собственным интересам, а так же личным интересам членов семьи, родственников и друзей.

14. Взаимоотношения между администрацией ОУ и педагогами основываются на принципах коллегиальности, партнерства и уважения. Педагогический коллектив объединяют взаимовыручка, поддержка, открытость и доверие. Педагог защищает не только свой авторитет, но и авторитет своих коллег.

15. Администрация ОУ, педагоги избегают конкуренции, мешающей их партнерству при выполнении общего дела.

II. Личные интересы и самоотвод

16. Если педагог является членом совета, комиссии или иной рабочей группы, обязанной принимать решения, в которых он лично заинтересован, и в связи с этим не может сохранять беспристрастность, он сообщает об этом лицам, участвующим в обсуждении, и берет самоотвод от голосования или иного способа принятия решения.

17. Администрация ОУ, педагог не могут представлять свое учреждение в судебном споре с другим учреждением, предприятием или физическими лицами в том случае, если с партнерами по данному делу их связывают какие-либо частные интересы или счеты, и они могут быть заинтересованы в том или ином исходе дела. О своей заинтересованности они должны сообщить лицам, рассматривающим данное дело.

III. Прием на работу и перевод на более высокую должность

18. Директор ОУ должен сохранять беспристрастность при приеме на работу нового педагога или повышении своего педагога в должности.

19. Педагог не может оказывать давление на администрацию с тем, чтобы в ОУ был принят член его семьи, родственник или близкий друг или чтобы вышеупомянутые лица были повышены в должности.

IV. Служебный этикет руководителя ОУ

20. Взаимоотношения руководителя ОУ с подчиненными строятся на принципах:

· открытости руководства по отношению к сотрудникам;

· предоставления руководителем равных возможностей всем своим подчиненным для выполнения своих обязанностей;

· поддержки инициативности подчиненных;

· понимания специфики работы подчиненных и разделения ответственности за результаты их работы.

21. Руководитель ОУ должен быть инициативным коммуникабельным лидером, вдохновляющим и мотивирующим своих подчинённых; проявлять ответственный подход к деятельности.

22. Обязан соблюдать гармоничность и баланс: разносторонние аспекты должны находиться в равновесии друг с другом, обеспечивая эффективность ОУ в целом, чтобы работа в ОУ не прекращалась при внештатных ситуациях.

23. Владеть способностью «генерировать идеи»; умением при необходимости менять стиль управления, управлять людьми, влиять на них.

24. Создавать необходимые условия для труда и отдыха, а также для повышения профессиональной квалификации педагогов; воспитывать у сотрудников чувство ответственности за выполнение своих обязанностей.

25. Должен отвечать за свой коллектив и обстановку в нем, а также в рабочем процессе; нести ответ­ственность за принятое решение, не перекладывая ее за принятие нужного решения на подчиненных. В сложных ситуациях владеть своими эмоциями, соблюдать выдержку, проявлять твердость и спокойствие.

26. Обязан проявлять заботу о благополучии коллектива ОУ: направленность на получение материальных благ, удовлетворение потребностей.

27. Должен знать всю необходимую информацию о своих сотрудниках, при общении с ними опираться на их личностные и профессиональные качества. Уметь найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

28. Уметь орга­низовать дело так, чтобы служебные обязанности подчинен­ных были четко разграничены и каждый был ответственен за порученный участок работы.

29.Уметь делегировать свою работу, правильно распределять задачи между подчиненными.

30. Доверие к человеку сочетать со строгим контро­лем исполнения порученных заданий, должностных обязан­ностей. Уметь предоставлять сотруднику свободу для выполнения задач. Уметь благодарить подчиненного за выполненную работу.

31. Не бояться более высокой компетенции подчинённого в определенных вопросах или задачах и принимать ее.

32. Четко выполнять данные обещания.

33. Мотивировать подчинённых не с помощью наказаний, а благодаря материальным и нравственным поощрениям.

34. В спорных вопросах уметь общаться с подчиненными не повышая голоса, сохранять выдержку и спокойствие. Следить за своей речью: не прибегать к иронии в оценке, не оскорблять чувства, не переходить на личность.

35. В отношении подчиненных быть доброжелательным, не допускать фамильярности.

36. Критика и замечания должны быть справедливыми и только в отношении поступков, а не личности, должна выдвигаться спокойно, желательно не в присутствии третьих лиц.

37. Руководитель должен уметь воспринимать критику со стороны подчиненных и анализировать собственное поведение.

38. Помнить, что умение руководителя при­знавать свои ошибки только прибавляет ему авторитет.

39. Руководитель должен пресе­кать любое восхваление его достоинств, лесть и подхалимство.

40. Быть примером для своих сотрудников – не опаздывать на работу, одеваться, соблюдая корпоративный дресс-код, и требовать этого от своих сотрудников.

41. Руководитель ОУ должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.
42.Обязан добиться таких взаимоотношений в педагогическом коллективе, когда подчиненные в непредвиденных ситуациях сразу же информируют его об опасности нарушения учебно-воспитательного процесса и принимают возможные меры по предупреждению.

V. Служебный этикет педагогов

43. Взаимоотношения подчиненных с руководителем строятся на принципах уважения, дисциплины и соблюдения субординации; добросовестного выполнения своих прямых должностных обязанностей, других заданий администрации, не описанных в должностных инструкциях, но напрямую относящихся к сфере и специфике деятельности образовательного учреждения

44. Педагогический коллектив ОУ соблюдает кодекс профессиональной этики учителей, отражающий этические стандарты и нравственные ценности, обеспечивающие стабильность и качество учебного процесса.

45. Педагоги образовательной организации уважительно относятся к администрации учебного заведения, соблюдают субординацию и при возникновении конфликта с администрацией пытаются его разрешить с соблюдением этических норм.

46. Педагог не имеет права обнародовать конфиденциальную и служебную информацию.

47. Педагог старается внести свой вклад в корректное взаимодействие всех групп сообщества. В частной и в общественной жизни педагог избегает распрей, конфликтов,

Ссор, готов предвидеть и решать проблемы, разногласия, имеет способы их решения.

48. Своим поведением педагоги поддерживают и защищают исторически сложившуюся профессиональную честь педагога.

50. Педагоги обязаны быть дисциплинированными и инициативными, подчиняться мотивированным требованиям руководителя ОУ.

51. Педагоги сами выбирают подходящий стиль общения с руководителем ОУ, администрацией, коллегами, основанный на взаимном уважении.

52. Соблюдают субординацию, вежливость; понимают ответственность руководителя ОУ за педагогический и ученический коллективы.

53. Педагоги избегают необоснованных и скандальных конфликтов во взаимоотношениях. В случае возникновения разногласий стремятся к их конструктивному решению.

54. Педагоги постоянно заботятся о культуре своей речи и общения. В их речи нет ругательств, вульгаризмов, грубых и оскорбительных фраз.

55. Проявляют смелость и твердость при защите собственного мнения; непримиримо относятся к проявлениям угодничества, подобострастия, подхалимства, слепой покорности и безразличия к неправильным действиям руководителя.

56. Педагоги как образцы культурных людей всегда обязаны приветствовать (здороваться)

со своим коллегой, проявление иного поведения может рассматриваться как неуважение

(пренебрежения) к коллеге. Пренебрежительное отношение недопустимо.

VI. Заключительные положения

57. При приеме на работу образовательное учреждение руководитель ОУ обязан оговорить, что учитель должен действовать в пределах своей профессиональной компетенции на основе кодекса этических взаимоотношений и ознакомить с содержанием указанного кодекса.
58. Нарушение положений кодекса этических взаимоотношений рассматривается педагогическим коллективом и администрацией ОУ, а при необходимости – профсоюзным комитетом.

Помимо названных в табл. 8.1, назывались такие качества руководителя, как человечность, порядочность, гуманность и ряд других, носящих обобщенный характер.

