Должностная инструкция по бережливому производству. Есть такая профессия: Lean-менеджер. Что такое lean-философия

Надеюсь, мой личный опыт будет вам полезен.

История случилась около года тому назад. Ввиду структурных изменений в корпорации и непрерывно повышающейся энтропии во всех сферах и процессах, я решил сменить работу. За плечами накопился некий опыт работы в сфере обеспечения качества, производственном отделе и отделе совершенствования процессов (Lean Six Sigma и все, что с этим связано). В принципе достаточно, чтобы найти желаемую должность в любом из этих направлений.

Мне сразу приглянулась вакансия лин-менеджера на заводе, производящем комплектующие для авто. Сектор перспективный, возможность карьерного роста просматривается, завод наращивает производственные мощности… Не работа, а удовольствие.

Собеседование с директором оставило хорошее впечатление, после чего я действительно настроился принять предложение этой компании. Оставалась одна формальная деталь – еще одно собеседование. В матричной структуре у каждого сотрудника есть 2 начальника: непосредственный руководитель (директор завода) и функциональный – лин-менеджер из штаб-квартиры. Вот с ним-то и предстояло пройти второе собеседование.

На втором собеседовании меня спросили, в чем заключается основная роль лин-менеджера?

Когда вам задают столь спорные вопросы при приеме на работу, которую вы готовы принять, которую вы уже хотите, отвечать страшно. А что, если наши мнения или взгляды не совпадут? А что, если я неправильно отвечу? Работу-то я хочу, а правильного ответа нет.

Существуют уловки и приемы, помогающие “сгладить шероховатости” при ответе на подобные вопросы. Я не люблю, когда в разговоре со мной их применяют. И не люблю увиливать от ответа сам, а потому вначале сообщил, что ответ зависит от текущих и долгосрочных целей организации. После такого вступительного слова я открыто поделился своим видением задач, которые решает менеджер по бережливому производству.

Если дать человеку рыбу – он будет сыт один день. А если человека научить ловить рыбу – он будет сыт всю жизнь. Можно решить проблему или внедрить проект на отдельном участке, и рабочие этого участка будут какое-то время работать с повышенной эффективностью. Можно научить рабочих решать проблемы или внедрять проекты, и они будут повышать эффективность всю жизнь.

Лин-менеджер может расклеивать напольную разметку, наводить порядок, сокращать время переналадки и разбираться в причинах низкого качества продукции. Этих задач хватит, чтобы трудоустроить одного человека. Лин-менеджер может сделать так, чтобы каждый сотрудник организации внедрял систему 5S на своем участке, сокращал время переналадки в своем процессе и разбирался в причинах низкого качества продукции. И этого хватит, чтобы продолжать трудоустраивать и нанимать новых сотрудников организации.

Уже после интервью я узнал, что мой оппонент придерживался другого мнения. Из письма-отказа следовало, что менеджер по бережливому производству должен фокусироваться только на процессах и внедрении изменений. Сроки, числа, рутина, выполнение...

Я действительно считаю, что следует фокусироваться на людях, и готов отстаивать свою точку зрения, но, поверьте, получить отказ с таким пояснением было обидно. Хотелку отобрали, невеждой обозвали… осадок остался надолго, но сейчас я понимаю, что это был, вероятно, лучший урок в моей жизни.

Что я ответил на этот вопрос на следующем собеседовании? О, нет. Я больше не дожидался этого вопроса – я задал его сам. Это позволяет мне понять, подходит ли мне предлагаемая работа? Соответствует ли моим ожиданиям?

Мой совет лин-менеджерам: не бойтесь спорных и неоднозначных вопросов на собеседованиях. Ваши ответы лучше собеседуют потенциального работодателя, чем вас. Вы можете не получить желаемую работу, зато сможете избежать нежелаемой – работы, которая не даст вам реализовать себя.

PS: не согласны с тем, что основная роль лин-менеджера в развитии людей? Что ж, дело хозяйское. Я и не утверждаю, что прав на 100%, но ничего более эффективного не вижу.

PPS: а какие у вас были интересные собеседования?

Мы давно привыкли к мысли о том, что если где-то заболело - придется потратиться на лечение. Поэтому нам кажется, что и бизнес устроен так же: раз мы инвестируем деньги в инфраструктуру, новое оборудование, автоматизацию или диджитилизацию, то обязательно добьемся высокой эффективности и отличных результатов. Это не совсем так.

Что такое lean-философия?

Бережливое производство, или lean-менеджмент, - инструмент управления, суть которого заключается в том, чтобы вовремя заметить скрытые потери и искоренить их. Это повышает эффективность команды и существенно сокращает издержки. Поэтому освоить принципы традиционного lean будет полезно любой компании.

Родоначальницей lean-принципов, которые мы знаем сегодня, еще в 1950-х стала Toyota. Ее инженер, а потом и руководитель Тайити Оно, выявил семь видов потерь на производстве. А именно:

лишняя транспортировка;
избыточные запасы;
ненужные перемещения;
ожидания и простои;
перепроизводство;
лишние этапы обработки;
брак и переделка.

Если проанализировать все процессы своего бизнеса, можно выявить эти потери. Причина может быть в сотрудниках, оборудовании, распределении материалов и использовании площадей.

В 2000-х годах волна бережливого производства, которая к тому времени давно накрыла Европу и США, наконец докатилась и до России, - считается, что философию lean привез к нам Олег Дерипаска. Позже, увидев его успех, Росатом, Сбербанк и руководители других крупных компаний тоже присмотрелись к этой концепции. Волна пошла дальше, и теперь бережливое производство внедряют все, кто понимает его пользу и кому это по силам.

