Бережливый офис: опыт аутсорсинговой компании. Внедрение инструментов «бережливого производства» в офисе Внедрение бережливого производства в офисе

Любой компании очень просто увидеть, как организован материальный поток: производство или торговля. Поток движения информации, документов в офисе гораздо менее очевиден. Но обратить внимание на него, найти и устранить потери так же важно, как устранить потери на производстве. Почему – рассказывает консультант по бережливому производству Сергей Гусаковский.

На сегодня, как правило, работа офиса вызывает у большинства сотрудников неоднозначное отношение. Это и понятно: заявки приходят от клиентов в самое разное время, планирование работ требует согласования между отделами, планы по продажам, на которых основывается работа снабжения, не выполняются, записи в базу CRM вносятся с опозданием, накладные в бухгалтерию поступают к подготовке месячного отчета и т.д. Смотришь на все эти проблемы и, на первый взгляд, кто виноват - не понятно, как решить - не ясно.

Но, очевидно, что от скорости принятия решений, количества времени на составление документов, на подписание (ожидание) напрямую зависит скорость развития бизнеса.

При составлении карт создания ценности во многих предприятиях оказывается, что время, необходимое на производство (создание) продукта составляет часто менее 1/3 от общего цикла выполнения заказа для клиента. Оставшееся время уходит на ожидание прохождения информации внутри предприятия.

Вот простой пример, который показывает, как важно хорошо организовать работу с информацией.

Если представить, что работник тратит в день 10 минут на поиск информации, то из расчета 8 рабочих часов (480 минут минус обеды 60 минут и перерывы 20 минут, остается 400 минут) потери составляют 2,5% рабочего времени.

Теперь давайте подсчитаем, сколько это стоит в деньгах для компании. Для этого перемножим количество офисных сотрудников на количество рабочих дней и на среднюю заработную плату (принимаем за среднюю зарплату в день 300 000 рублей). В результате, мы узнаем, во сколько нам ежегодно обходится поиск информации.

Стоимость поиска информации на одного сотрудника в день:

300 000 x 2,5% = 7 500 руб.

Стоимость затрат на поиск информации на весь в офис. Допустим, офис из 50 человек:

7 500 x 50 = 375 000 руб.

А в год? Предположим, в году 240 рабочих дней:

375 000 x 240 = 90 000 000 руб.

Получается, что при 50 офисных работниках компания в год тратит на поиск необходимой информации 90 млн рублей! И это только один вид потерь, а их много больше.

Потерями в документообороте необходимо управлять, сокращать их, а не ссылаться на них как на ограничения системы.

Многие компании создают у себя стандарты качества ИСО и на этом успокаиваются: есть стандарт, значит проблем нет. Но это не так.

Представим ситуацию, в которой люди приходят на работу в компанию, где существует система стандартизированных бизнес-процессов, и даже была проведена сертификация по стандартам качества ИСО. Стандарт есть - душа директора спокойна! Однако все не так чудесно - останавливаться нельзя. ИСО 9004 говорит о необходимости изменений и усовершенствований, а на сегодня на предприятиях этого часто не происходит.

Процесс должен оптимизироваться - в нем должны устраняться потери. Таким образом, создается система жизнедеятельности: кровь (документы) в офисе постоянно двигаются, а не стоят или перемещаются рывками.

Здоровым ли будет организм, если кровь перемещается рывками?

Вот типичные узкие места , которые при помощи технологии бережливого производства можно выявить в офисах.

• Высокая загруженность
• Срок согласования
• Срок составления документа
• Срок подписания документа
• Срок прохождения документа
• Срок доведения до исполнителя
• Необходимость дополнения-доработки документа
• Потеря актуальности решения
• Малое взаимодействие между подразделениями
• Лишняя отчетность
• Лишние запросы
• Слабая компьютеризация офиса
• Ограничения в доступности оргтехники
• Отсутствие обратной связи
• Дублирование информации (низкая ответственность)
• Сложноорганизованные архивы (порядок хранения информации)
• Система подписания документа
• Отсутствие системы делегирования

Список узких мест можно дополнять, но самое главное необходимо начинать работу по их расшивке - т.е. по сокращению времени необходимого в офисе компании для прохождения каждого документа от момента его возникновения до исполнения.