Людям импонируют руководители с преобладанием названных выше черт, при наличии которых подчиненные нередко прощают своему руководителю некоторые его слабости, относящиеся к качествам иного свойства (знания, ум, профессионально-деловые качества, физические и др.). Не противопоставляя моральные качества иным, следует отметить, что если подчиненные хотят прежде всего видеть у своего начальника моральные качества, то руководители на первое место ставят у своих подчиненных деловые, профессиональные качества. Это объясняется двумя причинами. С одной стороны, у руководителей, кроме моральных средств воздействия на подчиненных, есть и иные (правовые, материальные), тогда как подчиненный может влиять на своего начальника лишь через посредство нравственных отношений, что предполагает наличие у последнего соответствующих моральных качеств (рис. 8.1). Однако моральные добродетели руководителя могут себя проявить при условии, что и подчиненные обладают необходимыми качествами. Например, доверие руководителя к подчиненным может быть только в том случае, если они обладают такими чертами, как добросовестность, ответственность, инициативность, поскольку доверие стимулирует развитие данных качеств у подчиненных, окрыляет их. И напротив, мелочная опека, придирчивость сковывают инициативу людей, порождают пассивное выжидание, действия с оглядкой на начальника, развивают у подчиненного такие качества, как угодничество, конформизм, беспринципность и т.п.
Рис. 8.1. Этика управления:
Р - руководитель (субъект управления); П - подчиненный (объект управления);
М - методы управленческого воздействия; Ф - формы управленческого
воздействия; С - средства управленческого воздействия

С другой стороны, начальник выделяет деловые качества подчиненных и потому, что какими бы моральными качествами ни обладали сотрудники, если они профессионально не подготовлены, то не способны эффективно выполнять служебные задачи, за что и несет прежде всего ответственность любой руководитель.
Правила поведения руководителя и степень проявления его моральных качеств находятся в прямой зависимости от поведения и нравственных черт его подчиненных, их ценностной ориентации, обычаев, традиций коллектива, общественного мнения.
Нравственная сторона поведения и деятельности подчиненного характеризуется понятием «этика подчиненного». Как показывает опыт, если нельзя рассматривать этику врача в отрыве от этики пациента, этику преподавателя - от этики слушателя (курсанта), этику артиста - от этики зрителя, этику продавца - от этики покупателя и т.д., то также нельзя исследовать этику руководителя без этики подчиненного.
В табл. 8.2 представлены результаты исследования, которые показывают, какими наиболее привлекательными качествами должны обладать подчиненные.
Таблица 8.2.

Этические нормы выступают в роли регулятора отношений в коллективе, который или будет способствовать успешной деятельности организации по достижению ее целей, или будет создавать препятствия, вести к распаду организации. Если администрация не будет регулировать этичные отношения, то процесс регулирования может складываться стихийно.

Система регулирования поведения работников в трудовом коллективе достаточна сложна. Работодатель, наняв наемных работников, должен учитывать вето систему регуляторов, действующую в организации. Важнейшими из них являются следующие: распоряжения работодателя, трудовое законодательство, моральные нормы, традиции, убеждения работников, религиозные ценности, которые разделяют работники, общечеловеческие ценности, групповые ценности и др.

Работодатель предоставляет работнику возможности для совершения определенных действий, поощряет, мотивирует его, а если это необходимо, заставляет воздерживаться от некоторых поступков, видов поведения, оценивая поведение, пытается исправить его различными методами.

Каждый руководитель использует определенный механизм регулирования - совокупность средств и методов, с помощью которых он направляет, координирует поведение наемных работников. Важная роль в механизме регулирования поведения принадлежит нормативному регулированию, которое состоит из ряда элементов, представляющих определенный процесс. Сначала определяют цели, которые необходимо осуществлять, затем создают нормативный правовой акт для того, чтобы добиться поставленных целей. Далее создают условия реализации норм, включая контроль за их соблюдением. Очень важно при этом выбрать эффективные меры, чрезмерно не обременяющие работника, не сковывающие его инициативу.

Нормы всегда являются средством реализации принципов, идеологии, т. с. любая нормативная система отражает определенные взгляды какой-то группы людей. Качество этических норм, действующих в коллективе, должно стать предметом постоянной заботы кадровой службы. Если в коллективе получат широкое распространение аморальные нормы, то организация не сможет существовать долго, а тем более эффективно. Во-первых, се авторитет у других организаций и государственных органов будет постоянно снижаться, во-вторых, будут нарастать конфликты внутри организации.

Качество этических норм в деятельности организации во многом зависит от руководителя, его авторитета. Авторитет руководителя - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, определяющие его авторитет (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Характеристика отношений между руководителем и подчиненными

Документ без названия

На авторитет руководителя оказывает сильное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчиненными, его доступность, внимательность, умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение к данному слову. Немаловажное значение имеют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебной этики смогут помочь руководителю общаться с людьми более эффективно.

Культура речи среди правил общения с людьми играет особую роль. Она предполагает навыки и умение правильно сформулировать свои мысли, оптимальный темп речи, эмоциональную окраску слов, жестов, мимики. Речь несвязная, невыразительная, содержащая «штампы» не способствует высокой эффективности общения, не убеждает людей, не запоминается. Недопустимым элементом речи руководителя является сквернословие.

Для того чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого нужно быть эрудированным человеком, умеющим убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Многочисленные литературные источники, практика ученых, социологов, психологов показывают, что при общении с людьми руководителю желательно придерживаться следующих правил:

• необходимо проявлять интерес к людям, быть внимательным к ним;
• нужно уметь давать указания своим подчиненным;
• нужно стараться запомнить имена подчиненных;
• в служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу;
• нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых;
• нужно уметь приветствовать людей;
• нужно уметь слушать людей.

Умение разбираться в людях - одно из важных качеств сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе их знать, необходимо изучить личные дела в отделе кадров. Но это лишь малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личностных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т. е. добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей.

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. От организаторских способностей руководителя зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Если коллектив работает хорошо и качество его работы улучшается, то можно сделать вывод, что он работает под началом хорошего руководителя, который должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Но при этом не следует забывать, что ответственность за плохо выполненную или невыполненную работу несет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Эффективность организации работы обеспечивается, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективной организации труда.

Коллектив - это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Личность - это данный конкретный человек со всей совокупностью его общественных отношений, психологических и физиологических реакций, индивидуальность которых выражается внутренним духовным миром человека. Индивидуальностью психологи называют какие-либо особенности личности, делающие ее непохожей на других людей.

Потребности, интересы, убеждения определяют направленность личности. Но при одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности и т. д. Это определяется темпераментом личности, в котором выражаются такие врожденные особенности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темперамента были выделены еще Гиппократом: сангвиник, меланхолик, флегматик и холерик. Представителям каждого типа присущи особые черты, работоспособность и выносливость.

Руководителю следует учитывать, что люди с различными типами темперамента по-разному реагируют на его замечания. Если сангвиник и холерик реагируют мгновенно, то флегматик и меланхолик будут долго переживать это замечание, не показывая своих чувств. Особенно тяжело будут переживать меланхолики. Флегматики трудно приспосабливаются к новой обстановке, поэтому их не нужно без крайней необходимости перемещать с одного рабочего места на другое. Зато сангвиникам и холерикам нужно постоянно разнообразить работу.

Следует отметить, что сангвиники, холерики, флегматики и меланхолики в чистом виде почти не встречаются. Можно говорить об относительном преобладании у данного человека черт того или иного типа темперамента. Отрицательные свойства врожденного темперамента можно сгладить путем систематической работы над собой (упражнений, специальных тренировок, закаливания и т. д.).

Производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную.

Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива.

Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, признание, общаться с членами коллектива; участвовать в управлении, общественной деятельности, реализовывать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями.

Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития в настоящий момент находится коллектив. Не разобравшись в конкретной обстановке, он невольно может стать причиной замедления развития коллектива.

Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он, в свою очередь, изучает подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий. Особое внимание на этом этапе руководитель должен уделять контролю за исполнением своих распоряжений, что в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и аккуратность при выполнении работы. Таким образом, на этом этапе развития коллектива твердые требования, в том числе этические, его членам предъявляются только со стороны руководителя.

Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей коллектива. На этом же этапе выявляются люди добросовестные, но пассивные, не проявляющие инициативы и активности в работе, а также негативно настроенные по отношению к руководителю люди, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководитель должен, опираясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работников и в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Характерной особенностью этого этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т. е. через наиболее авторитетную группу.

Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этические, друг к другу и к себе. Это высшая стадия развития коллектива, к которой должен стремиться каждый руководитель. На этом этапе он должен изменить стиль руководства. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он применяет в максимальной степени демократический, являясь представителем и выразителем интересов коллектива. Теперь он только незаметно регулирует этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяет пути его развития.

Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил коллектива, самоуправления, улучшении морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм поведения.

При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию, также необходимо учитывать психологические характеристики работников, их темперамент, опыт, знания. Это способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору руководителей, пользующихся авторитетом, созданию здорового морально-психологического климата.

Морально-психологический климат коллектива - это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности, формировании общественного мнения.

Морально-психологический климат в трудовом коллективе зависит от следующих факторов: уровня механизации и автоматизации, дисциплины и охраны труда, организации труда и управления; способов производства, распределения и потребления материальных ценностей, системы оплаты труда; квалификационно-образовательного уровня коллектива, творческого и интеллектуального потенциала работников, уровня технической эстетики и культуры производства, физического и духовного развития коллектива; системы нравственного воспитания коллектива, формирования моральных и этических принципов; системы психологических установок; социально-психологических характеристик личностей; условий быта и отдыха членов коллектива.

Влияние трудового коллектива на личность зависит от характера сложившихся этических отношений между его членами. На результаты деятельности людей влияет их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе - одна из важнейших задач управленческого персонала, так как это равносильно росту производительности труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу. В коллективе с нормальным морально-психологическим климатом все его члены, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к новому человеку. Уважение и доверие, желание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе являются этической нормой. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально-психологическому климату и являются этической нормой межличностных отношений.

Обычно под межличностными отношениями понимаются различные виды взаимосвязи и общения личностей в коллективе в процессе их деятельности. Существуют различные подходы к пониманию структуры межличностных отношений. Данные отношения включают межличностные: восприятие, совместимость, конфликты и др. Известны различные способы их изучения: наблюдение, изучение документов, обобщение независимых характеристик, эксперимент, беседа, тестирование, а также специальные методики.

В качестве примера рассмотрим методику известного западного специалиста по управлению персоналом Ф. Фидлера, которая используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В табл. 3.2 приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре поставлен знак «*», тем более выражен этот признак в коллективе. Итоговый показатель колеблется в пределах от 10 (положительная оценка) - до 80 баллов (отрицательная оценка). На основании индивидуальных профилей создастся средний, характеризующий психологическую атмосферу в коллективе. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, что повышает се надежность.

Таблица 3.2. Оценка психологической атмосферы и межличностных отношений в коллективе

Документ без названия

Различают следующие способы регулирования создавшихся сложных межличностных отношений в коллективе.

1. Проектирование, формирование и развитие системы взаимоотношений. Практика кадровой работы показывает, что руководители не всегда учитывают то, что кроме формальной организационной структуры, существует еще и неформальная структура, основанная на личностных взаимоотношениях работников. Формальные организационные структуры нередко препятствуют связям между индивидами различных подразделений, которые крайне важны для оперативного разрешения возникших проблем.

2. Учет социально-психологических процессов и явлений в коллективах в интересах оптимального функционирования как подразделения, так и организации в целом. Эффективность решения этих задач во многом будет зависеть от умения специалистов кадровых служб анализировать и учитывать в своей практической деятельности такие психологические факторы, как межличностная совместимость, руководство, лидерство, конформизм и др.

Межличностная совместимость проявляется в сфере общения и основывается на общности целей, отношения к деятельности, межличностных предпочтений, симпатий людей.

Лидер в основном осуществляет регуляцию неформальных отношений, а руководитель выступает в качестве регулятора официальных отношений в коллективе. Лидерство возникает стихийно, а руководитель назначается или избирается. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы. Руководитель в отличие от лидера обладает более определенной системой санкций. Сфера деятельности, распространения влияния лидера - в основном часть группы, а руководителя - коллектив организации.

Конформизм - податливость человека реальному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении его поведения и установок в соответствии с первоначально не разделявшейся им позицией большинства.

3. Целенаправленное систематическое обучение персонала современным технологиям правильного (нормативного с точки зрения этики) взаимодействия. За счет улучшения межличностных отношений в организациях решаются самые различные вопросы, связанные с ускорением производственных, социально-бытовых, культурно-этических процессов при одновременной экономии значительных средств.

4. Регулирование межличностных отношений. Процесс регулирования межличностных отношений предполагает решение следующих задач:

• обеспечение передового стиля управленческой деятельности руководителей всех уровней;
• внедрение системы стимулирования (поощрение работников не только за их профессионализм, но и за умение правильно взаимодействовать с партнерами);
• своевременное предупреждение и разрешение конфликтов в коллективе.

Нормы этичного поведения руководителя - правила, основанные на знаниях и навыках этики, определяющих уважительное отношение руководителя к своим подчиненным и внешнему окружению.

В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель должен являться примером для подчиненных сотрудников (как, впрочем, и для сотрудников других подразделений, с которыми связан вверенный руководителю отдел, а также для внешних деловых партнеров).

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

• организатор трудового процесса;
• специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
• человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, стимулирование, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

• представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т. п.);
• мотивационной, т. е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т. п.;
• консультативной, т. е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя содействовать сотрудникам.

По опыту многих зарубежных и отечественных организаций выполнение руководителем указанных выше общих функций включается в систему его оценки. Тем самым качество исполнения и готовность руководителя к подобным задачам влияют на его официальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координационных функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководителю необходимы юридические знания по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам - важное условие эффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры поведения, владеющего знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Несомненно также, что любой руководитель должен быть до некоторой степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - в разнос время могут реагировать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т. п. Часто это происходит от того, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе, что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективная зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различий их социально-психологических характеристик, т. е. мотиваций поведения, способностей и свойств.

Следует подчеркнуть, что ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного статуса человека - прямой путь к конфликтам и стрессам. Это, в частности, требует, чтобы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме давал разъяснения своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и просьб.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отношений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т. е. в любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению напряженной социально-психологической атмосферы.

Кроме того, руководителю следует четко помнить, что в процессе управленческой деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передастся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, участвующие в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали действуют и находят свое проявление как в производственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении сложных ситуаций, ведущих к ухудшению социально-психологического климата.

Умение руководителя создать доброжелательную и конструктивную обстановку во время беседы - качество, которое способствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников. При возникновении признаков конфликтной ситуации, появлении у кого-либо из членов коллектива черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуацию путем проведения беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика проведения бесед эффективна в том случае, если она отличается периодичностью (даже вне зависимости от того, назрели острые проблемы или нет).

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Невыполнение им правил критики, выработанных многолетним опытом общения людей, является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется умение сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т. е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодолевать напряженность во взаимоотношениях.

Очевидно, что хороший руководитель служит для сотрудников примером высокопрофессионального поведения, плохой, напротив, является наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении социально-психологическим климатом не только своими профессиональными действиями, но и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом». Таким образом, нормы и принципы поведения руководителя базируются на основных правилах этики делового общения.

Подавляющее большинство сотрудников любой организации в той или иной степени считают своего руководителя «трудным». Как правило, некоторые претензии по выполнению руководящей роли имеются к каждому начальнику. При этом достаточно часто подчиненные считают своего руководителя «трудным» во всех проявлениях его специфической должностной роли.

Итак, необходимость работать вместе с «трудным» руководителем - нередко встречающаяся ситуация в процессе профессиональной деятельности. Однако не случайно слово «трудный» здесь взято в кавычки. Необходимо отметить, что с объективных позиций острота рассматриваемой проблемы несколько преувеличена, ей искусственно придаются некоторые гипертрофированные рамки.

Этому способствуют такие факторы, как, с одной стороны, некоторое субъективное восприятие сотрудником своего «трудного» руководителя и, с другой стороны, проявление отдельных «трудных» черт в профессиональном поведении руководителя, который в целом не вызывает сомнений как профессионал и хороший организатор.