Важно понимать, что lean - вовсе не философия крупных корпораций и гигантов рынка. Любая небольшая компания или стартап могут провести анализ и улучшить свою эффективность.

Как внедрить lean в своей компании?

Главный вопрос, который вы должны задавать себе каждый день, глядя на тот или иной процесс в компании: «Добавляет ли это ценности моему продукту?». Если действие совершается только потому, что «мы так привыкли», думайте, как его исключить. Эта тактика - ключевой принцип lean-менеджмента.

Если вы решили уменьшить свои издержки и одновременно повысить качество, то есть постепенно внедрять принципы lean, вот инструкция для начала.

Объясните сотрудникам, что такое семь видов потерь: как руководителям, так и их подчиненным. Неважно, чем вы занимаетесь - создаете , строите дома, производите мебель, готовите еду или оказываете услуги. Везде есть то ценное, за что покупатели платят. Все остальное - потери.
Выделите команде один день в неделю - «банный день» - на усовершенствование работы конкретного участка. Вам понадобится четыре часа в неделю, то есть всего 10% рабочего времени.
Выберете отдел, участок или процесс, который считаете самым проблемным.
Попросите всех руководителей понаблюдать за этим процессом и отметить самые заметные потери. Потратьте на это первые два часа.
Сделайте перерыв и обсудите ваши наблюдения. Самое яркое и очевидное поставьте наверх списка.
В оставшиеся два часа обсудите вопросы: 1) в чем причина потерь (ничего в этом мире не бывает просто так); 2) каким может быть решение; 3) что изменится после внедрения этого решения.
Если ответов нет - оставьте эти вопросы на следующий «банный день»: наблюдайте, ищите ответы, внедряйте и проверяйте решения; переходите к следующему рабочему центру.

Важно: не пытайтесь вовлечь в «бережливое производство всех и мотивируйте людей через их личный интерес.

Шаги, которые помогут укрепить идеи lean

Изменив какую-либо рабочую практику, стандартизируйте ее и продолжайте обучать других сотрудников.
Анализируйте, как маленькие трансформации могут привести к улучшению общих показателей эффективности, и держите фокус на проблеме.
Найдите толкового коуча для правки ваших действий, если почувствуете, что сами не справляетесь.

И главное: не забывайте четыре часа в неделю посвящать внедрению lean.

Как lean выглядит на практике?

Чтобы дать большее представление о том, как работает lean-менеджмент на деле, приведу несколько из практики.

Кейс первый

К нам обратилось руководство крупного аэропорта. Они приобрели новые мощные машины для обслуживания перрона, но несмотря на преимущество новой техники общая скорость работ и производительность оказались ниже ожиданий.

Что показали наблюдения?

«Брак» в работе водителей: выяснилось, что одна часть возможностей автоматики новых машин использовалась неправильно, а другая вовсе не была задействована.

Причина?

Водители элементарно не смогли до конца разобраться, как работать с новой автоматикой.

Почему?

Обучение персонала и контроль операционной эффективности в компании были выстроены плохо. Пройдя инструктаж и сдав экзамен, водители быстро забыли важные элементы управления. Мониторинг эффективности не проводился, и поэтому проблема была обнаружена поздно.

Решение

Сначала мы «остановили» проблему: заново обучили персонал работе с автоматикой. Затем перешли к исключению проблем: усовершенствовали мониторинг операционной эффективности и перестроили стандартные методики обучения. В итоге скорость и качество операций возросли, а на некоторых участках даже обнаружился простой, который означал избыток техники.

Кейс второй

Крупный промышленный холдинг закупил новые производственные линии для увеличения эффективности на участке упаковки. Это должно было улучшить выполнимость заказов и увеличить выручку. Специалисты прогнозировали рост выручки на 110%, но по факту получили только 50%.

Что показали наблюдения?

Выяснилось, что операторы тратят время на поиск и ожидание вспомогательных материалов: им не хватает тары, они не успевают за машиной, ошибаются и начинают ее тормозить. Получается, что машины - новые, а скорости - старые.

Причина?

Несмотря на новое оборудование организация рабочих мест и процессов остается старая - нерациональная.

Почему?

Руководство вовремя не позаботилось об этом. Предполагалось, что машины новые, а значит, мощности производства точно должны вырасти. О том, что за машинами стоят люди, никто не подумал.

Решение

В ходе работ мы выявили шесть видов потерь из семи.

Сперва рассчитали время выполнения операций для каждого работника «без потерь» и «с потерями» (поняли цену потерь).
После этого изменили состав операций между работниками линии. Убрали у одних перепроизводство, у других простой, уменьшили объемы незавершенного производства.
Изменили схему расстановки пустой тары, паллет с готовой продукцией, расположения вспомогательных материалов на участке. Исключили все «перекрестные» перемещения, выстроив поток в одном направлении.
Рассчитали и уменьшили объемы вспомогательных материалов на участке. С помощью технической службы научили операторов элементам автономного обслуживания линий, уменьшив простои в ожидании наладчика по простым вопросам.
Высвободили время инженерно-технической службы для плановых и профилактических работ. Все измененные операции стандартизировали.
Визуализировали стандарты, чтобы любой новый работник мог легко и быстро разобраться «как правильно» и как «не правильно» выполнять операцию.

