Формирование маркетинговой стратегии предприятия. Маркетинговая стратегия: примеры разработки Маркетинг в стратегии развития фирмы

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение фирмой следующих работ:

• - анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара;
• - анализ возможностей покрытия издержек;
• - установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т.д.

После того, как фирма определилась с целями и с объектом атаки необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

• 1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.
• 2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегметационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия - это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака -- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
• 3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
• 4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.
• 5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война -- это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -- стремительная контратака.

В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане - это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.

Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

• 1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);
• 2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;
• 3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;
• 4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Первый этап - анализируются главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос, конкуренция, группы потребителей и их предпочтения.

Второй этап - анализируются собственные ресурсы и возможности и выявляются конкурентные преимущества и недостатки.

Третий этап - согласование возможностей предприятия и интересов отдельных сегментов рынка, выделение целевого рынка.

Четвертый этап - разработка мер воздействия на целевой рынок в направлении использования конкурентных преимуществ и развития в рамках выбранной стратегии.

Отправной точкой формирования маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.

Этапы разработки маркетинговой стратегии

• · Исследование состояния рынка
• · Оценка текущего состояния
• · Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании,
• · Постановка целей маркетинговой стратегии
• · Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)
• · Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии
• · Разработка позиционирования
• · Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

Исследование состояния рынка и внешней среды

Анализ рынка

• · определение границ рынка;
• · оценка емкости рынка;
• · определение рыночной доли компании;
• · первичная оценка уровня конкуренции на рынке;
• · тенденции развития рынка.

Главный инструмент анализа рынка - маркетинговые исследования (кабинетные и полевые).

Анализ внешней макроэкономической среды :

• · Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
• · Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
• · Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.
• · Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
• · Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Оценка текущего состояния

Основные задачи этапа:

• · анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);
• · анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);
• · аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);
• · портфельный анализ для стратегических бизнесс-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т.п.);
• · SWOT-анализ;
• · разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении).

Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании

Анализ конкурентов состоит из следующих элементов:

• · выявление конкурентов компании;
• · оценка их рыночной доли;
• · определение целей конкурентов;
• · определение стратегий конкурентов;
• · оценка сильных и слабых сторон конкурентов;
• · оценка спектра возможных реакций конкурентов;
• · выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Постановка целей

Предыдущие этапы разработки маркетинговой стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке. Это видение и является целью в рамках маркетинговой стратегии.

Основные задачи этапа:

• · выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);
• · оценка целей (определение необходимости решения задач);
• · установление иерархии целей.

Цели маркетинговой стратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестоящей цели.

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов

Основные задачи этапа:

• · сегментация рынка, т.е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;
• · выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

Анализ стратегических альтернатив

• · Классификация конкурентных стратегий по Дж. Трауту и Э. Райсу
• · Классификация конкурентных стратегий по Кеничи Омае - модель 3К (3C)
• · Классификация конкурентных стратегий по Ф. Котлеру
• · Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру
• · Стратегии голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)
• · Стратегия корпоративного айкидо
• · Альтернативные модели построения стратегии

Все перечисленные модели являются попыткой классификации возможных конкурентных стратегий. По большому счету, практически любая возможная стратегия вписывается в эти модели. Основываясь на информации, собранной на предыдущих этапах, компании необходимо выбрать наиболее подходящую типовую маркетинговую стратегию, в рамках которой будет разрабатываться детальный план маркетинга.

Разработка позиционирования

Предварительная экономическая оценка маркетинговой стратегии и инструменты контроля

• · Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании
• · Прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании
• · Прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании
• · Прогнозирование объема выручки и прибыли
• · Определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения)

План маркетинга

На основании маркетинговой стратегии должен быть разработан детальный план маркетинга, описывающий конкретные маркетинговые мероприятия, которые должны быть выполнены в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Введение

Актуальность темы заключается в том, что на сегодняшний день многие специалисты осознали принципиально важную роль маркетинга. Причём это актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Предмет маркетинговой стратегии - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе. Это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности. Маркетинговая стратегия имеет два основных объекта - рынок и продукт. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

1. Факторы формирования маркетинговой стратегии

.1 Маркетинговая стратегия компании на современном рынке

Маркетинговая стратегия компании на современном рынке формируется под влиянием множества факторов и на основе огромного количества маркетинговой информации (исследованиях промышленных покупателей и их предпочтений, экспертизе ситуации в отрасли и т.д.). При формировании маркетинговой стратегии фирмы прежде всего учитывают следующие четыре группы основных факторов:

Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения).

Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в стратегических зонах. .

На выбор маркетинговой стратегии влияют как внутренние резервы (способности) компании (ее внутренняя среда, включая имеющиеся ресурсы и компетенции), так и состояние внешней среды (особенности спроса, конкуренции, институциональные факторы и т.п.) (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 Факторы формирования маркетинговой стратегии

К внутренним факторам, оказывающим влияние на формирование маркетинговой стратегии позиционирования (в том числе ценового), относятся технологические, ресурсные и организационные возможности компании (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 Основные внутренние факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии позиционирования компании

Дополнительным фактором, влияющим на выбор маркетинговой стратегии, является способность фирмы к адаптации своего решения к требованиям индивидуальных промышленных покупателей. Если фирма производит только стандартные продукты, то степень адаптации низкая, требуется массовое производство и конкурентоспособность зависит от объемов производства и цен. Если же фирма имеет гибкую производственную технологию и способна перенастраивать производственный процесс и персонал на производство широкого спектра нестандартных продуктов, то степень адаптации такой компании можно охарактеризовать как высокую.

Таким образом, уровень качества и адаптивные способности фирмы по удовлетворению спроса отдельных промышленных покупателей определяют выбор компанией маркетинговой стратегии позиционирования (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 Факторы выбора маркетингового позиционирования

Так же на выбор маркетинговой стратегии фирмы оказывают влияние инструменты маркетинговых исследований. Из них можно выделить SWOT анализ (на основе анализа сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей фирмы) и анализ на основе матрицы БКГ (бостонской консультативной группы). Результаты исследований благодаря этим видам анализа помогают фирме определить необходимую маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала возможности и потребности фирмы, а также учитывала изменяющиеся рыночные условия и конкурентную среду.

1.2 Система разработки маркетинговой стратегии и оценка её эффективности

Важную роль играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей. Общую систему разработки маркетинговой стратегии можно представить в следующей логической цепочке.