Первым шагом будет сбор статистики и анализ, сколько времени «съедает» каждое из узких мест.

Для примера приведу данные по анализу потерь работниками крупного производственного предприятия (2500 сотрудников), которые проанализировали работу в своем отделе и в целом по заводоуправлению.

Потери, которые существуют и влияют на офисные процессы, ранжировались по 10 балльной системе:

Отдел, в котором работает опрашиваемый (цветом выделены наиболее существенные значения):

В целом по заводу:

Из данных, полученных в результате анализа, мы видим, что и в работе отдела, и в целом на предприятии наибольшими определены потери в «ожидании».

Необходимо изменить процесс движения документов, определить жесткие сроки нахождения документов в каждом отделе. Одно из решений - автоматизация документооборота, но такой подход иногда может научить скрывать потери.

Часто автоматизация не повышает эффективность, а лишь автоматизирует тот «беспорядок», который в компании существует. Поэтому первым шагом необходимо оптимизировать движение информации и только после этого ее автоматизировать.

Также из анализа видно, что в компании имеется большой разрыв в значении потерь в транспортировке - это означает, что отсутствуют правила в передвижении документов внутри предприятия. Сокращение вариантов движения документов поможет решить и наибольшую проблему - ожидание.

Как оптимизировать офисный процесс?

Сотрудники должны сами принимать для себя решение, какой метод или инструмент использовать. Вот некоторые инструменты:

1. Исключение лишних звеньев

2. Преобразование согласования документов из последовательного в параллельный процесс

3. Создание информационных карт движения информации

4. Создание механизма (инструментов) определения местонахождения документа

5. Создание базы «рыба документов» - шаблонов

6. Создание и запуск электронной базы документооборота

7. Постоянное сокращение «запасов» документов на рабочих столах

8. Минимизация документации

9. Изменение оргструктуры в плоскую структуру с делегированием полномочий

10. Введение культуры делопроизводства как исполнительской дисциплины

11. Внедрение инноваций.

Список инструментов можно дополнять. Но подчеркну главное - эффективная работа офиса, это то, чем нужно серьезно заниматься.

Если вы не предпримите активных шагов, то существующие офисные процессы, управление персоналом, документооборот могут тормозить и останавливать развитие компании даже больше, чем ограничения рынка или конкуренты.

В завершении - схема бережливого производства, которая актуальна и для построения бережливого офиса.

Сергей Гусаковский

Консультационный партнер компании «Ключевые решения», консультант по бережливому производству и управлению финансами.

Интерим-менеджер по управлению компаниями.

Консультант по управлению и организационному развитию.

Руководитель проектов внедрения ЛИН подхода (бережливого производства) в бизнесе.

Развитие любой компании предусматривает постепенный выход на качественно новый уровень. Для этого нужно менять привычный и сложившийся способ хозяйствования, но менять не хаотично, а в соответствии с продуманной стратегией. Прибыль будет расти тогда, когда будут максимально усовершенствованы способы производства, гарантирующие рост доходов, и минимизированы издержки и потери. Такая технология, давно действующая на мировом рынке, называется «бережливым отношением к производству».

Рассмотрим принципы этой методики, особенности ее применения в отечественном бизнесе, способы внедрения на производстве. Обсудим препятствия, которые могут стоять на пути у предпринимателя-новатора, стремящегося к бережливости. Приведем пошаговый алгоритм, который может помочь в организации новых форм хозяйствования.

«Бережливое» производство: как это понимать

«Бережливое» производство – особый способ организации деятельности, предусматривающий оптимизацию всех бизнес-процессов с целью нахождения и устранения скрытых потерь и совершенствования производства на всех его этапах.

Этот термин обычно понимается в двух основных значениях:

1. Совокупность практических инструментов и бизнес-технологий для достижения поставленных задач.
2. Система положений, близкая к философской, которая характеризует особое отношение к организации деятельности на всех уровнях – от руководства до простого рабочего.

В различной литературе эта технология может именоваться:

• БП («бережливое производство»);
• Английский эквивалент – «lean production»;
• Леан или Лин-технология (калька с английского термина);
• Может писаться в английской транскрипции, например, «принципы LEAN».