В итоге возникли избыточные мощности. Встал вопрос: а нужны ли были инвестиции в таком размере?

Что мы поняли?

Неэффективные операции нивелируют эффект инвестиций, а эффективные операции уменьшают оценку необходимых инвестиций - например, в новое оборудование.
Сначала ищите резервы внутреннего роста и только потом оценивайте инвестиции.
Когда вы сталкиваетесь с проблемой, идите туда, где она зафиксирована. Наблюдайте за рабочим процессом: собирайте факты, говорите с людьми, ищите потери и логически двигайтесь по «цепочке» причин.

Какие выводы можно сделать?

Первый - не торопитесь с инвестициями, пока твердо не убедитесь, что достигли потолка за счет роста эффективности организации труда и устранения потерь. По крайней мере, вы будете иметь верную точку отсчета для оценки инвестиций.

Второй - когда вы вводите новый процесс или оптимизируете существующий, обращайте внимание на то, как новые правила стандартизируются, чтобы сохранить устойчивость позитивного эффекта во времени.

Третий - через практику lean, то есть рационализации и оптимизации, вы увидите лучших среди своих коллег: поднимайте их в должностях и не бойтесь отодвигать худших.

Четвертый - думайте, как частные эффекты могут улучшить общую эффективность.

Пятый - начните с малого: уделяя всего четыре часа в неделю практике lean и ориентируясь на семь видов потерь, вы получите колоссальный резерв внутреннего роста эффективности без каких-либо капитальных вложений.

Основные принципы бережливого производства

Традиционно, к основным принципам бережливого производства относят:

Выявление потоков создания ценности для конкретного продукта;
Снабжение бесперебойного потока изготовления ценности продукта;
Предоставление потребителю доступа к продуктам.
Стремление к усовершенствованию.
Помимо данных принципов, выделяют и следующие:
Получение превосходного качества;
Гибкость;
Установление длительных отношений с потребителями. Это достигается при помощи разделения рисков, затрат, а также информации.

Замечание 1

Основной бережливого производства является работа по устранению потерь. Потери включают в себя определенное действие, которое направлено на потребление ресурсов. Важно отметить, что потери не создают ни какой ценности для потребителя.

Главными задачами бережливого производства являются:

Снижение затрат, к которым относятся и трудовые;
Уменьшение сроков создания продукции;
Уменьшение производственных и складских площадей;
Обеспечение поставки продукции заказчику;
Наибольшее качество при конкретной стоимости или наивысшая цена при конкретном качестве.

Инструкция специалиста по бережливому производству

Инструкция специалиста по бережливому производству включает в себя следующие основные положения:

Разработка и исполнение планов по введение системы бережливого производства на предприятии. Важно отметить, что начинать необходимо с нуля. Необходимо контролировать работу на каждом этапе работы. Основное требование для исполнения данной работы является проявление лидерских качеств. Мало верить, что включение бережливого производства на конкретном предприятии включает в себя огромный потенциал эффективности, нужно уметь убедить в этом каждого сотрудника, донести свои идеи до каждого, отстоять свою точку зрения, мотивировать работников;
Введение инструментов бережливого производства в производственной области;
Организация включения и обучения работников, нахождение обучающих программ и проведение обучения всех работников по инструментам бережливого производства. Помимо этого, сюда относится обучение теории и практики, мотивирование обмена опытом между каждыми сотрудниками и различными отделами. Все это порождает необходимость определенных знаний в сфере производственной педагогики;
Контроль над проектными рабочими группами в проектах по увеличению эффективности производства. В данной сфере специалисту необходимо обладать знаниями, которыми обладает менеджер проектов. Руководитель проекта занимается обеспечением того, чтобы каждый сотрудник проектной группы в своей работе работал согласно разработанной схеме действий;
Проведение консультаций для руководителей организаций, структурных подразделений, а также среди работников, которые занимаются исполнением проектов в своих подразделениях или применяющих Lean-инструменты. Знания, которые нужны для того, чтобы устранить ошибки в данной сфере, важны для эффективного решения различных проблем, а также отрицательных последствий;
Построение процессов, направленных на постоянные улучшения в производственной организации, нахождение наилучших практик в сфере внедрения различных проектов. Для этого основным является коммуникативность, поскольку тому, кто является ответственным за включение бережливого производства приходится довольно часто общаться;
Знания и навыки способов нахождения и отбора новых идей. Основные требования в данной сфере нужны для проведения обсуждений, в которых специалиста без применения способов модерации не смогут достичь определенных задач.

Справка о профессии специалиста по бережливому производству

Многие мировые компании рассматривают концепцию менеджмента бережливого производства как основной принцип работы. Специалисты по бережливому производству в настоящее время считаются редкими, поэтому их востребованность на рынке довольно высока.

Менеджер по бережливому производству, прежде всего, это сотрудник, который запускает процессы внедрения концепции бережливого производства, помогает в этом процессе всем работникам, координирует работу по совершенствованию в рамках всего предприятии или какого-то одного отдела. Этот сотрудник должен отвечать за обучение персонала деталям, инструментам и основам бережливого производства, стимулировать обмен опытом между целыми отделами и разными специалистами, проводить аудит системы управления качеством.

Специалист по бережливому производству должен обладать знаниями в соответствующей сфере и опытом их применения на практике. Данный сотрудник должен уметь довести идеи бережливого производства до линейных менеджеров. Если специалист по бережливому производству не обладает достаточной квалификацией, это может привести к дискредитации всех инициатив по повышению эффективности и «убить» желание устранять любые потери в работниках предприятия.