В разработке и реализации стратегического маркетингового плана выделяются четыре уровня:

) Определение концептуальных целей;

) Разработка рыночной стратегии;

) Реализация и осуществление стратегического маркетингового плана;

Если стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;

фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;

открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;

изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха.

2. Характеристика и анализ деятельности предприятия

.1 Описание ресторана «Рояль»

маркетинговый рынок управление

Открытие ресторана, объекта исследования, состоялось первого января 2006 года. Среднемесячная выручка составляет 70000 долларов. Первые три месяца ресторан работал в убыток, затем прибыль стала покрывать издержки и на сегодняшний день «Рояль» развивается довольно стабильно. Отчисления на маркетинг составляют 2%. Ресторан не имеет ни маркетингового отдела ни штатного маркетолога, поэтому все задачи в данной области ведения бизнеса лежат на директоре предприятия. Количество посадочных мест ресторана - 190.

Место размещения ресторана - это один из важнейших факторов успеха. А в некоторых случаях даже доминирующий. Причем, если с самого начала место выбрано неудачно, то изменить это чаще всего возможно только через переоткрытие на другом месте со всеми вытекающими издержками - финансовыми, временными и прочими. Ресторан «Рояль», расположен на улице Красных партизан прямо напротив отеля «Красный рояль». Следует упомянуть, что некогда в нескольких метрах отсюда работал один из ресторанов «KINZA» (закрытый отнюдь не по своей воле), что лишь подтверждает выгодное месторасположение предприятия. Во-первых, это центр города, а, во-вторых, - расположен неподалеку от сети саун «Алексеевские бани». Однако такое оживлённое место влечёт за собой следующее неудобство - отсутствие автомобильной парковки, что немаловажно для удобства многих клиентов.

Месторасположение особо важно для предприятий - ресторанов. Хотя есть примеры, когда наблюдается массовое паломничество семейных потребителей в соседний город с целью посещения предприятия быстрого питания (например, McDonalds, являющийся заветной мечтой многих жителей с периферии). Исключения как таковые чаще всего проистекают из двух составляющих - низкой конкуренции в принципе, и низкого уровня предприятий из того же сегмента, способных составлять конкуренцию. На сегодня McDonalds является «номером один» при совершенно очевидном отсутствии «номера два». Но, в целом, исключения подтверждают правило. Поэтому при организации заведений подобного рода необходимо, чтобы они размещались вблизи устойчивых потоков людей нужной плотности и нужными характеристиками. То есть, главный принцип заключается в том, что если мы хотим, чтобы ресторан был посещаем, нужно максимально приблизить его к потребителю. И, соответственно, потребитель как правило склонен посетить ресторан, если он расположен вблизи мест обитания потребителя.

На сегодняшний день «Рояль» основными своими гостями видит постоянных клиентов, которых нельзя назвать «случайными» (просто желающих поесть неважно где). Еще в 19 веке итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал тезис «20/80», который находит свое подтверждение и в бизнесе: 80% доходов приносят 20% клиентов. Эти двадцать процентов - клиенты, не первый раз посещающие заведение. Скажем иначе: это - богатые клиенты. В основном в «Рояле» это люди среднего возраста, и взрослая элитная молодёжь, которым приглянулось данное заведение. Вопрос о том, как удержать богатых покупателей и сформировать их сообщество, один из самых актуальных для предприятия.

2.2 Динамика экономических показателей

Структура экономических показателей носит весьма разветвленный характер, показатели разделяются на группы по ряду признаков.

В соответствии с делением экономической науки на макроэкономику и микроэкономику принято выделять обобщенные макроэкономические показатели, характеризующие экономику в целом и ее крупные части, сферы, и микроэкономические показатели, относящиеся в основном к экономике компаний, корпораций, предприятий, фирм.

В структуре экономических показателей различают абсолютные, называемые также количественными, объемными, и относительные, называемые также качественными. Абсолютные, объемные показатели (в экономике в отличие от физики объемными называют любые показатели, характеризующие количество товаров, продукции, денег) выражены в натуральных или денежных единицах, таких, как штуки, вес, длина, объем, рубли, доллары. Относительные показатели представляют отношение двух показателей одинаковой или разной размерности. В первом случае это безразмерные показатели, характеризующие обычно темп изменения экономической величины или соотношения, пропорции однородных экономических величин, получаемые в результате их сравнения, измеряемые в долевом исчислении либо в процентах. Во втором случае это размерные показатели, характеризующие скорость изменения величины во времени, эффективность использования ресурсов, чувствительность величины по отношению к фактору, обусловившему ее изменение.

Например, показатель эффективности автомобильного двигателя может быть измерен массой расходуемого бензина на один километр пути, а показатель отдачи капиталовложений - количеством выпускаемой продукции, приходящимся на один рубль вложений капитала.

В совокупности относительных экономических показателей, характеризующих динамику экономических процессов, изменение объемных показателей, различают показатели роста (скорости роста) и прироста (приростные).

Показатели роста (скорости роста) представляют отношение количества экономического продукта, произведенного или потребленного в данном периоде, к количеству, произведенному или потребленному в предыдущем периоде. Чаще всего рассматриваются годовой, квартальный, месячный период или просто фиксированные конечные и начальные даты.

Если в течение изучаемого отрезка времени объем продукта не изменился, то показатель роста (темп роста) равен единице или 100%; если объем увеличился, то показатель роста превышает 100%, а если уменьшился-то он ниже 100%.

Показатели роста характеризуют изменение состояния экономики, и потому их правомерно называть также показателями состояния или изменения экономики. Часто используемую в статистике группу таких относительных показателей образуют индексные показатели или просто индексы. Индекс представляет отношение показателя в данный, интересующий нас момент к его базисному значению, зафиксированному в соответствующем времени, принятом за базис. Индексы характеризуют относительное значение показателя в сравнении с отправным, базисным и тем самым показывают, как изменилась величина показателя за определенный период времени (от базисного до нынешнего). Широко распространены индексы цен, доходов, уровня жизни.

Показатели прироста, или приростные показатели, представляют отношение приращения (увеличения или уменьшения) количества произведенного, проданного, потребленного продукта в данном периоде к количеству произведенного, проданного, потребленного продукта в предыдущем, базисном периоде. Если в течение изучаемого отрезка времени, скажем, за последний год объем продукции не изменился, то показатель прироста за этот год равен нулю; если объем увеличился-то показатель прироста положителен, если уменьшился-то показатель прироста отрицателен. Приростные показатели по аналогии с показателями роста измеряются в долях или в процентном выражении. Исходя из физических аналогий показатели прироста могут быть названы показателями «экономического ускорения».