Руководитель - фигура, как правило, более заметная, чем остальные сотрудники, он практически постоянно находится под пристальным вниманием своего внешнего окружения. Поэтому отдельные результаты труда, проявления профессионального поведения, характера личных качеств, которые остались бы вне поля зрения применительно к обычному сотруднику, для руководителя выступают на первый план и часто их негативное проявление (может быть даже не столь острое) ему не прощается. Конечно, с одной стороны, руководитель должен предъявлять к себе повышенные требования, но с другой стороны, его оценка со стороны подчиненных сотрудников не всегда корректна и объективна.

Вероятно, это связано с тем, что многие сотрудники недостаточно ясно представляют себе особенности должностной роли руководителя, не учитывают тот факт, что многие руководящие функции, направленные на подчиненных сотрудников, изначально вызывают у них негативную реакцию.

Так, например, выполнение руководителем такой общей функции управления, как регулирование производственного процесса, может вызывать у подчиненных ощущение излишнего вмешательства в их текущую работу. В данном случае сотрудники не всегда придают должное значение факторам, которые влияют на отклонения от заранее спланированного процесса. Руководитель отвечает за результат, поэтому он вынужден вмешиваться в ход выполнения работы.

В силу своей должностной роли руководитель должен выполнять такую общую функцию управления, как контроль. Ее выполнение практически всегда вызывает негативную психологическую реакцию у подчиненных сотрудников.

Подобных примеров можно привести достаточно много. Вес они говорят о необходимости более объективной оценки руководителя со стороны вверенного ему коллектива. Тем не менее, это не снижает важности повышенных требований руководителя к себе, к качеству выполнения общих функций управления, к профессиональной компетентности, к знанию и умению практически использовать нормы и правила этики деловых отношений с подчиненными.

Под качествами, определяющими «трудного» руководителя, следует понимать проявление непрофессионализма и некомпетентности в решении большинства вопросов, относящихся к полномочиям данного руководителя, а также незнание и пренебрежение этическими нормами поведения и взаимоотношений с коллегами по работе.

Неумение руководителя подобрать кадры, организовать выполнение работы, распределить обязанности между подчиненными, мотивировать их - эти и подобные недостатки в деятельности руководителя приводят к тому, что задачи, стоящие перед коллективом, выполняются неэффективно, с нарушениями сроков и полноты решения. Это вызывает ответную негативную реакцию у руководителя, который собственные ошибки и недостатки списывает на подчиненных сотрудников.

Определенную степень вины за возникновение подобной ситуации можно возложить на коллектив подразделения, возглавляемого руководителем. Нередки случаи, когда подчиненные не осознают в полной мере факт, что ответственность за результаты деятельности подразделений лежит не только на руководителе, но и па них самих. Иногда сотрудники осознанно или неосознанно усугубляют те трудности, с которыми сталкивается руководитель в управлении коллективом. Этому способствует некачественное выполнение функциональных обязанностей сотрудниками подразделения, вольное или невольное «провоцирование» руководителя на ошибки. Характерным является отсутствие помощи руководителю на начальных этапах его работы со стороны опытных сотрудников. Практика показывает, что участие подчиненных в процессе адаптации руководителя при его вхождении в должность является залогом будущей успешной работы. Справедливости ради следует отметить, что в подобной помощи руководитель нуждается и со стороны вышестоящего руководства, а также со стороны службы управления персоналом, которая должна осуществлять общее управление процессом вхождения руководителя в должность и проводить контроль стиля и методов руководства в организации.

«Трудный» руководитель - это мощный источник «антимотивации». Тем не менее, имеются определенные модели поведения подчиненных сотрудников, способствующие смягчению этой сложной проблемы. Главной отправной точкой при этом должно стать осознание того факта, что сложности во взаимоотношениях руководителя и подчиненного неизбежны. Поведение сотрудника не должно усугублять возникающих трудностей. Сам сотрудник не должен усиливать психологический дискомфорт от неприятных нюансов взаимоотношений с руководителем.

Всегда следует помнить, что руководитель в силу своей должностной роли обязан выполнять отдельные функции, которые изначально будут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, руководитель имеет право на критику. Критический разбор деятельности подчиненных - это одна из его непростых функциональных обязанностей. Исходя из этого, подчиненным нужно чаще обращаться к принципам восприятия критики и стараться использовать их в своих взаимоотношениях с руководителем. Принципы восприятия критики (см. 9.6) помогают объективно и взвешенно оценить негативные моменты в собственной профессиональной деятельности, а также увидеть положительные элементы в критическом разборе своего труда и поведения.

Место сотрудника в организации, ее структуре не ограничивается линейной непосредственной подчиненностью своему руководителю. Роль и задачи практически любого сотрудника значительно шире этой структурной взаимосвязи. Цели сотрудника как необходимого структурного звена в иерархической системе управления не ограничиваются рамками подразделения, во главе которого стоит «трудный» руководитель. Осознание того, что цели сотрудника являются составной частью общей системы целей организации, должно придавать работнику больше уверенности и хладнокровия.

Следует также помнить, что «трудный» руководитель - это хорошая модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, научиться управлять конфликтами на различных их стадиях. Многие хорошие руководители научились на примере плохих тому, как не надо руководить. Другими словами, «трудный» руководитель предоставляет сотруднику определенные возможности для профессионального и служебного развития, зачастую даже не осознавая этого. Человек должен использовать любую возможность для саморазвития, в том числе изучать ошибки Других людей ради того, чтобы не допускать собственных.

Кроме того, чтобы между руководителем и подчиненными ему сотрудниками было меньше возможных точек взаимного столкновения, сотрудники должны владеть навыками организации и регулирования выполнения данных им поручений. Сотрудник должен владеть техникой личной работы, позволяющей ему наиболее полно и в срок выполнять поставленные задачи. К этим приемам относится использование правил приема информации, необходимой для реализации поручений, а также расстановки приоритетов в решаемых задачах и целенаправленной организации процесса выполнения обязанностей.

Ни один человек не может одинаково успешно решать все стоящие перед ним задачи, тем более руководитель, который часто сталкивается с дефицитом времени на выполнение всего объема обязанностей. Эти факторы следует учитывать подчиненным, если они планируют визит к руководителю и получение определенной консультативной помощи от него. Многие сотрудники излишне злоупотребляют обязанностью руководителя выполнять консультативную функцию, заведомо занижая степень собственного участия в процессе выработки каких-либо решений, искусственно сокращая инициативность и самостоятельность в выполнении служебных задач.

Надо стараться искать и находить благоприятные точки соприкосновения во взаимоотношениях руководителя и подчиненного, которые могут являться компромиссными решениями возникающих проблем. При этом следует различать проблемы принципиального и непринципиального характера. Часто многие из нас склонны преувеличивать значимость тех или иных вопросов применительно к собственному психологическому благополучию.

Нахождение компромиссов во взаимоотношениях с «трудным» руководителем не должно нарушать жизненных принципов сотрудника и создавать проблем для его здоровья. В противном случае оправдан крайний шаг - подача заявления об увольнении. Работа с «трудным» руководителем не должна быть причиной нервного перенапряжения со всеми вытекающими отсюда последствиями.

В психологической литературе обычно выделяют такие сущностные свойства конфликта, как: противоречие между интересами, ценностями, целями, мотивами, ролями субъектов; противоборство субъектов конфликта, стремление нанести ущерб оппоненту; негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу.

Структуру конфликта, как правило, образуют: стороны или участники конфликта (количество участников и масштаб распространения); предмет конфликта (из-за чего возник); представления участников конфликта о самих себе, о противостоящих сторонах. В своем развитии конфликт проходит следующие стадии: предконфликтную ситуацию; конфликтное взаимодействие; разрешение конфликта.

Психологические исследования свидетельствуют, что основными причинами конфликтов в деятельности персонала организации являются:

• серьезные недостатки в организации управления;
• нечетко обозначенные права и обязанности персонала;
• неритмичность и нестабильность режима труда;
• неудовлетворенность материальным стимулированием;
• неправильная оценка труда персонала;
• психологическая несовместимость в силу личностных, возрастных и других различий;
• нарушение сложившихся норм поведения, возникновение разногласий между разными категориями персонала и т. д.