Должностные обязанности специалиста по бережливому производству

Замечание 1

Конкретный функционал специалиста по бережливому производству часто определяется спецификой работы компании и теми задачами, которые высший менеджмент прикрепляет к данной функции.

Основные обязанности специалиста по бережливому производству:

координация работы проектной команды по разработке методологии и внедрению философии бережливого производства;
сбор информации для разработки проекта совершенствования процессов;
планирование и согласование календарного плана и бюджета проекта по установленной методике;
координация проведения мероприятий и встреч, организация взаимодействия проектной команды с подразделениями и клиентами компании в рамках проекта;
разработка документации в части проектных решений;
подготовка отчетности по результатам реализации проекта;
разработка нормативных документов по управлению проектами компании.

В рамках развития эффективной производственной системы бережливое производство не является функцией отдельного сотрудника или отдела. В этом процессе должны принимать участие все сотрудники предприятия: начиная от рядового рабочего до директора. Иными словами, каждый из менеджеров компании должен в той или иной степени стать менеджером по бережливому производству.

Требования к квалификации и образованию специалиста по бережливому производству

Замечание 2

Следует отметить, что в российских высших учебных заведениях преподавание технологии и методики «бережливого производства » пока не так распространено, в западных странах. На сегодняшний день наша страна не может похвастаться специализированными учебными заведения и программами по бережливому производству в силу относительной «молодости» данной области. Вместе рынок образования предлагает большое разнообразие курсов и программ обучения, однако на рынке есть только единицы специалистов-практиков, являющихся носителями знаний и технологии, а также имеющих практический опыт внедрения бережливого производства.

Как правило, специалист по бережливому производству должен иметь высшее техническое образование. Преимуществом для соискателей может стать наличие сертификата об окончании различных тренингов и обучающих курсов в области lean-менеджмента. На данный момент наилучшим вариантов получения необходимых знаний является внутрикорпоративное образование. В крупнейших транснациональных корпорациях заведена практика по передаче данного опыта и знаний своему персоналу. Обучение производится в практических условиях в рамках совместных проектов по внедрению LEAN- технологий с консалтинговыми компаниями. Специалисты, получившие необходимое образование и опыт, могут стать наставниками для своих же коллег.

Прошлой осенью, после публикации заметки , название которой говорит само за себя, и которая вызвала заметный интерес в бережливом сообществе, ко мне обратились из компании HeadHunter с просьбой дать комментарии по некоторым вопросам связанным с «профессией».

Я давно намеревался собрать что-то вроде справки о специалистах в области бережливого производства, и это предложение поучаствовать в написании статьи оказалось очень кстати.

Итак, теперь, можно сказать, официально есть такая профессия — Lean-менеджер. Надо сказать довольно дефицитная.

Справка о профессии: Менеджер по технологии «бережливого производства» (LEAN)

Среди инновационных моделей организации и ведения бизнеса особое место занимают LEAN-технологии, представляющие собой эффективное сочетание европейского практицизма и восточной философии. Благодаря опыту японской корпорации Toyota и интерпретации ее идей «бережливое производство» сегодня рассматривается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса, повышению конкурентоспособности и занятию лидирующих позиций.

Общее описание

Концепция менеджмента производства, в основу которой легла мысль о необходимости устранения всех видов потерь (LEAN), более полувека рассматривается многими мировыми компаниями как главный принцип работы. Специалисты в так называемом «бережливом производстве» считаются крайне редкими, притом что востребованность их на рынке чрезвычайно велика.

«В основном мы видим спрос на профессионалов в области бережливого производства со стороны компаний металлургического сектора, компаний B2B-сектора, предлагающих решения в области упаковки, сборочных предприятий автомобильного сектора, тяжелого машиностроения, табачной индустрии, компаний нефтегазового сектора. Такая необходимость в LEAN возникает в первую очередь у компаний с большими оборотами и объемами производства, – рассказывает Евгения Ланичкина , руководитель направления индустриального рекрутмента Antal Russia . – За последний год у нас не было ни одной заявки на подбор директора завода, где бы не предъявлялись требования опыта работы по внедрению LEAN».

LEAN рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика. По большому счету «бережливое производство» – это технологическая философия, выражаемая на практике людьми, творчески подходящими к устранению потерь. Неслучайно, что концепция возникла в послевоенной Японии, идеология которой основывалась на мысли о борьбе с негативными последствиями Второй мировой войны.

LEAN рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании.

Павел Рабунец, менеджер по развитию издательства ИКСИ (Институт комплексных стратегических исследований) и главный редактор блога о производственном менеджменте , считает, что «Менеджер по бережливому производству», или, что более правильно, «менеджер по производственной системе» – это, в первую очередь, человек, запускающий процесс внедрения бережливого производства, развития ПС, помогающий всем работникам в этом процессе, координирующий работу по совершенствованию на всем предприятии (либо в каком-то одном отделе). Это тот, кто обучает персонал основам и деталям бережливого производства, различным инструментам, стимулирует обмен опытом между различными специалистами и целыми отделами, проводит аудиты».

По мнению Александра Рогожина , специалиста по технологиям «бережливого производства», «LEAN-менеджер – это человек, обладающий знаниями в соответствующей области и опытом их практического применения. Второе я бы даже выделил как более приоритетное: можно наизусть знать книгу Сингео Синго «Быстрая переналадка», но без умения грамотно «продавать» эту идею линейным менеджерам данный сотрудник принесет пользы не более, чем коврик на входе в приемную. Более того, подобные «специалисты» могут даже навредить, своим дилетантским подходом дискредитировав все инициативы по повышению эффективности и «убив» во всех потенциальных союзниках желание выявлять и устранять потери в текущей деятельности».