Экономические показатели делятся на ряд групп в зависимости от того, каким образом они определяются, как находятся их числовые значения и в каких целях, для решения каких задач используются показатели.

Значения расчетных, расчетно-аналитических показателей устанавливаются посредством расчетов на основе математических зависимостей, экономико-математических моделей с использованием определенных методов. Расчетно-аналитические показатели широко используются в качестве исходных при определении прогнозных и плановых показателей, а также показателей социально-экономических программ.

Значения отчетных, отчетно-статистических, статистических показателей устанавливаются на основе бухгалтерской отчетности предприятий, организаций, сбора и обработки статистической информации, выборочных опросов, наблюдений.

2.3 Исследование конкурентов

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели . С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счёт завоевания предпочтений потребителей. Цель конкурентной борьбы - занять более прочную позицию на рынке.

Маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых конкурентов предприятия. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в конкурентной борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии.

Сделать это удаётся лишь при хорошо налаженной системе их исследования, дающей возможность:

полнее оценить перспективы рыночного успеха;

легче определять приоритеты;

быстрее реагировать на действия конкурентов;

вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

повышать конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом;

обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Среди потенциальных конкурентов различают:

новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.

Прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктивному принципу или по типу используемых стратегий.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами «Рояль» являются рестораны «La Gourmet», «La Manche» и «Gusto&Gusto». Их продукция всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Безоговорочным лидером является «La Manche», который ещё до своего открытии завоевал огромное количество приверженцев. Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы:

Таблица 2.1 Сравнительная таблица конкурентов

ПараметрGusto&GustoLa MancheLa Gourmet«Рояль»1. Качество продукции45552. Качество обслуживания54,54,54,5Цена434,54,5Реклама5333Месторасположение5545Привлекательный внешний вид (вывеска, фасад)5543Интерьер ресторана44,54

Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

С маркетинговой точки зрения рестораны вполне сравнимы с магазинами массовой доступности - области достаточно хорошо изученной, с хорошей теоретической базой и большими объемами готовых исследований, которые с некоторыми оговорками можно переносить и на рестораны быстрого обслуживания.

Опишем также основной продукт ресторана «Рояль» - курицу.

Основные преимущества:

Куриное мясо активно продвигается в нашей жизни как здоровый натуральный диетический продукт. При этом про технологию приготовления обычно не упоминают.

Продукт получается вкусным.

Внешний вид продукта выглядит очень даже аппетитно.

Продукт на основе мяса, пусть и куриного. То есть, серьезный продукт, вполне ресторанный. Следовательно, денег за несколько крылышек можно взять больше, чем за какую-нибудь сосиску. Дополнительно, повышению стоимости способствует очевидно более сложная технология приготовления. То есть, налицо объективная добавленная стоимость и, тем не менее это дешевле других видов мяса.

У курицы достаточно много составных частей, чтобы обеспечить приличное разнообразие.

К этому блюду легко подтянуть много других. Это как-то хорошо увязывается. Не говоря уже о напитках, в числе которых наипервейший - пиво.

Довольно хорошо переносит доставку или торговлю на вынос. При повторном разогреве вкусовые качества практически не теряются.

Сложности:

Пригоден для потребления в стационарном заведении. На ходу есть невозможно. Поэтому киосковый формат развивать сложно. Как минимум нужны стоячие места.

О вредности приготовления пищи во фритюре последнее время пишут довольно много. К курице это относится в не меньшей степени. Выход только один - разбавлять ассортимент признанно-полезной пищей и осваивать общественно-безопасные технологии готовки.

И, наконец, картофель.

Основные преимущества:

Традиционный, привычный, очень советский продукт, хорошо воспринимаемый и горячо любимый большой частью населения.

Добавление различных начинок обеспечивает широкий ассортимент.

Картошка хорошо хранится и легко готовится при наличии соответствующего оборудования.

Блюдо выглядит достаточно привлекательно, для уличного варианта - это хороший уровень горячей домашней еды.

Сложности:

Исключает потребление на ходу. То есть, рядом с уличными киосками необходимо разместить столики, а также следить за своевременной уборкой мусора.

Продукт труднее потреблять на улице в зимнее время используя пластиковую посуду и приборы.

Продукт плохо приживается в серьезных стационарных заведениях (за исключением фуд-кортов и павильонов) - слишком скудный ассортимент. А при его расширении основной продукт начинает теряться и годится разве что на гарнир. То есть, адаптация под стационар без существенной корректировки меню и всей картофельной концепции сопряжена с определенными сложностями.

Из вышеперечисленного можно заключить, что на сегодня в Минске достаточно благоприятная среда для развития ресторанов быстрого питания. И непосредственно у «Ростка», при формировании оригинальной стратегии, имеются хорошие перспективы развития.

3. Предложения по совершенствованию маркетинговой стратегии ресторана «Рояль»

.1 Описание мероприятий

Ресторан - это заведение в первую очередь сферы услуг. Но одновременно, это очень сложное заведение, где успех формируется путем совместных усилий персонала, клиентами заведения, внешним и внутренним оформлением, кухней, модой и еще многими факторами, действие которых бывает достаточно сложно спрогнозировать.

Современный набор средств по привлечению и удержанию клиентов чрезвычайно обширен. Можно говорить, что изобрести что-то новое в этой сфере, в том числе применительно и к ресторанам, чрезвычайно сложно. Таким образом, чрезвычайно важным является выбор этих самых средств и методов, а также своевременность их использования.

В одной из книг по ресторанному маркетингу может быть изложен чуть ли не тысяча и один возможный способ воздействия на потенциального клиента ресторана в сторону повышения его лояльности к заведению. При этом, мало что сказано в каких случаях, для каких конкретно ситуаций и в какой временной промежуток это нужно делать. И это вполне понятно, т.к. определить это можно только опираясь на знание специфики конкретного заведения. Скажем больше, бездумное использование этих «заветов» может поставить ресторан просто на грань разорения.

Так все-таки каким же образом рекламировать и продвигать ресторан? В каждом конкретном случае систему продвижения должен формировать специалист в маркетинге и рекламе. Поскольку ресторанная как никакая другая сфера трудна для стандартизации.