Как показывает практика, способы разрешения конфликтных ситуаций могут быть различными:

• уход из ситуации, вплоть до увольнения с работы;
• заключение компромисса, сделка, переговоры;
• полный отказ от своих намерений;
• достижение целей любой ценой;
• ориентация на сотрудничество.

Крайне важно учитывать факторы, препятствующие возникновению конфликтов:

1. правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств;
2. авторитет руководителя, позитивное признание его заслуг;
3. позитивные традиции в коллективе, носителями которых являемся большая часть сотрудников.

Администрации и специалистам кадровых служб при разрешении конфликта следует руководствоваться следующими принципами.

1. Разрешение конфликта с учетом сущности и содержания противоречия (следует отделить повод от причины конфликта, определить его деловую основу, уяснить истинные мотивы конфликта).
2. Разрешение конфликта с учетом его целей (необходимо определить целевую направленность разногласий оппонентов, провести грань между особенностями межличностного и делового взаимодействия).
3. Разрешение конфликта на основе учета эмоционального состояния сторон (нужна разъяснительная беседа в спокойной, непринужденной обстановке).

Существуют различные методы преодоления конфликтов, которые широко рассматриваются в учебниках по конфликтологии. Приведем некоторые из них:

• формирование в коллективе определенного общественного мнения о конфликтующих сторонах;
• обращение к «третейскому судье»;
• организация сотрудничества конфликтующих сторон;
• административные санкции.

Нижеприведенные правила позволяют противодействовать возникновению серьезных конфликтов:

• признавать друг друга;
• слушать, не перебивая;
• демонстрировать понимание роли другого;
• выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;
• четко формулировать предмет обсуждения;
• устанавливать общие точки зрения;
• выяснить, что вас разъединяет;
• после этого снова описать содержание конфликта;
• искать общее решение.

Отметим наиболее серьезные ошибки, которые могут возникнуть в ходе обсуждения конфликта:

• партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
• партнер не раскрывает полностью свои мотивы;
• партнер уходит в оборону;
• партнер прикрывается поддержкой вышестоящего начальства;
• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
• партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
• партнер использует служебное положение;
• партнер использует знание самых уязвимых мест оппонента;
• партнер припоминает старые обиды;
• выявляются победитель и побежденный.

Остановимся на раскрытии роли норм, в том числе этических, в решении спорных вопросов, конфликтных ситуаций.

Нормы, обеспечивая предсказуемость поведения членов коллектива, позволяют каждому стандартно реагировать на ситуации, не задумываясь, не рискуя попасть в неловкое положение самому или поставить в него других. С этой точки зрения нормы оказываются фактором стабилизации отношений, избавляют человека от тревог и неопределенности. Длительное пребывание в среде с незнакомыми или чужими нормами нередко приводит к нервным перегрузкам, которые могут вызвать болезни сердечно-сосудистой системы, желудочно-кишечного тракта, неврозы и т. д.

Утверждение единых для групп норм поведения и отношения к окружающей среде обеспечивается механизмом формирования и развития неформальной группы. На первом этапе, когда члены группы мало знакомы друг с другом, каждый руководствуется в своем поведении собственными, вынесенными из прошлого опыта нормами. В процессе взаимодействия участники группы постепенно выясняют индивидуальные нормы каждого. Если нормы оказываются достаточно схожими, начинается процесс их сближения, поскольку сходство индивидуальных норм вызывает чувство взаимной симпатии.

Одновременно с процессом формирования норм усиливается групповое давление. Группа начинает применять негативные санкции в отношении тех членов, которые в своем поведении отклоняются от групповых норм. Сначала нарушитель получает косвенные сигналы неодобрения (прохладное отношение, косые взгляды и т. п.), затем ему начинают открыто высказывать недовольство и требовать соблюдения групповых правил и традиций. В крайнем случае с нарушителем перестанут считаться, сделают его объектом насмешек.

Когда система норм сформировалась, все стороны производственной жизни коллектива оказываются под контролем группы. В организованных группах существуют специальные роли контролеров. В стихийных группах некоторые индивиды выполняют эту роль спонтанно. Большинство групп имеют «цензора», хранителя норм.

Групповые нормы, касающиеся неформального общения, складываются, как правило, стихийно. Они представляют собой стандартные правила поведения, которых придерживаются участники группы. Конфликт, как и всякое отношение между людьми, регулируется нормами общественного поведения. При этом действуют нравственные, религиозные, правовые, политические нормы.

Нормативное регулирование конфликтов делает систему более стабильной, определяет долговременный порядок, разрешение конфликтов и тем самым является эффективным средством функционирования развитых организационно-экономических систем. Использование норм для урегулирования конфликтов имеет свои особенности, так как они действуют в специфической обстановке, в процессе противоборства сторон.

Наибольшее значение при регулировании конфликтов имеют нравственные нормы поведения людей. И это естественно, поскольку почти любой конфликт так или иначе затрагивает нравственные представления о добре и зле, правильном и неправильном поведении, справедливости и несправедливости, вознаграждении и наказании, чести, достоинстве и порядочности, и т. п. В их свете уже сам конфликт и его участники получают нравственные оценки, которые могут быть неоднозначны, а порой и весьма различны, даже противоположны.

В результате конфликт и его причины нередко расцениваются по-разному не только его участниками, но и окружающими, что, в свою очередь, способно расширить масштабы развертывающегося конфликта и вызвать новые столкновения. Примером может служить отношение населения некоторых регионов к межнациональным конфликтам, в которых одна часть жителей видит недопустимое нарушение прав человека, а другая законное утверждение своего национального достоинства и суверенитета.

Нравственные нормы обычно нигде не записаны и вообще четко не сформулированы. Обращение к ним в практике урегулирования конфликтов встречается еще редко.

Конфликтная ситуация может регулироваться и религиозными нормами. Это особенно характерно для тех религий, например ислама, в которых религиозные правила распространяются помимо церковных отношений на широкую область гражданской жизни - брак, семью, обучение и др. Конфликт может иметь и межрелигиозный характер (например, отношения между православными и католиками, исламистами и христианами). В этом случае регулирование конфликта существенно затрудняется, поскольку соблюдение самих по себе религиозных норм становится уже недостаточным.

Важное значение для управления конфликтами имеют нормы права. В отличие от нравственных и религиозных правовые нормы однозначны, закреплены в законах и других актах, санкционированы государством. Правовая оценка предпосылок и самого конфликта имеет официальный характер и не может быть изменена под давлением одной из сторон или общественных настроений и пристрастий. Это относится и к конфликтам, подпадающим под действие норм международного права.

Правовая, как и любая другая социальная норма, имеет несколько каналов воздействия на поведение людей:

• информационное воздействие - норма предлагает индивидууму варианты поведения, одобряемые государством, предупреждает о последствиях того или иного поступка;
• ценностное воздействие - норма декларирует ценности, признаваемые обществом и государством;
• принудительное воздействие - норма обладает силой принуждения в отношении тех, кто игнорирует ее требования. При нарушении нормы вступают в действие правовые механизмы, начинают функционировать учреждения и должностные лица, занятые применением права.

Политические нормы не имеют юридического характера. Тот или иной конфликт, включая международный, может или должен быть улажен мирными политическими средствами: через переговоры, взаимные уступки и другие акции, в том числе и юридически не оформляемые. Существуют нормы поведения политических партий, движений и других общественных организаций. К такого рода нормам относятся и устные договоренности между руководителями государств.

Нормативный характер имеют также различного рода правила, вырабатываемые для регулирования разного рода отношений. Например, в спорте существуют правила проведения различных соревнований. Некоторые из соревнований, игр по форме близки к реальным конфликтам, являясь их своеобразными имитациями, искусственно создаваемыми и общепризнанными (бокс, шахматы, футбол и др.). Само участие в этих «конфликтах» - удовольствие для сторон и болельщиков. Но правила их проведения должны строго соблюдаться, чтобы предупреждать действительные конфликты.