Но если, отмечает Александр, под «менеджером» понимается рядовой специалист (не руководитель, отвечающий перед топ-менеджментом за реализацию программы), то необходимость в поиске подобных сотрудников на внешнем рынке вызывает очень большие сомнения. «На мой взгляд, на данную позицию больше подходят внутренние кандидаты как более знакомые со спецификой предприятия. Как уже говорилось выше, мало знать – надо уметь донести, а с этим у людей извне, не обладающих достаточным весом, могут быть проблемы (как было у меня: «ну я не знаю, как там у вас в машиностроении, но у нас в металлургии конвейера нет, поэтому и разговаривать не о чем…»).

Вместе с тем российские компании предпочитают перекупать опытных профессионалов из западных производственных компаний, которые априори (но не всегда заслуженно) считаются бизнесами, проповедующими LEAN. При этом они смотрят довольно узко и берут таких людей для решения конкретных задач, реализации конкретного проекта (модернизации одной производственной площадки, запуска новой линии производства и т.д.). Российские предприятия не готовы рассматривать LEAN как долгосрочную инвестицию и ожидают быстрой отдачи.

«Для наших кандидатов российские компании могут стать хорошей площадкой для реализации имеющихся знаний и навыков. При этом российские компании перекупают таких профессионалов как носителей ценного опыта, предлагая зарплаты в среднем в 1,5 раза выше, чем в западных бизнесах», – комментирует ситуацию Екатерина Третьякова , консультант департамента индустриального рекрутмента Antal Russia .

Павел Рабунец добавляет, что «сама формулировка «менеджер по бережливому производству», несмотря на кажущуюся однозначность, довольно размытая. Идеи бережливого производства находят применение во многих отраслях, и едва ли не в каждой из них или даже разных компаниях в эту формулировку могут вкладывать совершенно разную суть.

В общем и целом сейчас, в период наиболее бурного интереса к lean-технологиям, операционной эффективности и производственным системам, под lean-менеджером (менеджером по производственной системе) понимают специалиста, обладающего обширными знаниями и опытом в области современных производственных систем и бережливого производства. Я намеренно не говорю про инструменты, поскольку их знание, как и знание основных принципов – это само собой разумеющееся».

Ирада Маруненкова , специалист по подбору кадров компании RichatsMeyer дополняет: «Также надо понимать, что lean-менеджер – это в некой степени «предприниматель». Среди прочих своих обязанностей он должен уметь продать идею, просчитать риски и понять, с кого необходимо начать внедрение в первую очередь – с кем из сотрудников общаться, с кем встречаться».

На сегодняшний день на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства».

Функциональные обязанности

Российские предприятия не готовы рассматривать LEAN как долгосрочную инвестицию и ожидают быстрой отдачи.

Конкретные функции специалиста по внутренним коммуникациям часто зависят от компании и задач, которые руководство прикрепляет к этой функции. Дело в том, что технологии LEAN благодаря своей экзотичности часто «додумываются» владельцем бизнеса, из-за чего может возникнуть недопонимание.

Можно выделить общий перечень обязанностей, относящихся к позиции «менеджер по бережливому производству»:

обучение методологии бережливого производства работников предприятия;
привлечение персонала к процессу постоянных улучшений;
организация работы по внедрению и развитию системы бережливого производства на предприятии;
планирование и отчетность по развитию системы бережливого производства;
прогнозирование и получение эффекта от внедрения.

Павел Рабунец обращает внимание на следующий важный момент: «Посмотрите на словосочетание «менеджер по…» (здесь пропущена функция). К сожалению, в сознании большинства людей, в том числе в сознании собственников и руководителей многих предприятий, обративших внимание на бережливое производство, есть уверенность в том, что человек, принимаемый на эту должность, будет отвечать за данную функцию, управлять элементом. Посмотрите: менеджер по персоналу, по продажам, по рекламе, по закупкам, по снабжению, по работе с клиентами… Записывать в этот ряд «бережливое производство» или «производственную систему» некорректно.

Бережливое производство и развитие эффективной производственной системы – это не функция отдельного человека или отдела. Это процесс, в котором участвуют все работники предприятия от рабочего до генерального директора. Может показаться странным, но все менеджеры компании должны стать в той или иной степени lean-менеджерами. И самым главным специалистом по бережливому производству и производственным системам должен быть высший руководитель, первое лицо».

Образование

Преподавание технологии «бережливого производства» в вузах России пока еще не получило такого распространения, как на Западе. «Эксперты признают, что в России на сегодняшний день нет специализированных учебных заведений и программ по LEAN. Основная причина – «молодость» самой области, – поясняет Екатерина Третьякова. – Активное внедрение LEAN в производстве началось около 10-15 лет назад. За всем разнообразием курсов, программ обучения, которые предлагает рынок образования, на рынке присутствуют единицы специалистов-практиков, которые сами являются носителями знания и технологии, практического опыта внедрения».

При всем этом существует определенное сформировавшееся требование, которое часто выносят в публикуемые вакансии компании-работодатели, а именно – высшее техническое образование. Как правило, наиболее предпочтительным является диплом МГТУ им. Баумана. Что касается дополнительного образования, то выбор курсов необычайно широк, начиная от мультимедийных тренингов и заканчивая обучением, проводимым компанией «ЛИН-Системы».