На сегодняшний день ресторан «Рояль» испытывает потребность в увеличении доходности бизнеса. Очевидно, что проблема эта настолько многогранна, что зачастую требует комплексной ревизии деятельности всех составляющих бизнеса и создании клиент-ориентированной модели. Решение проблемы повышения доходности и соответственно недостаточной доходности может находиться неквалифицированном персонале, низком качестве еды или исходных продуктов, недостаточном уровне проводимых рекламно-маркетинговых мероприятий или их полное отсутствие и многих других проблем.

Соответственно, мы подходим к главной задаче: «сделайте в вашем ресторане то, что любят клиенты и успех вам будет обеспечен». Однако, как сделать так, чтобы те, кто уже побывал в ресторане, вернулись в него еще и еще и привели с собой друзей и знакомых? Логично было бы начать решение этой задачи с того, чтобы выяснить, кто является нашим клиентом и что он хочет.

Проведя определенные исследования можно достаточно однозначно ответить на этот вопрос. Иначе говоря, необходимо собрать определенную информацию о своих клиентах. Собственно выяснить, кто они. Однако в вопросе «кто они» на самом деле заключено достаточно много подводных камней. Многие маркетологи не в состоянии грамотно составить выборку, сформулировать перечень необходимой информации, критерии ее сбора, вид требуемого результата. Следствием всего этого (зачастую весьма дорогостоящего процесса) нередко является бесполезность собранной информации, ее абстрактность, невозможность ее использования для решения реальных проблем в конкретном ресторане. Желательно, чтобы сбором информации о клиенте занимались действительно профессионалы, тогда не будет потраченных впустую денег и времени. В каждом конкретном случае необходимо определить какая информация, в каком объеме и для чего понадобится.

Идентифицировать клиента, иначе говоря сегментировать его можно по огромному количеству параметров. При желании можно набрать десятки, если не сотни критериев, каждый из которых может оказаться ценным.

3.2 Расчет затрат на открытие ресторана

Любой ресторатор, планируя свой первый, или очередной ресторанный проект тем или иным образом оценивает его - на какую категорию публики рассчитывать и сколько ее придет, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса. А именно, подсчитать затраты на открытие, ожидаемый срок возврата вложенных средств, и, соответственно, прибыль.

Эта часть относится к категории технико-экономического обоснования и бизнес-плана. Хотя и в полную концепцию ресторана обычно тоже включается расчетная сторона.

Нижеследующий материал как раз посвящен основным принципам расчета затратной части организации ресторана.

При расчете организации ресторана необходимо принимать во внимание следующие виды затрат:

Затраты на подбор помещения. Это может оказаться очень длительной процедурой. Иногда наши клиенты, после первых консультаций возвращаются только через год - после того, как найдут подходящее помещение. Легко подсчитать, что если ресторан занимает метров 300 и стоимость аренды составляет, например $700 за кв. м. в год, что по московским меркам далеко не предел, то в этом случае стоимость аренды окажется $17500 в месяц-то, что вам нужно будет отдать АН.

До того, как ресторан начнет свою работу, необходимо сделать ремонт, получить необходимые согласования и т.п. Возникает необходимость платить арендную плату еще до того, как началась деятельность. Лучше в планируемые затраты по открытию закладывать не менее трех месяцев аренды. В целом же, среднее время на открытие ресторана в Краснодаре составляет 6 месяцев. Таким образом, затраты на арендную плату до открытия могут быть весьма значительны.

Регистрация предприятия. Наиболее распространенными в общественном питании являются 2 формы предприятий: общество с ограниченной ответственностью (ООО) и предприятие без образования юридического лица (ПБОЮЛ) Затраты не очень большие, скорее тут больше внимания нужно уделять своевременности этой регистрации. Об этом часто забывают и спохватываются в последний момент. А процедура регистрации занимает около двух недель - месяца, не говоря уже о том, что без этого невозможно получить какие-либо разрешительные документы.

Согласование перепланировки. Практически не бывает помещений, по своей конфигурации полностью пригодных с самого начала для организации ресторана. Следовательно, всегда возникает вопрос с перепланировками. Стоимость услуг по согласованию перепланировки помещения зависит от площади помещения от сложности перепланировки. В среднем, лучше рассчитывать на $5-10 тыс. с услугами по согласованию, изготовлению необходимой для этого проектной документации и официальными платежами в согласующие инстанции.

Проекты. При открытии могут понадобиться различные проекты. Основные из них - это архитектурный проект (если вы строите ресторан или реконструируете здание), дизайн-проект, технологический проект, проект вентиляции, проекты коммуникаций. Назвать точную стоимость изготовления каждого проекта довольно затруднительно. Они могут существенно отличаться у различных исполнителей и зависеть от конкретных обстоятельств организации ресторана. Например, средняя стоимость дизайн-проекта (полностью, - подробнее здесь) находится в диапазоне $25-70 за кв. м. и может оказаться существенно выше (данные по Краснодару - региональные исполнители, как правило, гораздо более демократичны). Средний разброс цен на технологические проекты составляет порядка $3-7 за кв. м. общей площади помещения.

Получение согласований, связанных с организацией общественного питания, в том числе на розничную торговлю алкоголем.

Ремонт/отделка помещения - как правило, очень весомые затраты. И, в зависимости от того, какая концепция будет в ресторане, могут очень сильно отличаться. Лучше исходить из того, что средний разброс стоимости отделки одного квадратного метра порядка $300-600.

Закупка оборудования. Здесь бессмысленно называть какие-либо стоимости - один и тот же ресторан можно укомплектовать и на $20 тыс., и на $200 тыс. Например, раздаточная линия для предприятия быстрого обслуживания может обойтись вам в $25-30 тыс. - за отечественное оборудование, и в $130 тыс. - от некоторых немецких производителей. Внешний вид, презентабельность, соответственно, несравнимые. В большинстве случаев, истина находится посередине.

Следующая статья расходов - закупка мебели. Разброс цен также чрезвычайно широк. Тем более что многие рестораны предпочитают делать мебель на заказ.

Посуда, столовые приборы и т.п. Несмотря на кажущуюся невысокую долю посуды в общем объеме затрат на организацию ресторана, реальная стоимость может оказаться весьма значительной. Особенно, если приобретать продукцию известных производителей, поставляющих качественные изделия. Например, стоимость комплектации ресторана средней ценовой категории на 100-120 посадочных мест вполне может обойтись в $15-20 тыс.