В современном менеджменте без внедрения БП ни одна компания не может рассчитывать на лидирующее положение в своей отрасли и даже на сколько-нибудь серьезную конкуренцию.

Причины для внедрения бережливого производства

Поводом для перестраивания деятельности по системе Лин может быть не только выраженная воля высшего руководства. Здравый смысл подскажет, что нужно менять подходы к управлению, если в организации систематически:

• не соблюдаются сроки выполнения заказов;
• себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;
• увеличены сроки поставок;
• в продукции оказывается большая доля брака;
• доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;
• ограничивается производительная способность – имеет место незавершенное производство.

В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.

Что может принести Леан-технология

В какой бы степени ни вошла в жизнь фирмы технология «Бережливого» производства, положительные изменения гарантированы. Мировая практика показывает, что эффективно примененные инструменты данной методики способны улучшить ситуацию в следующих областях хозяйствования:

• сократить операционный или производственный цикл;
• оптимизировать организацию пространства в офисе или производственных помещениях;
• уменьшить доли незавершенного производства;
• значительно улучшить качество продукции;
• нарастить производительность труда, объемы выпуска;
• снизить затраты на содержание основных фондов;
• обеспечить большую самостоятельность рабочих групп;
• сделать управление более эффективным.

Возможны системные улучшения и в других производственных моментах.

ВНИМАНИЕ! Главным результатом от внедрения БП будет не количество применяемых инструментов и даже не финансовый показатель дохода, а значимое повышение конкурентоспособности организации.

Где целесообразно применить «Бережливую» технологию

Систему Лин можно использовать абсолютно в любой сфере производства, торговли, оказания услуг.

Изначально она применялась в сфере изготовления автомобилей, на заводах-гигантах типа Тойота. Эффективность подхода заставила адаптировать его и для других сфер деятельности. Наибольшее распространение БП получила в таких сферах:

• логистика (прижилось название «Бережливая логистика»);
• IT (здесь тоже используется собственное наименование «Бережливая разработка программного обеспечения»);
• строительные технологии («Бережливое строительство»);
• медицина («Бережливое здравоохранение»);
• добыча нефти;
• образовательная система;
• кредитные организации.

В какой бы компании ни применялись принципы и методы технологии Лин, это безусловно принесет положительные изменения и потянет за собой дальнейшее развитие. Естественно, необходимо внести в методы соответствующие корректировки, исходя из особенностей отрасли.

Внедрение или преобразование?

Термин «внедрение БП», который применяется в отечественной практике, не совсем точен по отношению к данной технологии.

В обычном понимании «внедрить» то или иное начинание означает изменить состояние из исходного на планируемое. Например, эффективность оборудования на производстве оценивалась в 45%, а после «внедрения» должна выйти на уровень 90%. Менеджеры воспринимают управленческие технологии как своего рода программное обеспечение, которое можно установить и тем самым обеспечить запланированные показатели.

В отношении Лин-технологии этот подход не работает. Можно сравнить развитие по этой схеме с движением не от начальной до конечной точки, а с развертыванием спирали, которая с каждым кругом наращивает положительные эффекты, для чего необходимо увеличивать и прикладываемые усилия.

ВАЖНО! Преобразование должно быть постоянным и системным, затрагивать все сферы, начиная с образа мыслей каждого сотрудника. Для этого технология предусмотрела простой и понятный инструментарий.

Принципы системы LEAN

Поскольку БП – не только набор инструментов, но и образ мышления, необходимо, чтобы участники процесса прониклись его основными принципами:

1. Ценность продукта для потребителя. Производитель должен хорошо понимать, что именно ценит будущий покупатель в его продукции. Тогда можно будет упразднить или существенно сократить те действия, которые не оказывают влияния на эти ценности при производстве.
2. Только необходимые действия. Нужно понимать, какие процедуры в производстве являются действительно необходимыми, и устранить все возможные утраты ресурсов.
3. Не процесс, а поток. Технология производства должна представлять собой не набор процедур, а непрерывный поток, где операции логично и немедленно сменяют одна другую. Важно, чтобы каждая операция добавляла продукту ценности, определенные в пункте 1.
4. То, что нужно, и столько, сколько нужно. Выпуск продукции должен соответствовать потребностям и требованиям конечных потребителей.
5. Нет предела совершенству. Внедрение системы БП не завершается, оно предусматривает постоянную работу над последующими улучшениями в постоянно меняющейся рыночной ситуации.