«По мнению профессионалов в области LEAN-менеджмента, с которыми мы работаем, внутрикорпоративное образование – на данный момент это лучшая возможность получить необходимые знания, – продолжает Екатерина Третьякова. – Крупнейшие транснациональные корпорации стремятся передать данный опыт и знания своим сотрудникам. Обучение происходит на практике во время совместных проектов внедрения технологии LEAN с ведущими консалтинговыми бренд-нейм-компаниями. Специалист, получивший необходимое образование и опыт, становится наставником для своих коллег».

Павел Рабунец утверждает: «Чтобы стать lean-менеджером, вам прежде всего нужно стать просто хорошим менеджером. Причем вы можете быть специалистом в любой отрасли, будь то машиностроение, металлургия, пищевая отрасль, книгоиздание, финансы или медицина. Да, бережливое производство не ограничивается промышленностью. Многие финансовые организации, в том числе крупнейший банк страны, строят свои производственные системы на основе бережливого производства. На западе потрясающие результаты принесло и приносит бережливое производство в здравоохранении. Главный секрет и важнейший элемент образования – практика, практика и еще раз практика. В бережливом производстве есть такое понятие – «гемба», то есть место, где ценность создается (условно говоря, для промышленности – это цех). Именно там должны работать и учиться менеджеры, а не в чистых офисах. Тайити Оно, отец производственной системы «Тойоты», придумал один из самых необычных и интересных способов обучения – «стояние в кругу». Менеджер должен стоять в начерченном на полу кругу, наблюдая за происходящим в гембе, и замечать потери».

Ключевым фактором успеха является умение донести необходимость использования новых способов работ до исполнителей.

Но никакая практика невозможна без теории, считает Павел. Правильная теория в итоге оказывается очень практичной. «И рекомендую я начать с самообразования, с книг по бережливому производству . Это, пожалуй, самый доступный и наиболее эффективный способ познакомится с основами и некоторыми элементами. Но не переусердствуйте. Нужно идти пошагово от простой для восприятия и понимания литературы к более сложной. Книги позволяют, так сказать, правильно отформатировать сознание. Поэтому очень важно использовать первоисточники, то есть неискаженные данные. Для бережливого производства это «Производственная система Тойоты». На русский язык переведено немало бизнес-романов, связанных с темой LEAN и TPS, но лучше сначала обратить внимание на них и лишь потом – на классику жанра.

Интернет-ресурсы по бережливому производству – очень простая и еще более доступная возможность получить начальные знания, обсудить какие-то особенности, быть в курсе последних событий в области LEAN и ПС. Начните с блога о производственном менеджменте . Что касается образовательных учреждений, то единственная специализированная программа по производственным системам в России – это «MBA-Производственные системы» в Высшей школе бизнеса МГУ. Но отбор на программу идет очень жесткий: с 2005 года лишь чуть больше 100 производственных менеджеров прошли программу, причем до 2010 года она проводилась в корпоративном формате – для группы компаний «Базовый элемент» («Русский алюминий», Группа ГАЗ, «ЕвросибЭнерго», «Главстрой»). И только с 2011 году на программу после отбора может поступить любой желающий».

С мнением Павла согласен и Александр: «Лучшее место получения знаний по бережливому производству – это цех. Невозможно стать специалистом по оптимизации производства, не подержав в руках гаечного ключа. Возвращаясь к первому абзацу, ключевым фактором успеха является умение донести необходимость использования новых способов работ до исполнителей. Как показывает мой личный 5-летний опыт, умненькому московскому мальчику они верят куда меньше, чем парню, готовому им в деталях рассказать и показать, как нужно будет переставлять штыри после внедрения нового стандарта».

Смежные профессии

Смежными специальностями, наиболее близкими к LEAN, считаются специалист по управлению изменениями, производственный менеджер, эффективный менеджер, а также менеджер по повышению эффективности подразделений.

По мнению Павла Рабунца, специалистов, отвечающих за один и тот же процесс, в различных организациях именуют по-своему. «Вот лишь несколько примеров, которые я встречал, – рассказывает он. – Менеджер по бережливому производству; менеджер по производственной системе; lean-менеджер; менеджер проекта по бережливому производству; инженер по производственной системе… Плюс различные вариации этих и других обозначений позиций со словами «развитие» и «внедрение», а также замена «менеджеров» на «специалистов», «мастеров», «экспертов» и «директоров». Нередко «функции» lean-менеджера возлагаются на менеджеров и инженеров по качеству, менеджеров и директоров по развитию».

Консалтинговые компании могут перекупать профессионалов в области «бережливого производства» у производственных компаний с позиций менеджеров проекта. Однако чтобы попасть на такую должность, необходимо пройти жесткий отбор, множество этапов собеседований и тестирования – как профессиональные, так и психологические. Большим плюсом является наличие сертификата Lean Six Sigma («зеленый» или «черный пояс»), причем люди, прошедшие такую программу, часто рассматриваются на роль коучей в области внедрения оптимизированных бизнес-систем.

Навыки, деловые качества

Специфика «бережливого производства» обуславливает ряд аспектов, без соответствия которым работодателю вряд ли будет интересно резюме кандидата. Компания, собирающаяся ввести на производстве принципы LEAN, требует от менеджера опыта производственной работы в данной отрасли не менее 3-х лет и опыта реорганизации бизнес-процессов (не только на основе LEAN). Вторичными могут стать требования к знанию английского языка на свободном уровне и работе с основными компьютерными программами (включая Power Point).