Компьютерная система учета. В настоящее время на рынке присутствует не менее 6-7 различных программных комплексов, предлагаемых различными производителями. Это как российские разработки, так и адаптированные зарубежные. Стоимость также может колебаться от нескольких сот долларов до нескольких десятков, а то и сотен тысяч, в случае введения комплекса для крупной ресторанной сети.

Зарплата персонала до открытия. Часть персонала получает зарплату до открытия ресторана. Иногда на подготовительный период она меньше, чем после начала работы.

Униформа персонала. Одна смена среднего ресторанчика составляет 10-15 человек. При двусменной работе, соответственно, 20-30 человек. На каждого повара, официанта, бармена, администратора человека потребуется по два комплекта униформы.

Затраты на продвижение (первичные рекламно-маркетинговые мероприятия). Здесь в первую очередь необходимо дифференцировать предприятия по их зависимости от места расположения. Ресторан, который сильно зависит от места расположения, в большинстве случаев должен уделять большое внимание информированию посетителей о себе в непосредственной близости от своего места расположения. То есть, средствам наружной рекламы. Например, если позволяет фасад, то сделать оформление всего фасада, большую вывеску и, по возможности, разместить средства наружной рекламы на ближних подступах к ресторану. Все это может обойтись тысяч в десять долларов. Рестораны, работающие в верхних ценовых категориях могут избрать иные способы информирования о своем открытии и, например, сделать торжественное открытие. Это тоже не маленькие затраты. Разброс цен очень высок. Можно потратить и $20 тыс. и больше.

В итоге, если рассчитать затраты на организацию ресторана то, что называется «в среднем», то они составят порядка $1000-1500 на кв. м. Этот расчет верен для большинства ресторанов, работающих практически в любом сегменте ресторанного бизнеса (данные для Москвы и крупных городов) если, конечно вы не строите здание или не делаете из ресторана дворец. В ряде случаев можно обойтись и меньшими затратами - например, если предприятие не имеет собственной кухни, а работает на привозных полуфабрикатах. Кроме того, естественно, что отделка, необходимая для организации столовой значительно менее затратна, чем для ресторана. Равно как и зарплаты персонала и арендная плата.

3.3 Стратегическое планирование

Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие добившиеся в последнее время процветания компании подтверждают это. Например, «Pepsi» воспользовалась тем, что ее напиток слаще, чем у «Coca_Cola», и смогла с успехом противостоять ей на рынке с жесточайшей конкуренцией. Сеть закусочных «Burger King» сумела развиться под гнетом «McDonald"s» потому, что предлагала чуть по-другому зажаренное мясо - и явно на это указывала. И хотя данные примеры относятся к совершенно другой стране с другой культурой и менталитетом, было бы глупо не брать с них пример.

Знаменитые маркетологи Эл Райс и Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны» пишут следующее: «В будущем в маркетинговом плане конкуренции станут уделять намного больше места. В этом плане будет проведено тщательное «вскрытие» каждого игрока на рынке. Он включит перечень сильных и слабых сторон конкурентов, а также план действий по защите от одних и атаке на других. Возможно даже, наступит день, когда этот план будет содержать досье на каждого из ключевых маркетологов каждого конкурента, включая описание их излюбленной тактики и стиля работы…» .

Они говорят о том, что маркетологи должны готовиться вести войну. Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как военные операции.

Все более важным становится стратегическое планирование. Компаниям необходимо атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им необходима разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов.

«Маркетинговые сражения разыгрываются в умах. В вашем уме, в уме ваших потенциальных покупателей, причем каждый день, без выходных. Ум - вот настоящее поле битвы. Очень трудная для понимания территория… …Маркетинговая война - война исключительно интеллектуальная, и территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда. Ее можно только представить, и это делает искусство маркетинговых войн одним из самых сложных предметов для изучения» .

Данные цитаты из книги приведены для того, чтобы показать, что успех ресторана «Росток» кроется в завоевании умов потребителей. Сегодня рынок очень непросто завоевать «лучшим качеством услуг» или «лучшим товаром», но можно «лучшей стратегией», которая прочно закрепится в сознании людей. Для пояснения вспомним о происходящем ребрендинге мобильного оператора «МТС», одной из главных целей которого стоит изменение в сознании людей отношения к качеству услуг как «второсортному» и некачественному. Т.е. главный акцент состоит именно в изменении в сознании людей, а затем уже в улучшении качества.

С кем же необходимо сражаться «Роялю»? Настоящих конкурентов мы уже перечислили во второй главе - это «McDonalds», «KFC», и «Bershka».

Каждый из этих брендов уже достаточно прочно занял свои «высоты» в умах потребителей. Особенно «McDonalds», о конкуренции с которым вообще сложно говорить. Какие же действия следует предпринимать в данной ситуации?

Стратегический маркетинг отражает взаимодействие организации с окружающей средой и призван обеспечивать преимущества в конкурентной борьбе. Поэтому стратегический маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического менеджмента в целях перспективного развития, финансовой устойчивости организации и достойного имиджа. Неправильное построение стратегии рыночного участия неотвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.

Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют «маркетинговую стратегию» многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста. Для многих российских организаций существенным тормозом поступательного развития является отсутствие опыта создания эффективной системы маркетинговых исследований для принятия и корректировки управленческих решений с учетом тенденций и закономерностей рынка.

Стратегия (от латинского "strategia") - комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение генеральной цели.

Стратегия маркетинга представляет общий всесторонний план достижения генеральной цели с использованием форм, методов и способов маркетинговых исследований для организации и оценки результатов рыночного участия компании.

Практика функционирования российских компаний выделяет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративные стратегии, функциональные и операционные.

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных, стратегий роста и конкурентных. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрица, отражающая показатели маркетинговой деятельности компании.

Стратегическая матрица - это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков маркетинговой деятельности.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей (спроса). В конечном счете, эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации по отдельным зонам рыночного присутствия.

Портфельная стратегия представляет совокупный портфель, включающий планово - управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

При разработке портфельных стратегий используется целевой подход , включающий единство составляющих блоков: научные разработки à производство à реализация à сервисное обслуживание.

Главное в портфельных стратегиях - целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по увеличению рыночной доли. В основе их разработки используется портфельный анализ, выполненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокупных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством. На практике перераспределение ресурсного портфеля осуществляется с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции показателей - «Темпы изменения спроса» и «Рыночная доля» в процентах. Матрица БКГ проиллюстрирована на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Матрица БКГ

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой СХЕ компании. Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси «Х» учитывается доля на рынке, как удельный вес продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси «У» учитываются темпы роста спроса, как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения, как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: звезды, дойной коровы, трудного ребенка и собаки.