В ряде западных стран в целях предупреждения конфликтов распространено включение в договоры специальных пунктов, предусматривающих порядок разрешения возникающих споров. Так, Американская ассоциация судей рекомендует при подготовке любого делового контракта предусмотреть: письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласия; с самого начала разногласия желательно привлечение помощника или консультанта; использование любых попыток примирения; обеспечение достаточно высокого уровня лиц, ведущих переговоры: установление этапов переговоров, а в случае неудачи переговоров - определение арбитра, а также судебного или иного порядка рассмотрения спора. Несомненно, такие меры предупреждают спонтанный конфликт, удерживают стороны от непродуманных поступков.

Влияние нормы на поведение участников конфликта можно рассмотреть на примере правовой, механизм воздействия которой хорошо известен. Он реализуется посредством нескольких каналов.

Это, во-первых, информационное воздействие: норма предлагает индивидууму (социальной группе) варианты поведения, одобряемые государством, предупреждает о последствии того или иного поступка. Во-вторых, норма оказывает ценностное воздействие, так как декларирует ценности, признаваемые обществом и государством. В-третьих, правовая норма обладает принудительной силой в отношении тех, кто игнорирует ее требования.

Право воздействует на причины конфликта, его возникновение (конфликтную ситуацию), развитие и разрешение, а также на последствия, их влияние на участников конфликтного столкновения.

Причины конфликта поддаются нормативному регулированию как со стороны мотивации конфликта, так и с точки зрения влияния на объективные обстоятельства, способствующие его появлению.

Законный путь разрешения почти любого конфликта всегда существует (например, обращение в суд). Но во многих случаях конфликтующие стороны стремятся избежать суда или вмешательства других посредников, предпочитая решить конфликт самостоятельно и притом, естественно, в свою пользу. Вместе с тем, вступая в личностные отношения, люди должны считаться с принятыми в той или иной среде условностями, правилами поведения.

Результаты конфликта подлежат правовой оценке в тех случаях, когда при фактическом разрешении конфликта пострадала та или иная сторона или были нарушены общественные либо государственные интересы. Если А, вымогая премию, все же добился того, что Б подписал приказ о его премировании, хотя для этого не было основания, такой приказ в принципе подлежит отмене.

Юридические пути предупреждения конфликта при всей их важности подчас чреваты новыми конфликтами. Целесообразно использовать такие способы их предотвращения, как взаимопонимание, переговоры, обычное обращение в таких областях, как семья, соседство, окружающая среда, социальная защита. Все чаще для решения споров привлекаются не юристы, а посредники, консультанты, специалисты-психологи.

Важно при предупреждении и разрешении конфликтов опираться на документальную основу. В этих целях используются документы, в которых фиксируются причины, вызывающие конфликтную ситуацию, позиции сторон, участвующих в конфликтах, динамика столкновения, прохождение примирительных процедур, обращение в арбитраж и суд. В Приложении 2 приводятся образцы таких документов.

1. В чем состоит роль этических норм организации как регулятора отношений в коллективе?
2. Что такое авторитет руководителя?
3. Назовите факторы, оказывающие влияние на авторитет руководителя.
4. Назовите отличительные черты авторитарного руководителя от руководителя-демократа.
5. Перечислите правила, которых должен придерживаться руководитель при общении с людьми.
6. Что такое коллектив, личность, индивидуальность?
7. Раскройте сущность экономической и социальной функций производственного коллектива.
8. Раскройте содержание этапов процесса формирования и развития коллектива.
9. Что такое морально-психологический климат коллектива?
10. Охарактеризуйте сущность методики оценки психологической атмосферы и межличностных отношений в коллективе Ф. Фидлера.
11. Назовите способы регулирования межличностных отношений в коллективе.
12. Назовите общие функции управления, осуществляемые руководителем в своей деятельности.
13. Какие требования предъявляются к руководителю с точки зрения его знаний психологии?
14. Каким инструментарием этики деловых отношений должен владеть руководитель?
15. Назовите характерные черты «трудного» руководителя и основные причины их проявления.
16. В чем состоит взаимосвязь этических правил взаимоотношений с «трудным» руководителем и правил критики ее: восприятия?
17. Раскройте организационные вопросы управления, помогающие нормализации отношений с руководителем. В чем состоит техника личной работы при взаимодействии с «трудным» руководителем?
18. Раскройте сущность понятия «конфликт».
19. Назовите причины возникновения конфликтных ситуаций в организации и методы их преодоления.
20. Перечислите правила, позволяющие противодействовать возникновению конфликтов.
21. Раскройте роль норм общественного поведения в решении спорных вопросов, конфликтных ситуаций.

Задание 3.1

Тест «Оценка уровня организованности руководителей»

Предлагаемый тест является не только инструментом проверки личной организованности руководителей или специалистов, но и средством, которое может побудить к постижению секретов самоорганизации, к выработке организационных навыков, организационной культуры.

Оценка уровня организованности проводится на основании обработки полученных ответов с помощью специальной шкалы балльных оценок. При ответе на вопросы из ряда предлагаемых вариантов ответов следует выбрать только один.

1. Есть ли у вас главные, основные цели в жизни, к достижению которых вы стремитесь?

а) у меня есть такие цели;

б) разве нужно иметь какие-то цели? Ведь жизнь изменчива;

в) у меня есть главные цели, и я подчиняю жизнь их достижению;

г) цели у меня есть, но моя жизнь и деятельность не способствуют их достижению.

2. Составляете ли вы план работы дел на неделю, используя для этого еженедельник, спецблокнот, тайм-менеджер и пр.?

в) не могу сказать ни «да», ни «нет», так как мысленно намечаю главные дела, а план на текущий день в лучшем случае излагаю на листке бумаги;

г) пробовал составлять план, используя еженедельник, но понял, что это ничего не дает.

3. Отчитываете ли вы себя за невыполнение намеченного на неделю, на день?

а) да, когда вижу свою вину, лень, неповоротливость;

б) да, несмотря ни на какие объективные и субъективные препятствия;

в) сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще отчитывать себя;

г) придерживаюсь правила: что удалось сделать сегодня - хорошо, не удалось - выполню, может быть, в другой раз.

4. Как вы ведете свою записную книжку с телефонами деловых людей, знакомых, родственников, приятелей и т. д.?

а) я - хозяин своей записной книжки, как хочу, так и веду, если понадобится телефон - обязательно найду;

б) часто меняю записные книжки с номерами телефонов, так как нещадно их эксплуатирую. При перезаписи телефонов стараюсь все делать по «науке», однако затем сбиваюсь на произвольную запись;

в) запись телефонов, фамилий веду «почерком настроения». Считаю что был бы записан телефон, фамилии а на какой странице, в каком виде - не слишком важно;

г) использую общепринятую систему: в соответствии с алфавитом записываю фамилию, номер телефона, если надо - дополнительные сведения.

5. Каковы ваши принципы месторасположения вещей на рабочем месте?

а) каждая вещь лежит там, где ей хочется;

б) каждой вещи - свое место;

в) периодически навожу порядок, затем кладу вещи куда придется, чтобы не загружать голову «месторасположением». Спустя какое-то время снова навожу порядок;

г) считаю, что данный вопрос не имеет отношения к самоорганизации.

6. Можете ли вы по истечении дня сказать, где, сколько и по каким причинам вам пришлось напрасно потерять время?

б) могу сказать о рабочем времени;

в) если бы потери времени обращались в деньги, тогда бы я их считал;

г) всегда хорошо представляю;

д) не только представляю, но и знаю приемы сокращение потерь времени.

7. Каковы ваши действия, когда на совещании начинается «переливание из пустого в порожнее»?

а) обращаю внимание только на существенное;

б) ничего не поделаешь, так бывает всегда;

в) погружаюсь в небытие;

г) занимаюсь своими делами.

8. Предположим, вам предстоит выступить с докладом. Будете ли вы уделять внимание не только содержанию доклада, но и его продолжительности?

а) уделю внимание только содержанию доклада. Думаю, что продолжительность нужно определить приблизительно. Если содержание интересно, дадут дополнительное время;

б) в равной степени.

9. Стараетесь ли вы использовать каждую минуту для исполнения намеченных дел?