Скрытые потери

Система «Бережливого» производства предельно конкретна. Для того чтобы перестроить производство, сначала нужно навести порядок в имеющейся системе, устранив наиболее явные «утечки», то есть минимизировав скрытые потери, сведя на нет неполезные действия. Таким образом, повысится эффективность и наладится хозяйствование и в других сферах. Поэтому нужно в первую очередь определить главные виды возможных потерь на производстве. Основатели и последователи системы Лин выделили несколько их разновидностей:

• перепроизводственные – потери вследствие избыточного изготовления продукции (усиливают влияние остальных видов потерь);
• «ожидательные» – потери из-за непродуктивного ожидания (по разным причинам, например, простой, несвоевременные поставки, наладка плохого оборудования, неэффективный производственный цикл и др.);
• динамические – потери, вызванные непроизводительными движениями и нецелевыми передвижениями (поиск нужных инструментов или документов, выполнение действий без необходимости, неправильная организация пространства);
• «запасные» – потери из-за чрезмерного количества запасов (деталей, документов, сырья и т.п.), так как нужно тратить ресурсы на хранение, поиск и др.;
• качественные – потери из-за дефектных результатов производства (большого количества брака);
• технологические – потери из-за несоответствия технологии требованиям к конечному продукту;
• психологические – потери вследствие творческого выгорания сотрудников.

Инструменты LEAN

Для достижения целей, задекларированных «Бережливым» производством, применяется разветвленная система различных управленческих инструментов:

1. Концепция 5S. Этот инструмент предназначен для первичного упорядочивания основных процессов, вызывающих скрытые потери тех или иных разновидностей. Применение метода сразу оказывает положительное влияние на качество выпускаемой продукции, производительность труда, безопасность его условий. Название «5S» отражает пятерку основных этапов минимизации скрытых потерь, каждый из которых начинается с буквы «С»:
   • сортировка;
   • самоорганизация;
   • содержание рабочего места в надлежащем состоянии;
   • стандартизация рабочего места;
   • совершенствование.
2. Метод JIT. Аббревиатура расшифровывается как «Just-in-Time», «точно вовремя». Направлен на сокращение сроков производственного цикла, что, в свою очередь, существенно уменьшит себестоимость продукции, а значит, и цену товара. Сущность метода в том, что материалы и сырье предоставляются только тогда и в том количестве, когда они нужны для производства. При состоянии «в обрез» рабочие потери значительно уменьшатся, по сравнению с постоянным переизбытком исходного материала.
3. Метод «Пока-ёке» (Poka – Yoke). Перевод с японского языка выражения — «защита от ошибок». Смысл в том, чтобы ликвидировать саму возможность допущения ошибки. Всем известно, что профилактика всегда менее сложна и затратна, чем исправление. Поэтому все силы персонала и управляющих звеньев направляются на создание процедур или использования устройств для предотвращения ошибок.
4. Подход Кайдзен. Слово можно перевести как «совершенствование без остановки». Основа ее в постепенном переходе с этапа на этап, каждый из последующих предусматривает пусть небольшое, но изменение к лучшему. На каждой ступени сначала производится анализ текущей обстановки, затем предлагаются конкретные шаги для улучшения, которые и реализуются на следующей ступени.
5. Система Канбан. Также японский метод, который предусматривает контроль над потоками материалов и товаров. Основана на использовании специальных рабочих карточек для сопровождения изделия во всем его производственном цикле, каждую из которых и называют «канбан». Они бывают двух видов:
   • карточки отбора ­– несут информацию о деталях продукции, которые должны поступить с других участков или от поставщиков;
   • карточки заказа – несут информацию о движении изделий или их деталей внутри организации (виды, количество), которые должны прийти с предыдущего этапа производства.
6. Режим Андон. Предусматривает прозрачность процесса для всех участников производства с помощью визуального контроля, позволяет вовремя запросить помощь или остановить процесс.
7. Метод SMED. («Single Minute Exchange of Die», что можно перевести как «промедление смерти подобно») позволяет минимизировать временные потери на промежуточных этапах производства.
8. Контроль качества может производиться с помощью разнообразной палитры приемов:
   • контрольный листок;
   • контрольная карта;
   • стратификация;
   • гистограмма;
   • диаграмма разброса, Парето, Исикавы и др.
9. Управление качеством осуществляется с помощью разнообразных диаграмм, графиков и матриц:
   • сетевой график;
   • матрица приоритетов;
   • диаграммы связей, сродства, древовидная, матричная и др.
10. Анализ и планирование качества могут выполняться с помощью различных процедур:
    • метод «5 почему»;
    • «домик качества»;
    • FMEA-анализ и др.