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия. Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. Но данная зона всегда нуждается в инвестиционных поступлениях от зоны «Дойная корова». Квадрант зоны «Дойная корова» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами « Звезду» и « Трудного ребенка» .

Зона «Трудного ребенка» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону « Звезды» и увеличить объемы продаж.

Мало перспективная зона «Собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, данная зона не обещает перспективного развития и от нее надо во время избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов между структурными подразделениями и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостаток данной матрицы заключен в ограниченности количества показателей. К тому же выводы из анализа « портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи (по оси «У » учитывается показатель « привлекательность рынка», по оси «Х » соответственно показатель« стратегическое положение предприятия» ). Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Матрица Джи-И-Маккензи

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания Мак-Кинси (« McKinsey» ) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании Дженерал Электрик (« General Electric» ). Поэтому название явилось производной от двух компаний – Джи- И- Маккензи.

Показатель «Стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйственный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной величины инвестиций к оптимальной величине инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирования культуры организации.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение фактически выполненной рыночной доли к оптимальной, с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным « 1» , то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше « 1» - соответственно низким.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И.Ансоффом, дает количественную оценку привлекательности рынка и определяет как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.

Перспектива роста определяется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании. На практике используются прогнозные квалиметрические модели, оптимистические и пессимистические сценарии, социограммы потребительской удовлетворенности, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т.п.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других, влияющих на получение намеченного дохода.

Перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Существенным недостатком матрицы Джи-И-Маккензи являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.

Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии - либо по удержанию лидирующих позиций, либо по своевременному уходу с рынка.

В результате анализа матрицы Джи-И-Маккензи практикой рыночного участия выделяет следующие стратегии:

· наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

· оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш;

· стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» принимает планово-управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачиванием связей со СМИ и т.п.

Большое значение для перспективного развития организации имеют стратегии роста. Стратегии роста разрабатываются менеджментом маркетинга и предполагают маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа. Еще в 50-х годах ХХ в. американский экономист И. Ансофф разработал матрицу роста компании с учетом корпоративных возможностей с включением совокупных характеристик рынка и товара на нем. Матрица Ансоффа приведена на рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Матрица Ансоффа

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии:

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются c учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы: в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала.

2. Стратегия развития товара : старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции.

3. Стратегия развития рынка: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок за счет организации презентации, демонстрации нового изделия, стимулирования новинки, тщательных консультаций и убедительной рекламы.

4. Стратегия диверсификации : новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», обоснования возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирования, раскрутки брэнда и формирования общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Среди корпоративных стратегий важное значение имеют конкурентные стратегии. Конкурентные стратегии - управленческие решения компании по укреплению рыночных позиций и корпоративного влияния в целевом сегменте сбыта с учетом преимуществ и недостатков конкурентного окружения.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен с одной стороны - конкурентной средой и ее силами, с другой – конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы. Менеджмент компании должен осуществлять своевременную оценку конкурентного положения на рынке.

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов. При разработке конкурентных преимуществ используют матрицу Майкла Портера, приведенную на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Матрица конкуренции Майкла Портера

В матрице Портера важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции. Конкурентные преимущества определяются за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации.

По оси «Х» учитываются две переменные величины как составные компоненты показателя «конкурентного преимущества» компании: меньшие издержки (низкие затраты) и дифференциация.

Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет низкооплачиваемой рабочей силы.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии в стоматологии, косметологии, производстве часовых механизмов. На новые изделия могут устанавливаться максимально высокие цены с учетом супер качества лечения и сервисного обслуживания.

Другая переменная величина - сфера конкуренции . Данный показатель предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель- сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка.

Примером широкой цели могут быть компании Филипс (Philips), Дэу (Daewoo), Бош (Bosch) и другие транснациональные корпорации, которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники.

Предложенные стратегии в четырех квадрантах матрицы Портера целесообразно использовать в гибком сочетании друг с другом. Основу каждой из предложенных стратегий составляют маркетинговые исследования состояния рынков сбыта, оценки конкурентных преимуществ с учетом запросов потребителей по техническим параметрам, цене, качеству, сервису, упаковке и дизайну.

Практика предпринимательства выделяет три основных положения компании на рынке: лидер рынка; последователь лидера рынка; компании, избегающие прямой конкуренции.

Как правило, лидер рынка занимает стабильное и прочное положение с максимальной рыночной долей, его торговую марку хорошо знают. Главная стратегическаяцель лидера: удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение в целевом сегменте сбыта.

Для лидеров рынка выделяет следующие основные конкурентные стратегии:

· стратегия постоянного наступления предполагает усиление корпоративных позиций в результате активного использования инноваций, гибкой ценовой и товарной политики за счет рекламы, успешного позиционирования.

· стратегия обороны и укрепления предполагает принятие планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулирование продаж, социальные акции, персонификации обслуживания.

· стратегия конкурентного давления на последователей лидера. При реализации данной стратегии используется достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникационной политики лидера конкуренции. Компания-лидер пристально следит за последователями, которые часто разрешают себе снижать отпускные цены. В этом случае лидирующая фирма снижает уровень цен еще ниже цен последователей, устанавливает новые стимулы, льготы для участников системы дистрибьюции, традиционных покупателей, привлекает к себе компетентных, грамотных специалистов из компаний-последователей. Истинный лидер всегда начеку, всегда готов дать отпор различным последователям.

Последователи лидера конкуренции, как правило, выполняют не главную роль и занимают более слабые конкурентные позиции.

Получая достаточно стабильные доходы, последователи, как правило, удовлетворены своим положением на рынке. Но отдельные из них стремятся пошатнуть прочные позиции лидера-конкурента, вытеснить его из целевого сегмента, занять его место.

Среди множества стратегий для последователей лидера рынка наиболее характерными являются:

· стратегия роста за счет приобретения направлена на укрепление позиций последователей лидера в результате слияния со слабой или более сильной компанией, имеющей лидирующие позиции.

· стратегия «Кругового наступления» концентрирует маркетинговые усилия на снижение издержек, использование дифференциации, диверсификации маркетинговой деятельности для достижения ценового, продуктового превосходства и приближения к позиции лидера конкуренции.