Консалтинговые компании могут перекупать профессионалов в области «бережливого производства» у производственных компаний с позиций менеджеров проекта.

От претендентов на позиции в HR-функции желательно наличие экономического образования или образования в области менеджмента. «При этом часто компании ожидают, что такой человек будет выступать в роли консультанта и тренера для персонала, а также будет оказывать поддержку проектов внедрения LEAN-принципов. Главная задача такого человека – доносить до персонала принципы этой концепции», – комментирует Евгения Ланичкина.

Что касается личностных качеств, то ценятся активность и инициативность, сильные лидерские качества, способность организовать и/или координировать работу других людей, а также способность к обучению для дальнейшего развития себя в качестве методолога и практика LEAN.

Александр Рогожин считает: «Менеджер по внедрению бережливого производства должен четко понимать, что он хочет получить в итоге, и уметь донести свое понимание до высшего руководства компании. Это не должны быть мечты вроде «мы сделаем из нашего колхоза «Тойоту»», «мы поднимем конкурентоспособность отечественной промышленности» (через сколько веков? каким образом? и главное – зачем, если руководство текущая ситуация и так вполне устраивает?), «мы вовлечем персонал!» (во что? зачем?). Как известно, «изменения могут состояться, если неудовлетворенность текущей ситуацией, помноженная на привлекательность видения будущего и определенность первого шага, больше сопротивления переменам». Необходимое требование к менеджеру по внедрению бережливого производства – умение преподнести высшему руководству:

проблемы существующей системы («мы теряем 100 млн рублей в год из-за более длительного (на 30%), чем у конкурентов, времени цикла на

потере заказов, т.к. клиенты не хотят ждать так долго,
процентах по кредитам,
зарплате, которую мы платим лишним сотрудникам исполнительного аппарата, своими согласованиями увеличивающим время цикла»);

целевое состояние, которого планируется достигнуть до окончания срока действия контракта руководителя («время цикла сократится на 45% за счет

передачи функций технологической, конструкторской, экономической экспертизы для типовых заказов, составляющих 80% от общего числа, в отдел продаж,
перемещения заготовительного участка в кузнечный цех,
сокращения количества запасов на 30%»);

первые шаги по реализации изменений («уволить главного технолога, выполнить ABC-XYZ-анализ запасов на складе и передать экономическую экспертизу в отдел продаж»)».

Ирада Маруненкова основным качеством для lean-менеджера называет коммуникативность, так как «ответственному за внедрение бережливого производства приходится много и часто общаться с вовлеченными сотрудниками компании на всех уровнях, уметь находить подход к разным типажам и характерам. Важны также неконфликтность, готовность к тому, что на первых порах внедрение могут сопровождать неудачи; этакое проявлении силы духа в борьбе с трудностями (учитывая, что никто не любит жить в «эпоху перемен», без которых внедрение lean не обходится, это качество становится воистину существенным).

Обязательны лидерские качества: мало самому верить, что внедрение бережливого производства на отдельно взятом предприятии сделает мир лучше, нужно еще и уметь убедить в этом других сотрудников, донести свою мысль, отстоять свою идею, вдохновить и заразить энтузиазмом. Иначе говоря, одно из ключевых умений – это способность доказать каждому сотруднику, что навязываемое внедрение lean – это не просто очередная идея, а действительно имеющее значение для предприятия улучшение.

Ну и в любом случае надо быть отличным предпринимателем, то есть относиться к внедрению, как к своему проекту, оценивать риски, чувствовать атмосферу в компании, не доводить до «народных волнений» резкими и революционными действиями».

Оплата труда

По данным пресс-службы Antal Russia, зарплатные границы менеджера по технологиям «бережливого производства» располагаются в границах между 130 до 230 тысячами рублей в месяц (до уплаты налогов).

Директор завода с опытом внедрения LEAN оценивается в среднем на 20-30% выше, чем аналогичный профессионал, но без такого опыта. В среднем на столько же выше, чем у профессионалов, работающих в штате компаний, зарплаты LEAN-консультантов и менеджеров проектов в ведущих международных консалтинговых компаниях: их начальная планка в среднем составляет 200 000 рублей.

При этом настоящих LEAN-профессионалов можно с уверенностью отнести к категории дефицитных. «За последние 3 месяца мы встречались только с четырьмя профессионалами действительно высокого уровня, с техническим и специальным образованием в области LEAN-менеджмента, обладающих хорошим западным опытом работы и опытом внедрения технологий на производстве», – рассказывает Евгения Ланичкина.

Средние цифры, озвученные в некоторых источниках - 100-250 тысяч рублей в месяц, хотя верхний потолок ничем не ограничен.

По мнению Павла, средняя зарплата – вроде «средней температуры по больнице». Разброс сумм очень велик. Так, в небольшом провинциальном городе работодатели могут предложить lean-менеджеру и 20-30 тысяч рублей, в силу того, что уровень жизни ниже, но еще в большей степени – в силу недостаточного понимания роли такого производственного менеджера и потенциального эффекта. Средние цифры, озвученные в некоторых источниках, – 100-250 тысяч рублей в месяц. Хотя верхний потолок ничем не ограничен. Все зависит от отрасли, компании и региона, ну и, конечно, от самого специалиста и его опыта. Иногда уровень дохода менеджера по производственной системе привязан к каким-либо показателям деятельности компании, например EBITDA.