Это далеко не полный перечень инструментария «Бережливого» производства. Поскольку БП, как уже говорилось, не набор технологий, а система, наибольший эффект принесет комплексное применение методик, хотя и каждая из них в отдельности окажет положительное влияние на ту или иную отрасль производства.

Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии

Главные проблемы внедрения на производстве «Бережливой» технологии – в головах руководства и персонала. Ложные убеждения мешают принять новые принципы построения производства и пропустить их через себя.

Тем не менее принципы LEAN объективны, и поэтому стереотипы мышления не должны тормозить внедрение этой прогрессивной технологии. Что же мешает осознанию этой системы? Рассмотрим основные внутренние возражения:

1. «Предприятие работало годами, да и сейчас неплохо работает, зачем кардинальные перемены?» Дело в том, что рынок стремительно изменился в последние пару десятков лет. Старые принципы производства не только не обеспечат сохранения уровня, но неминуемо потянут его назад.
2. «Все эти чужеземные технологии не будут работать в наших условиях, на нашем менталитете». И правда, «Бережливое» производство как подход получило развитие в Японии, подхватил и развил его западный деловой мир. Но этот подход не является чем-то сугубо национальным, принципы его универсальны и основаны на старой как мир системе сохранения ресурсов, просто «упакованной» в более современные инструменты.
3. «Не приживется, попробуют и бросят». Система постоянного совершенствования – не акция, не единовременное введение, а полная перестройка основы, базовое изменение культуры труда. Если начать, то запущенный механизм улучшений уже не остановится: к хорошему быстро привыкают.
4. «Я – только винтик в системе, что я могу?» Это мысли простых рабочих, рядового персонала, думающих, что от них ничего не зависит. Однако сама основа Лин-системы опровергает этот стереотип, провозглашая принцип: «Каждая капля может переполнить стакан». Благодаря системе легко ответить на вопрос: «Что могу сделать именно я?» и начать действовать: организовать свое рабочее место, улучшать работу подведомственного оборудования, налаживать необходимые связи и т.д.
5. «Нужно все менять, это трудно и затратно». В данном случае в «ломке» нуждаются только стереотипы. Внедрение LEAN не требует ни дополнительных инвестиций, ни изменений в кадровой политике, ни немедленной перестройки технологических схем. Речь идет о глобальной перемене – в менталитете, а она происходит очень постепенно и исподволь.

МЕТОДИКА 5 SМЕТОДИКА
5S
27.12.2017
3

Как улучшить своё рабочее место

Возможные причины потерь

МУСОР И ГРЯЗЬ

БЕСПОРЯДОК

ПОСТОРОННИЕ ПРЕДМЕТЫ

ОТСУТСТВИЕ ПРАВИЛ

5S – это система рациональной организации рабочего окружения

 Мероприятия 5S

В производственных помещениях, где чисто и аккуратно:

Возражения против внедрения системы 5S

Преимущества лично для вас внедрения системы 5S

Первый этап - сортировка

Второй этап – рациональное расположение

Третий этап – уборка

Четвёртый этап – стандартизация

Пятый этап – совершенствование

ВСЕОБЩЕЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ

Подумайте над вопросами и кратко запишите ответы

Подумайте над вопросами и кратко запишите ответы

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОТЕРИ

Мне нравится

Бережливый офис (англ. Lean Office), бизнес процессы построенные на принципах бережливого производства. Практика использования принципов бережливого производства в офисе дает такие же результаты, как и в производственных процессах. С 2008 г. Бережливое производство внедряет компания "Сбербанк" . По их собственным оценкам за 2011г. бережливые технологии сэкономили им около 11 млрд. руб.