· стратегия «Характерного имиджа» также используется фирмами и компаниями для вытеснения из товарной ниши лидера конкуренции. При этом используется множество подходов, способствующих росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов.

Стратегии для компаний, избегающих конкуренции являются более осторожными по принципу «не высовываться». Практика российского предпринимательства в сфере малого бизнеса выделяет следующие стратегии: стратегия «вакантной ниши» ориентирует компанию на покупателей, не охваченных лидером и его последователями. Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными маркетинговыми усилиями;стратегия «Сохранения позиций» направлена на удержание прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации каналов сбыта, не соперничающих с лидерами конкуренции; стратегия «Сбор урожая» используется в целях организации своевременного ухода с рынка за счет успешной распродажи товаров и сохранения бюджета компании.

В современных рыночных условиях прочные позиции могут завоевать те компании, которые уделяют должное внимание разработке маркетинговых стратегий на функциональном уровне. Главное содержание функциональных стратегий заключено в разработке планово-управленческих решений по обоснованию выгодного целевого рынка, привлечению максимального количества покупателей.

Маркетинговые усилия по реализации стратегии обоснования целевого рынка в организации - это получение максимума результатов при минимуме затрат и рисков. Еще совсем недавно в мировом пространстве привлекательными рынками сбыта были США, Япония, Западная Европа, но уже сегодня в начале ХХI века активными зонами торговли стали Азия, Африка, Латинская Америка, Восточная Европа в лице России и стран СНГ, Тихоокеанский регион в целом.

Целевой рынок (target market) – совокупность покупателей, имеющих общие потребности и нужды, которые компания намерена обслужить. Обоснование целевого рынка позволяет сосредоточить маркетинговые усилия в пределах определенного сегмента, увеличить корпоративное влияние, укрепить лидирующие позиции и создать позитивный имидж в глазах покупателей, инвесторов, дистрибьюторов, представителей властных структур.

Главными факторами привлекательности целевого рынка являются: доступность рынка; концентрация клиентов с одинаковыми потребностями; оптимальная доля рынка; доступный уровень транзакций; реальный потенциал возможной прибыли; высокий спрос на предложенные товары, услуги. Выбор целевого рынка сбыта осуществляется в три этапа, проиллюстрированных на рисунке 2.7.:

Рис.2.7. Этапы выбора целевого рынка сбыта

1. Ранжирование рынков осуществляется с учетом их привлекательности за счет таких показателей рыночного участия, как: комплексная оценка факторов рыночной среды с выделением показателей макро - и микроэкономики; возможная профилактика коммерческих рисков; комплексная оценка поведения покупателей с учетом степени неудовлетворенности потребительского спроса; оптимальная рыночная доля.

2. Комплексный анализ целевого рынка включает тщательную оценку каналов распределения и продвижения; лидера-конкуренции; основных показателей рынка, его емкости, конъюнктуры, сегментации; стратегии жизненного цикла товара; возможный уровень сервисности с учетом тенденций и закономерностей рынка.

3. Заключительный третий этап обоснования целевого сегмента предполагает разработку стратегии рыночного участия за счет конкретных программ маркетинга по товарной, ценовой и коммуникационной политики в рамках концепции партнерства всех участников рыночного оборота.

Стратегия привлечения потребителей выполняет ключевую роль в процессе освоения целевого рынка. Ориентация на потребителя является зеркальным отражением аналитической функции маркетинга, которая прямо влияет на коммерческий успех фирмы.

Маркетинговые усилия фирмы сосредоточены на разработке различных моделей по привлечению потребителей. Основу этих усилий составляет комплексный анализ мотивации потребления, который включает следующие направления:

· анализ структуры спроса и динамики его изменений;

· анализ потребительской удовлетворенности, информированности, факторов, влияющих на выбор покупки;

· анализ уровня неудовлетворенного платежеспособного спроса в целях освоения новых товарных ниш;

· анализ имиджа основных конкурирующих товарных марок у конечных потребителей продукции;

· оценка приверженности к корпоративной торговой марке и выявление возможных резервов формирования брэнда.

Стратегии операционного уровня реализуютсячерез конкретные программы товарной, коммуникационной и ценовой политики. Маркетинг операционный ( operational marketing) -вид марке­тинга , в основе которого лежит активный процесс в рамках краткосроч­ного горизонта планирования, направленный на существующие уже рынки. Основное содержание операционных стратегий заключено в разработке планово-управленческих решений по формированию товарной стратегии, ценовой и коммуникационной.

Товарная стратегия - это комплекс планово-управленческих решений и целенаправленных действий по созданию привлекательного ассортимента, конкурентоспособности товара, системы сервиса с учетом состояния рыночного спроса.

Товарная стратегия аккумулирует в едином комплексе маркетинговое управление жизненным циклом товара, его потребительской ценностью, марочной стратегией, разработкой «новинки». Процесс регулярного обновления товарного ассортимента неразрывно связан со стратегиями инновационной политики, направленными на разработку комплексной системы модификации, вариации и дифференцирования корпоративного продукта.

Стратегия разработки нового товара - это многогранный и долговременный процесс от поиска идеи «новинки» по удовлетворению потенциального спроса, разработки концепции нового товара до проникновения его в целевые сегменты рынка. По данным российских аналитиков агентства "РиМ", 40% новинок товаров широкого

Инновационная стратегия - это комплекс стратегических решений по разработке концепции нового товара, модификации старого в целях обновления товарного ассортимента для максимального удовлетворения потребительских нужд.

Модификация осуществляется в целях обновления потребительских характеристик традиционного товара, ранее уже представленного на рынках сбыта, в результате его усовершенствования за счет вариации или дифференциации.

Под вариацией товара понимается изменение параметров и отдельных характеристик для полной замены традиционной продукции, т.е. снятия ее с конвейера. Так, например, шариковые ручки заменили авторучки, дисплеи компьютеров - соответственно, печатные машинки, кондиционеры используются взамен традиционных вентиляторов.

Дифференциация предполагает наряду с традиционными товарами появление новых аналогов с супер качеством в угоду потребительским запросам. Например, наряду с традиционными пылесосами, холодильниками, сотовыми телефонами, появились новые – увлажняющие пылесосы, бесшумные холодильники, а также компактные смартфоны привлекательного дизайна и широким ассортиментом дополнительных услуг. По данным российских аналитиков агентства "РиМ", 40% новинок товаров широкого потребления терпят неудачу, такая же участь постигает 20% товаров промышленного назначения.

Разработка инновационной стратегии включает 4 этапа:

Первый этап – это аналитический этап, предполагает тщательный отбор окончательной идеи по производству новинки и производство новинки «по замыслу». В японских фирмах минимальное количество идей по инновациям или модернизации должно быть быт представлено не менее 60.

На данном этапе выполняется большая творческая работа в области представления нового товара по замыслу, т.е. обоснование отобранной идеи.

Второй этап – разработка концепции нового товара включает инженерно-технический и технологический анализ с выполнением независимой экспертизы. Большая работа выполняется по оценке потребительской ценности товара, его конкурентоспособности с учетом совокупных затрат на его исполнение. Четко определяются реальные источники финансирования и бюджет себестоимости производства и маркетинговых расходов на освоение рынка.

Третий этап – экспериментальные исследования и выпуск головного образца предполагают формирование маркетинговых программ по созданию портфеля заказов "скрытого спроса", конкурентоспособности и стратегий жизненного цикла "новинки". На данном этапе оформляются лицензии, патенты, ноу-хау и проводятся стендовые испытания головного образца с получением акта приемки.

Четвертый этап является завершающим сложного процесса разработки нового изделия. Этот этап зависит от профессиональной работы маркетологов в части выполнения апробации потребительской ценности пробной партии «новинки» в целевых аудиториях потребителей на примере созданной фокус-группы. Именно на этом этапе возможны существенные коррективы в технические и дизайнерские характеристики нового изделия.

Данный этап предполагает переход к массовому выпуску продукции в масштабах производственной программы. Одновременно осуществляются рыночные испытания и реализация маркетинговых программ по проникновению "новинки" в целевые сегменты рынка. Данный этап предполагает активные маркетинговые коммуникации по паблисити, организации презентаций, демонстрации достоинств и уникальности новинки на выставках. Вывод товара на рынок, безусловно, требует больших маркетинговых расходов для проникновения в целевые сегменты и привлечения внимания потребителей.

Наряду с товарными стратегиями, огромное значение на операционном уровне выполняют ценовые стратегии . Известно, что цена является выражением суммы денег, которую должен уплатить покупатель за 1 единицу продукта в процессе акта купли-продажи. Цены являются индикатором рыночной конъюнктуры. На их формирование влияют многообразные факторы.

Ключевыми факторами создания ценовой стратегии являются: рыночные - в части влияния законов спроса и предложения, потребительского поведения, уровня конкуренции и конкурентоспособности товаров-аналогов, факторов государственного регулирования и контроля; корпоративные - с учетом производственного потенциала, маркетинговой стратегии фирмы, факторов потребительских свойств, типа и уникальности товара, его качества, себестоимости производства, источников финансирования, готовности к ценовому риску.

Для разработки ценовой стратегии необходима целостная последовательность, включающая анализ и исследование основных показателей рынка, определение жизненного цикла товара, формирование механизма ценообразования.

Ценовая стратегия -процесс обоснования ценовой корпоративной политики в области установления выгодных цен на продукцию с учетом состояния рынка, чувствительности потребителей и реальных возможностей компании.

Главная цель ценовой стратегии - обеспечение прибыльности, конкурентоспособности и стабильности в целевом сегменте.

Аналитической базой разработки ценовой стратегии является анализ состояния рынка, его основных показателей с выделением эластичности спроса, степени чувствительности потребителей к цене. В соответствии с действием закона спроса, рынок стремится к равновесию.

Рост спроса при росте цен наблюдается в исключительных случаях незаменимости и престижности продаваемых товаров.

Ценовая эластичность спроса является выражением реакции спроса на изменение цены и определяет целесообразность изменения цены, последствия этих изменений. Эластичность спроса в зависимости от цены – это выражение в процентах изменения объема продаж товара в результате изменения цены на 1%.

Измерение эластичности спроса позволяет определить, в каком направлении надо воздействовать на цены, чтобы увеличить продажи.

На ценовую политику в рыночных условиях влияют все участники рыночного взаимодействия: поставщики, посредники, конкуренты.

Определив размер окончательной цены, менеджмент компании приступает к реализации ценовых стратегий, широкое распространение из которых получили следующие:

· Стратегия ценового лидера избирается в соответствии с ценой предлагаемой главным конкурентом рынка. Данную стратегию успешно используют компании, не претендующие на большую рыночную долю. Они следуют за отраслевым лидером и осуществляют корпоративную деятельность в режиме "молчаливого согласия. Компании – последователи лидера никогда не будут устанавливать более низкие цены. В противном случае будет "ценовая война", которая и определит лидера-конкурента и компании, вытесненные с рынка.

· Стратегия престижной цены характерна для сети магазинов-бутиков, нацеленных на покупателей среднего класса, для которых доступны высокие цены, так как их удовлетворяют и качественные характеристики приобретаемых товаров, и сервис, комфорт обслуживания. Это, в первую очередь, престижные предметы роскоши, в том числе: одежда от известных кутюрье, часы, автомобили, обувь популярных компаний мира.

· Ценовая стратегия «потребительского сегмента рынка». Компании крупного и среднего бизнеса, как правило, ориентируются не на один, а на несколько целевых сегментов рынка. Но эта ориентация требует учета вкусов и запросов различных аудиторий покупателей, имеющих различный уровень доходов. Так, например, сегмент с высокими доходами покупателей приобретает товары-символы по высоким престижным ценам. Объемы таких продаж невелики и требуют персонализации заказов, их эксклюзивности, повышенного сервиса.

Тот же ассортимент товаров, услуг для сегмента с более низкими доходами будет носить массовый характер, но уже по более низким, доступным ценам. Так, например, фирма Кодак одновременно предлагает дешевые фотоаппараты для начинающих фотолюбителей и самые дорогие цифровые электронные фотоаппараты и видеокамеры, предназначенные для профессиональных фотосъемок. Эту стратегию еще называют «Стратегией дифференциации» , то есть изготовление товаров, услуг с учетом дифференциации различных цен для различных сегментов. Так, например, компания «General Motors» организует корпоративную деятельность под девизом: «Сделаем автомобили для любых кошельков, любых целей, любых лиц!". Для самых различных категорий покупателей компания выпускает пять основных марок автомобилей: «Cadillac», «Buik», «Oldsmobile», "«Pontiac», «Chevrolet» с учетом величины доходов и уровня притязаний.

Похожая информация.