«Разброс действительно велик, – соглашается Ирада, – и исчисляется исключительно возможностями и желаниями компании «заполучить» по-настоящему ценного специалиста. Так, к примеру, ряд компаний готовы даже нанять экспата и предоставить действительно высокий уровень компенсации. В случае же нахождения идеального специалиста в рамках родной страны уровень компенсации очень подвижен и зависит в первую очередь от успешного опыта кандидата, его проектов и качеств».

Перспективы

Технология LEAN является особой формой реорганизации производства, не предусматривающего своего места в корпоративной структуре компании. Как правило, речь идет о проектной деятельности, часто – внештатной. Об этом говорит Екатерина Третьякова: «Работодатели предпочитают переманивать менеджеров со знанием и опытом внедрения LEAN-технологий у конкурентов, нежели обучать собственных сотрудников». Поэтому менеджер по бережливому производству работает на собственный имидж, повышая свою известность в качестве успешного профессионала на рынке. Речь может идти об экспертной ветви развития специалиста.

Павел Рабунец имеет свое мнение на этот счет: «Карьерные перспективы сложно оценивать абстрактно. В случае верного понимания сути преобразований собственниками или инициаторами этих преобразований, а также предельно четкого понимания целей у lean-менеджера перспективы весьма радужные. Опять же, все это беря во внимание, что любой сотрудник бережливого предприятия должен быть в той или иной степени lean-менеджером. Стать директором по производственной системе есть шанс у любого оператора, мастера, менеджера. Почему нет?»

Александр Рогожин считает, что для руководителя перспективы выражаются в следующем: либо рост до генерального директора (чья функция, как известно, все же развитие, а не оперативная деятельность, как сейчас на большинстве предприятий), либо позиция консультанта (в топ-4)/руководителя направления «Бережливое производство» (в других консалтинговых компаниях).

Ирада Маруненкова конкретизирует: «Точно так же, как стать lean-менеджером может сотрудник компании практически с любым бэкграундом, так и перспектив для последующего развития впереди множество. В крупных холдингах зачастую направление lean вынесено в отдельное структурное подразделение, руководящие должности в котором занимают высокое место в иерархии всего предприятия. В компаниях поменьше опыт внедрения систем бережливого производства за спиной дает сотруднику несколько очков вперед, если тот желает развиваться в области управления. Остается, конечно, консалтинг. Объективно, в России не очень широко представлено бережливое производство как отдельное направление консалтинга, но оно все чаще входит в направление «Повышение операционной эффективности/Performance Management/Organization Performance». Соответственно, существует широкий спектр потенциальных позиций разных грейдов, количество которых со временем будет только расти».

Плюсы и минусы профессии

Достоинством профессии является безусловная возможность реализовать свой творческий потенциал и внедрить что-либо новое, интересная работа с проектами и общение с людьми. Кроме того, совместная деятельность с разными отделами дает новые знания о бизнесе и помогает наладить новые связи. О минусах специальности говорит то, что огромный объем работы «гуру» LEAN все же придется выполнять в одиночестве. Часто компании не готовы идти до конца и доводить процесс реорганизации производства в режим «бережливости» целиком.

К плюсам Павел Рабунец относит довольно высокие заработные платы и «экзотичность» профессии, что вызывает интерес. «Но есть одно обстоятельность, которое можно считать и плюсом, и минусом одновременно. «Заразившись» идеей бережливого производства, поняв основные принципы, осознав важность ценности для потребителя и научившись видеть потери, вы будете совершенно другим человеком. Вы с легкостью сможете определять потери и их источник, находить узкие места и способы их нейтрализации. Вы будете очень ценны как работник, и это плюс. Но в обычной жизни будет довольно тяжело смотреть на действительность – вы будете понимать, что многое устроено и идет не так, как нужно, что процессы медленны и состоят практически из одних потерь. Естественно, вас это будет раздражать, и это, наверное, в чем-то минус».

Плюсом является возможность «изменить мир», ведь любой завод - это целая планета.

Александр Рогожин высказывает мнение, что плюсами, в первую очередь, становится возможность «изменить мир», ведь любой завод – это целая планета. Во-вторых, это возможность получить контакты, полезные для дальнейшей карьеры. Минусы – неизбежные трудности, т.к. «мир» менять сложно (иначе это сделали бы до нас), и зачастую необходимость жертвовать дружбой/союзничеством ради успеха. «Однако что значат эти трудности, когда есть возможность изменить мир?» – вопрошает он.

Ирада Маруненкова рассказывает, что «специфических трудностей, встречающих менеджеров по внедрению систем бережливого производства, несколько, но одна из самых основных – это так называемая «борьба с пользователями». Внедрение lean – это, по сути, процесс управления изменениями, а когда изменения касаются сотрудников компании, то они выходят из своей «зоны комфорта». Иначе говоря, lean-менеджер в обязательном порядке столкнется с сопротивлением сотрудников, потому что никто не любит изменений. Важно, чтобы необходимость использования бережливого производства понималась не только руководством, но и коллективом. Для этого необходимы тренинги и агитация на всех уровнях управления – так называемая «идеологическая составляющая».

Еще одна сложность, прямо связанная с предыдущей, это борьба с бюрократическим аппаратом. Свойственно это в большей степени крупным компаниям с разветвленной структурой. Очень много времени уходит у lean-менеджера на прохождение всех бюрократических этапов, а потому очевидно, что бюрократия должна попадать в фокус lean-изменений в одну из первых очередей».