а) стараюсь, но не всегда получается (упадок сил, плохое настроение и пр.);

б) не стремлюсь к этому;

в) зачем, ведь время не обгонишь;

г) стараюсь, несмотря ни на что.

10. Какую форму фиксирования наиболее важных поручений, заданий, просьб вы используете?

а) запись в ежедневнике: что и к какому сроку;

б) фиксирую наиболее важные поручения в ежедневнике, мелочь стараюсь запоминать;

в) стараюсь запоминать поручения, так как это тренирует память, однако память меня часто подводит;

г) придерживаюсь принципа «обратной памяти»: пусть помнит тот, кто дает поручение. Если поручение нужное, то о нем не забудут.

11. Какая у вас точность посещений деловых встреч, заседаний, собраний?

а) прихожу раньше на 5-7 мин.;

б) прихожу вовремя, к началу;

в) как правило, опаздываю;

г) всегда опаздываю, хотя стараюсь приходить раньше или вовремя;

д) если бы издали пособие «Как не опаздывать», я научился бы не опаздывать;

12. Какое значение вы придаете своевременности выполнения заданий, поручений, просьб?

а) считаю, что своевременность выполнения - один из важнейших показателей умения работать. Однако кое-что мне всегда не удается сделать вовремя;

б) лучше немного затянуть выполнение задания;

в) предпочитаю поменьше рассуждать и выполнять задание в срок;

г) исполнительность наказуема (дадут новое поручение)

13. Предположим, вы обещали помочь другому человеку, но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещанное затруднительно. Как вы поступите?

а) сообщу об изменении обстоятельств и невозможности выполнить обещание;

б) постараюсь сказать правду и пообещаю при возможности выполнить;

в) буду стараться выполнить обещание. Выполню - хорошо, не выполню - не беда, сошлюсь на изменение обстоятельств;

г) ничего не сообщу, выполню во что бы то ни стало.

Ключ

Балльные оценки вариантов ответов

Документ без названия

Результат

72 - 78 баллов. Вы организованный руководитель. Единственный совет - не останавливайтесь на достигнутом, развивайте самоорганизацию.

63 - 71 балла. Вы считаете самоорганизацию неотъемлемой частью своего «я». Это даст вам несомненные преимущества перед людьми, которые призывают организацию «под ружье» в случае крайней необходимости. Тем не менее вам необходимо внимательнее присмотреться к организации личной работы.

Менее 63 баллов. Ваш образ жизни, окружение научили вас быть кое в чем организованным. Организованность то проявляется в ваших действиях, то исчезает. Это признак отсутствия четкой системы самоорганизации. Постарайтесь проанализировать свои действия, расходы своего времени, технику личной работы.

Задание 3.2

Тест «Пользуетесь ли Вы уважением в коллективе»

1. Как ваши родственники (родители, старшие братья и сестры) ведут себя по отношению к людям, которые являются для них авторитетом?

б) относятся критически и отчасти иронически;

в) отношение зависит от личных качеств, которыми они обладают.

2. Ваш коллега по каким-то причинам работает довольно медленно. Из-за этого срочную работу, которую возложили на вас обоих, приходится выполнять вам в одиночку. Как вы на это реагируете?

а) вам неприятно, что из вас делают дурака, и, естественно, вы не желаете быть рабочей лошадью;

б) входите в положение и принимаете все, как есть;

в) пытаетесь решить проблему наиболее справедливо, делите обязанности, чтобы работа продвигалась быстрее;

3. Вы относитесь к начальнику и к коллегам следующим образом:

а) находитесь в стороне, но соблюдаете субординацию;

б) находитесь на одной параллели с начальником и коллегами, не сторонитесь никого, но также продолжаете соблюдать субординацию;

в) вы стоите значительно выше даже непосредственного шефа, а уж коллеги и подавно где-то далеко внизу.

4. Один из ваших коллег постоянно все путает и ошибается в работе в связи с тем, что у него личные неприятности, Ваши действия:

а) с неприязнью думаете, что все личные проблемы iдела надо оставлять дома;

б) предлагаете ему отдохнуть, а потом вместе разобраться с его работой;

в) предлагаете свою помощь в работе.

5. В коридоре вы наблюдаете такую картину: к двум вашим коллегам подошел еще один, и они все вместе о чем-то разговаривают. Как вы думаете, о чем?

а) коллега жалуется на плохое самочувствие;

б) рассказывает о личных делах и проблемах;

в) говорит что-то нехорошее о начальнике.

6. В течение напряженного трудового дня вам требуется отдых. Каким образом вы его проводите?

а) перекуриваете;

б) продлеваете себе обеденный перерыв, чтобы как следует отдохнуть;

в) не считаете нужным вообще отдыхать.

7. В курилке вы наблюдаете такую сцену: двое ваших коллег оживленно что-то обсуждают, а третий стоит неподалеку к ним спиной и молча курит. О чем говорит вам такая сцена?

а) двое коллег обсуждают третьего, который стоит рядом

б) двое коллег беседуют на тему, которая просто не интересна третьему;

в) тот, третий, оказался здесь вообще случайно, просто вышел покурить.

8. Один из ваших коллег сделал неплохую карьеру. Продвижение по службе произошло из-за того, что он спокойно и хладнокровно доказал начальнику, что его заместитель некомпетентен. Зам был уволен, а его место занял Baш коллега. Как вы находите такое поведение?

а) он поступил подло и нагло;

б) и правильно сделал - некомпетентным не место на высокой должности;

в) перегнул палку; все свои замечания по этому повод нужно было высказать сначала заму;

9. Вспомните последние три дня. Сколько раз в адрес своих коллег вы сказали что-либо плохое в течение этого срока:

а) ни разу;

б) раза три, не больше;

в) более пяти раз.

10. Один из ваших коллег приобрел какую-то новую вещь (платье, портсигар, обувь, украшения и т. п.). Вещь вам не понравилась. Что вы скажете, если он спросит ваше мнение?

а) не стоит портить настроение коллеге; лучше сказать, что вещь действительно хороша;

б) надо ответить честно, что не нравится, но добавить, что на вкус и цвет товарищей нет;

в) надо ответить что-нибудь нейтральное, чтобы не врать и не обидеть, например, «скажу попозже, когда пригляжусь».

Ключ

Документ без названия

Результат

25 - 30 баллов. Вы можете без ложной скромности и хвастовства назвать себя идеальным коллегой. Вы никогда не позволите себе поступить нетактично по отношению к кому-либо из коллег или начальства. Никогда не будете обсуждать за спиной достоинства и недостатки ваших сотрудников. Но и когда придет пора сказать правду в лицо, сумеете это сделать максимально тактично, чтобы не обидеть человека. Остается лишь добавить, что вы можете не сомневаться относительно любви и уважения ваших коллег: вас действительно уважают и ценят.

16 - 24 балла. Вы можете гордиться собой. Вас любят и начальство, и коллеги. При всей сложности работы вам удается сохранять постоянно хорошее настроение Вам хочется пожелать лишь одного: будьте немного мягче в вынесении приговора тем, кто вам не совсем нравится. А также не молчите, если требуется сказать или поспорить. Исправьте этот маленький недостаток, и вы станете идеальным сотрудником.

Менее 15 баллов. Вам стоит задуматься об изменениях в себе чтобы люди - коллеги, да и начальство - относились к вам с большим уважением и ценили бы вас по достоинству, как вы того заслуживаете. Просто чтото мешает вам, может быть, излишняя неуверенность в собственных силах или комплекс неполноценности

Задание 3.3

Тест «Ваше отношение к новичкам»

На вопросы теста отвечайте «да» или «нет».