Опыт показывает, что процесс продвигается намного быстрее и системнее, а результаты улучшаются там, где Лин применяется во всех составляющих производства и управления. Бережливые офисы являются также необходимым элементом любого административного управления. По всему миру осваивают бережливое производство вооружённые силы, полицейские подразделения, администрации, больницы, школы, библиотеки, банки и страховые компании. Впервые системно вопросы использования бережливого офиса были рассмотрены в рамках конференции «Бережливый сервис», проходившей в 2007 году в Москве.

Виды потерь в офисе:

• Незавершённая работа;
• Ошибки в документах;
• Повторная работа с документами;
• Выполнение ненужной работы;
• Лишние этапы в процессах;
• Ожидания;
• Лишние передвижения;
• Перемещения документов.

Методы Лин в офисе:

• Визуализация деятельности и картирование (составление карты) потока создания потребительской ценности в офисных процессах;
• Стандартизация в офисе;
• Управление по целям;
• Проектирование офиса.

Трудности внедрения:

• Укоренившаяся привычка указывать и контролировать;
• Работа не поддаётся измерению и контролю;
• Работа носит творческий характер и персонифицирована;
• Высокий образовательный уровень работников офиса.

Цель бережливого производства — избавиться от всех потерь и не создающих ценность операций в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного (бережливого) производства. Это позволит компании сохранить глобальную конкурентоспособность, расширить квалификацию рабочих и создать безопасные условия для труда.

Основные инструменты бережливого производства используются для того, чтобы:

• быстро и эффективно выявлять и устранять потери;
• усилить обмен информацией на всех уровнях организации;
• уменьшить затраты, повысить качество и безопасность при производстве товаров или оказании услуг;
• стимулировать совершенствование производства и дать работникам возможность реализовывать улучшения самостоятельно.

Обратите внимание на следующие важные моменты, показанные на иллюстрации.

• Система конвейерной сборки автомобилей , в сочетании с особенностями японского рынка, экономические факторы и ситуация, сложившаяся в автомобильной промышленности в 30-е годы, — все это привело к тому, что Toyota пришлось разрабатывать новые способы реализации идей Форда на практике (появился принцип ). Toyota не могла выпускать автомобили в таких масштабах, чтобы конкурировать с производителями из Соединенных Штатов, поэтому компании требовалось существенно повысить эффективность производства сохраняя малые объемы выпуска (Япония — маленькая страна, нуждающаяся в разнообразной продукции).
• Тайити Оно путешествовал по Америке в 1950-х гг. и посетил несколько американских автомобильных заводов. Но больше всего его поразили американские продовольственные магазины с их системой пополнения запасов. Изучив принципы работы супермаркета (в котором покупатели рассчитывают получить то, что им требуется, тогда, когда им это требуется), Оно вернулся в Японию, где создал вытягивающую систему супермаркета, которая дополнила принцип «точно вовремя».
• После многолетней доработки и улучшений эти идеи пришли в США и Европу в виде инструментов бережливого производства — кайдзен и карты потока создания ценности. Следующим логическим шагом стала разработка общих принципов управления потоком создания ценности (Value Stream Management for the Lean Office, Productivity Press, 2003).

Из представленного здесь краткого описания концепции бережливого производства следует запомнить одну важную мысль: сегодня новый подход завоевывает все больше стран и успешно реализуется на практике во всем мире. Он отлично зарекомендовал себя во всех отраслях экономики при администрировании процессов любого рода.

Руководство и сотрудники Toyota Motor Corporation придерживаются принципов бережливого производства уже более 60 лет — но по-прежнему считают, что они лишь в начале пути!

ПОЧЕМУ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО?

В основе концепции бережливого производства лежит стремление быстро и эффективно удовлетворить требования потребителей. Организация, построенная по традиционной модели, привыкла постоянно повышать цены, но в 1990-х гг. потребители стали требовать их снижения. По мере того как росли цены на сырье и материалы, а также затраты на медицинское обслуживание и оплату труда, единственным способом удовлетворить требования потребителей и сохранить бизнес стало снижение внутренних расходов. Чтобы удовлетворить требования потребителей, компаниям пришлось внедрять методы бережливого производства, адаптируя их под себя. «Новый» потребитель был не готов платить за потери в производственных процессах и очень хорошо представлял, какой должна быть стоимость продукта. Таким образом, чтобы сохранить существующий бизнес и быть максимально готовыми к новым возможностям, компаниям пришлось сконцентрироваться на внутренних издержках.

На следующей иллюстрации показаны модели традиционного и бережливого производства:

ЗАЧЕМ В ОФИСЕ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО?

Руководители компаний осознали, что сокращать затраты следует во всех аспектах бизнеса. Впервые новые принципы были использованы в производстве, но более шестидесяти процентов затрат приходится на административные процессы. Теперь принципы бережливого производства с большим успехом применяются в отделах по работе с клиентами, в бухгалтерии, финансовых и ИТ-отделах компаний в самых разных отраслях. Принципы бережливого производства можно использовать не только в производстве.

По сути, нет большой разницы между производственными процессами и процессами, которые выполняются вне производственного цеха:

• получением заказа от клиента;
• выставлением счета;
• выполнением чертежей;
• приемом на лечение или выпиской из больницы пациента;
• заполнением бланка на получение медицинской страховки;
• подачей заявления о выплате страхового возмещения;
• составлением оферты;
• приемом заказа через Интернет;
• подачей заявки на ипотечный кредит;
• открытием текущего счета в местном банке;
• открытием сберегательного счета;
• приемом на работу нового сотрудника.

Все эти операции предусматривают взаимодействие, в ходе которого организация производит товар или оказывает услугу с целью удовлетворить клиента и получить прибыль. Вместе с глобализацией экономики на местный рынок приходят зарубежные компании, предлагая похожие товары и услуги. Поэтому крайне важно, чтобы затраты компании оставались на одном уровне или даже уменьшались при неизменном уровне обслуживания. Этого можно добиться, применяя в офисе принципы бережливого производства.

Независимо от сферы деятельности в организации существуют задачи и процессы, которые можно и нужно стандартизировать, упростить и сделать как можно более эффективными. Концепция бережливого офиса предлагает отличные инструменты для устранения вариаций, которые приводят к потерям. К примеру:

• Процедуру приема заказа от клиента, которая занимает 4 минуты, можно изменить так, чтобы на нее уходило 60 секунд.
• Процедуру выставления счета, для которой требуется два человека (и несколько дней), можно изменить так, чтобы счет составлялся одним человеком в течение часа. В результате второй человек сможет выполнить какую-либо другую работу в отделе, который испытывает недостаток персонала.
• Процедуру утверждения чертежа и его передачи на следующий этап производства, на которую обычно уходит две недели, можно ускорить до одного дня.
• На оформление необходимых документов до или после хирургической операции можно тратить не час, а тридцать минут.
• Процедуру рассмотрения требования страхового возмещения можно изменить так, чтобы на нее вместо двух-трех дней уходило меньше восьми часов.
• Порядок рассмотрения заявки на ипотечный кредит можно изменить так, чтобы решение принималось не за пять дней, а менее чем за восемь часов.

Самое важное, что нужно запомнить о , — то, что данная управленческая технология доказала свою эффективность во всех сферах бизнеса. Инструменты и приемы, описанные в этой книге, стали результатом наших многолетних исследований и практической работы. И теперь вы тоже можете воспользоваться ими, чтобы сделать работу своей организации более эффективной и добиться впечатляющих результатов.

РЕЗЮМЕ

Цель первой главы — помочь читателю получить общее представление о концепции бережливого производства. Когда все сотрудники вашей организации поймут базовые принципы нового подхода к работе, вам будет легче внедрить инструменты бережливого производства на практике.

• Объясните своим работникам простую идею устранения потерь.
• Продолжайте читать о бережливом производстве в разных источниках. Чем больше вы узнаете об этой концепции, тем легче вам будет адаптировать ее к потребностям своей организации.
• Поддерживайте в своей организации открытый диалог о бережливом производстве и его цели.
• Бережливое производство дополняет другие управленческие технологии, такие как всеобщее управление качеством, и т. д.
• Концепция бережливого производства объединила в себе принципы работы предприятий из самых разных стран.
• Бережливому производству необходимо учиться.
• Возможно, этот подход для вас новый, поэтому, пытаясь его освоить, не торопитесь.
• Создайте условия, стимулирующие изучение этой концепции.