1. Необходимо помнить, что на протяжении всего дня новенькие так же оценивают меня, как и я их.
2. Надо быть слишком уверенным в себе, чтобы навязывать тему разговора малознакомым людям.
3. Лучше не унижаться до критики новых сотрудников и сохранять собственное достоинство, даже в тех случаях, когда соблазн выступить самым опытным и умным слишком силен.
4. Новый сотрудник, вполне естественно, допускает некоторые ошибки и промахи в работе. Лучше всего при всех отчитать его и указать на допущенные ошибки.
5. Со всеми новыми сотрудниками вы всегда стараетесь быть остроумным и коммуникабельным, чтобы произвести положительное впечатление.
6. Когда новый сотрудник представился, а вы не расслышали его имени, нужно попросить повторить его.
7. Вы никогда не позволяете никому, тем более новеньким, шутить над собой. Это ведет к неуважению с их стороны.
8. Всегда надо быть настороже, иначе все будут шутить над тобой и выставлять дураком.
9. Если новый сотрудник оказался на редкость остроумным человеком и великолепным собеседником, то при разговоре с ним нужно либо соответствовать его уровню, либо вообще не общаться с ним, чтобы не попасть в неловкое положение.
10. Когда находишься в компании, нужно всегда соответствовать ее настроению.
11. Нужно всегда помогать новичкам, вдруг потом и тебе потребуется их помощь.
12. Не стоит оказывать новым сотрудникам слишком много услуг, вряд ли они сумеют их оценить по достоинству.
13. Пусть лучше кто-то зависит от меня, чем я от кого-то.
14. Настоящий товарищ всегда помогает друзьям в трудной ситуации.
15. Надо всегда показывать свои достоинства новичкам, чтобы знали, кого и за что уважать.
16. Если новичок, пытаясь завоевать ваше внимание, рассказывает старый анекдот, то нужно прервать его.
17. Если кто-то рассказывает старый анекдот, то воспитанный человек посмеется над ним, как над впервые услышанным.
18. Если новичок, желая завоевать ваше внимание и расположение, приглашает вечером отметить первый рабочий день в ближайшем кафетерии, а вы имеете совершенно другие планы на этот счет, то лучше сказать, что вы нездоровы, чем назвать истинную причину.
19. Истинный друг всегда требует жертвовать ради него своими интересами.
20. Не стоит настойчиво и с пеной у рта отстаивать свое мнение, если встречаешь сопротивление.

За каждый ответ, который совпадает с верным, приплюсовывайте себе по 5 баллов.

Правильные ответы:

«да» - 6, 13, 14, 20;

«нет» - все остальные.

Результат

85 - 100 баллов. Вы можете поставить себе «пятерку». Значится у окружающих вас людей, в том числе и новичков, вы будете заслуженно пользоваться уважением и любовью

75 - 80 баллов. Ваша оценка - «четыре». Вы иногда бываете слишком нетерпимы по отношению к новеньким, из-за этого и к вам не питают особенно теплых чувств.

65 - 70 баллов. Ваше поведение можно оценить на «удовлетворительно». Ваше отношение к окружающим нужно изменить, оно слишком строго и предвзято.

Менее 60 баллов. Ваши дела совсем плохи. Вы не пользуетесь уважением в коллективе, вас не любят, а некоторые просто не выносят. Срочно измените свое отношение к коллегам, особенно к новичкам.

Задание 3.4

Тест «Эффективность руководства»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?
2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?
3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
4. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?
5. Доверяют ли вам подчиненные?
6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.
7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?
8. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?
9. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?
10. Контролируете ли вы ход выполнения задания?
11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?
12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?
13. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?
14. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?
15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?
16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?
18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?
19. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?
20. Доверяете ли вы своим подчиненным?
21. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?
22. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?
23. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работы?
24. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере, на один год вперед?
25. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?
26. Читаете ли вы регулярно специальную литературу?
27. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?
28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работа способности?
29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?
30. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?
31. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?
32. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?
33. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?
34. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?
35. Вы уверены в себе?
36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
37. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?
38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?
39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношения: с людьми?
40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Подсчитайте, пожалуйста, количество ответов «да» и «нет»,

Результат

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства все 40 вопросов предполагали ответ «да». 40 «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.

Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы. Здесь ваши слабые места.

Какой результат - соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе. Хороший управленческий потенциал характеризуют больше 33-х ответов «да».

Задание 3.5

Тест «Неэффективный руководитель»

Для дополнительной самопроверки ответьте, пожалуйста, еще на 20 вопросов, которые являются критериями неэффективного управления.

Вам будут предложены некоторые утверждения, с которыми вы либо согласитесь (ответ «да»), либо не согласитесь (ответ «нет»).

1. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями.
2. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все делать сами.
3. Основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы.
4. Вам приходится делать много дел одновременно.
5. Ваш стол постоянно завален бумагами без приоритета важности.
6. Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки.
7. Часто приходится дома заниматься производственными проблемами.
8. Предпочитаете отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.
9. Стараетесь принять наилучшее решение, а не самое реальное.
10. Стараетесь, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах.
11. Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки.
12. В случае неуспеха дела ищите, кто из подчиненных виноват.
13. Чувствуете себя орудием в руках других людей.
14. Действуете по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях.
15. Считаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность их труда.
16. В экстремальных ситуациях предпочитаете не брать на себя ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете что делать.
17. Считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжения руководителя.
18. Считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество перед специальным образованием, профессиональными способностями.
19. Стараетесь не рисковать, «не высовываться».
20. Работаете в узкой профессиональной области, остальное вас мало касается.

Подсчитайте, пожалуйста, ответы «да» и «нет».

Результат

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы, слабые места - в ответах «да». Можете считать свое управление достаточно эффективным, если дали не менее 15 ответов «нет».

Задание 3.6

Тест 3.5 «Поведение в конфликте» К. Томаса

Выберите из 30 приведенных ниже суждений то, которое более типично для вашего поведения в конфликтной ситуации:

1. а) иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;

б) чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны;

б) я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных;

б) я стремлюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения;

2. а) я стараюсь найти компромиссное решение;

б) иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека;

3. а) улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого;
4. а) я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя;

б) я стараюсь добиться своего;

5. а) я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно;

б) я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего;

6. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;

7. а) думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий;

б) я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего;

8. а) я твердо стремлюсь достичь своего;

б) я пытаюсь найти компромиссное решение:

9. а) первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;

б) я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения;

10. а) зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры;

б) я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне;

б) я настаиваю, чтобы было сделано по-моему;

11. а) я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах;

б) я пытаюсь показать другому логику и преимущества; моих взглядов;

12. а) я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения;

б) я стремлюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности;

б) я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции;

13. а) обычно я настойчиво стараюсь добиться своего;

б) я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности;

14. а) если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем;

б) я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу;

15. а) первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоит все затронутые интересы и спорные вопросы;

б) я стремлюсь отложить решение спорного вопроса с, тем, чтобы со временем решить его окончательно;

16. а) я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия;

б) я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих;

17. а) ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого;

б) я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

18. а) я пытаюсь найти позицию, находящуюся посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека;

б) я отстаиваю свои желания;

19. а) как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас;

б) иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;

20. а) если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь пойти навстречу его желаниям;

б) я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу;

21. а) я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов;

б) ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого;

22. а) я предлагаю среднюю позицию;

б) я обычно озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас;

23. а) зачастую я избегаю позиции, которая может вызвать споры;

б) если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем;

24. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

б) улаживая ситуацию, я часто стремлюсь найти поддержку у другого;

25. а) я предлагаю среднюю позицию;

б) не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий;

26. а) я стараюсь не задеть чувств другого;

б) я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно с заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Ключ к тесту К. Томаса

Подсчитайте, пожалуйста, сумму набранных вами баллов по каждой тактике и нанесите результат на график. Каждый ответ оценивается в 1 балл.

Результат

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все 5 тактик поведения, и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. На графике результат оптимальной стратегии поведения попадает в «коридор», отмеченный штриховыми линиями.

Если ваш результат отличается от оптимального, одни тактики имеют значения ниже 5 баллов, другие - выше 7 баллов (сумма баллов равна 30).

Для оптимизации своего поведения в конфликте рекомендуется привести значения всех пяти тактик в интервал от 5 до 7 баллов, т. е. реже прибегать к тактике, имеющей завышенные значения и чаще использовать тактики, имеющие заниженные значения по результатам тестирования.

Специалисты утверждают, что необходимо применение всех пяти тактик - противоборства, сотрудничества, компромисса, избегания и уступки - в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации.