Формирование маркетинговой стратегии развития фирмы. Формирование маркетинговой стратегии предприятия. Маркетинговая стратегия в банковской сфере

Введение

Теория и методология разработки маркетинговой стратегии

1. 1.1. Понятие и виды маркетинговой стратегии

   1.2. методы разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии на ОАО«ЧЦЗ»

1. 2.1. Проведение сегментирования и позиционирования

   2.2. Разработка стратегии ценообразования.

Заключение

Литература

Введение

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. в последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. это должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Грамотная и взвешенная стратегия развития - это не цель, а средство

реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга. разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы.

В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. в последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.

В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разработка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятия и, прежде всего, специфику рынка, на котором они действуют.

Развитие стратегического аспекта маркетинга на рынке потребительских товаров имеет исключительно важное значение, т.к. рынок вступил в ту стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, базирующихся на результатах маркетинговых исследований, приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности и потери конкурентных преимуществ предприятия. Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы, а именно ОАО «ЧЦЗ».

1.Теория и методология разработки маркетинговой стратегии

1.1. Понятие и виды маркетинговой стратегии

В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане – это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.

Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его

позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации). Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.

Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий - стратегию фирмы.

Комбинация «слабые стороны - возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинация «сильные стороны - угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинация «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг».

Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

Рыночная доля;

Качество и цена продукции;

Технология производства;

Себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;

Уровень производительности труда;

Объем продаж;

Каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;

Качество менеджерской команды;

Новые продукты;

Соотношение внутренних и мировых цен;

Репутация фирмы;

Стратегии конкурентов и планы;

Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является:

Отношение потребителей к компании,

Отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов);

В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане - это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.

Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

• 1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);
• 2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;
• 3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;
• 4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Первый этап - анализируются главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос, конкуренция, группы потребителей и их предпочтения.

Второй этап - анализируются собственные ресурсы и возможности и выявляются конкурентные преимущества и недостатки.

Третий этап - согласование возможностей предприятия и интересов отдельных сегментов рынка, выделение целевого рынка.

Четвертый этап - разработка мер воздействия на целевой рынок в направлении использования конкурентных преимуществ и развития в рамках выбранной стратегии.

Отправной точкой формирования маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.

Этапы разработки маркетинговой стратегии

• · Исследование состояния рынка
• · Оценка текущего состояния
• · Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании,
• · Постановка целей маркетинговой стратегии
• · Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)
• · Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии
• · Разработка позиционирования
• · Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

Исследование состояния рынка и внешней среды

Анализ рынка

• · определение границ рынка;
• · оценка емкости рынка;
• · определение рыночной доли компании;
• · первичная оценка уровня конкуренции на рынке;
• · тенденции развития рынка.

Главный инструмент анализа рынка - маркетинговые исследования (кабинетные и полевые).

Анализ внешней макроэкономической среды :

• · Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
• · Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
• · Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.
• · Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
• · Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Оценка текущего состояния

Основные задачи этапа:

• · анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);
• · анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);
• · аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);
• · портфельный анализ для стратегических бизнесс-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т.п.);
• · SWOT-анализ;
• · разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении).

Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании

Анализ конкурентов состоит из следующих элементов:

• · выявление конкурентов компании;
• · оценка их рыночной доли;
• · определение целей конкурентов;
• · определение стратегий конкурентов;
• · оценка сильных и слабых сторон конкурентов;
• · оценка спектра возможных реакций конкурентов;
• · выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Постановка целей

Предыдущие этапы разработки маркетинговой стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке. Это видение и является целью в рамках маркетинговой стратегии.

Основные задачи этапа:

• · выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);
• · оценка целей (определение необходимости решения задач);
• · установление иерархии целей.

Цели маркетинговой стратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестоящей цели.

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов

Основные задачи этапа:

• · сегментация рынка, т.е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;
• · выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

Анализ стратегических альтернатив

• · Классификация конкурентных стратегий по Дж. Трауту и Э. Райсу
• · Классификация конкурентных стратегий по Кеничи Омае - модель 3К (3C)
• · Классификация конкурентных стратегий по Ф. Котлеру
• · Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру
• · Стратегии голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)
• · Стратегия корпоративного айкидо
• · Альтернативные модели построения стратегии

Все перечисленные модели являются попыткой классификации возможных конкурентных стратегий. По большому счету, практически любая возможная стратегия вписывается в эти модели. Основываясь на информации, собранной на предыдущих этапах, компании необходимо выбрать наиболее подходящую типовую маркетинговую стратегию, в рамках которой будет разрабатываться детальный план маркетинга.

Разработка позиционирования

Предварительная экономическая оценка маркетинговой стратегии и инструменты контроля

• · Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании
• · Прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании
• · Прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании
• · Прогнозирование объема выручки и прибыли
• · Определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения)

План маркетинга

На основании маркетинговой стратегии должен быть разработан детальный план маркетинга, описывающий конкретные маркетинговые мероприятия, которые должны быть выполнены в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Стратегический маркетинг отражает взаимодействие организации с окружающей средой и призван обеспечивать преимущества в конкурентной борьбе. Поэтому стратегический маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического менеджмента в целях перспективного развития, финансовой устойчивости организации и достойного имиджа. Неправильное построение стратегии рыночного участия неотвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.

Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют «маркетинговую стратегию» многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста. Для многих российских организаций существенным тормозом поступательного развития является отсутствие опыта создания эффективной системы маркетинговых исследований для принятия и корректировки управленческих решений с учетом тенденций и закономерностей рынка.

Стратегия (от латинского "strategia") - комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение генеральной цели.

Стратегия маркетинга представляет общий всесторонний план достижения генеральной цели с использованием форм, методов и способов маркетинговых исследований для организации и оценки результатов рыночного участия компании.

Практика функционирования российских компаний выделяет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративные стратегии, функциональные и операционные.

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных, стратегий роста и конкурентных. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрица, отражающая показатели маркетинговой деятельности компании.

Стратегическая матрица - это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков маркетинговой деятельности.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей (спроса). В конечном счете, эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации по отдельным зонам рыночного присутствия.

Портфельная стратегия представляет совокупный портфель, включающий планово - управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

При разработке портфельных стратегий используется целевой подход , включающий единство составляющих блоков: научные разработки à производство à реализация à сервисное обслуживание.

Главное в портфельных стратегиях - целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по увеличению рыночной доли. В основе их разработки используется портфельный анализ, выполненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокупных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством. На практике перераспределение ресурсного портфеля осуществляется с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции показателей - «Темпы изменения спроса» и «Рыночная доля» в процентах. Матрица БКГ проиллюстрирована на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Матрица БКГ

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой СХЕ компании. Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси «Х» учитывается доля на рынке, как удельный вес продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси «У» учитываются темпы роста спроса, как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения, как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: звезды, дойной коровы, трудного ребенка и собаки.

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия. Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. Но данная зона всегда нуждается в инвестиционных поступлениях от зоны «Дойная корова». Квадрант зоны «Дойная корова» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами « Звезду» и « Трудного ребенка» .

Зона «Трудного ребенка» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону « Звезды» и увеличить объемы продаж.

Мало перспективная зона «Собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, данная зона не обещает перспективного развития и от нее надо во время избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов между структурными подразделениями и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостаток данной матрицы заключен в ограниченности количества показателей. К тому же выводы из анализа « портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики.

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи (по оси «У » учитывается показатель « привлекательность рынка», по оси «Х » соответственно показатель« стратегическое положение предприятия» ). Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Матрица Джи-И-Маккензи

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания Мак-Кинси (« McKinsey» ) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании Дженерал Электрик (« General Electric» ). Поэтому название явилось производной от двух компаний – Джи- И- Маккензи.

Показатель «Стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйственный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной величины инвестиций к оптимальной величине инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирования культуры организации.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение фактически выполненной рыночной доли к оптимальной, с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным « 1» , то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше « 1» - соответственно низким.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И.Ансоффом, дает количественную оценку привлекательности рынка и определяет как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.

Перспектива роста определяется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании. На практике используются прогнозные квалиметрические модели, оптимистические и пессимистические сценарии, социограммы потребительской удовлетворенности, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т.п.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других, влияющих на получение намеченного дохода.

Перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Существенным недостатком матрицы Джи-И-Маккензи являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.

Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии - либо по удержанию лидирующих позиций, либо по своевременному уходу с рынка.

В результате анализа матрицы Джи-И-Маккензи практикой рыночного участия выделяет следующие стратегии:

· наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

· оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш;

· стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» принимает планово-управленческие решения по сокращению производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимулирования сбыта, сворачиванием связей со СМИ и т.п.

Большое значение для перспективного развития организации имеют стратегии роста. Стратегии роста разрабатываются менеджментом маркетинга и предполагают маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа. Еще в 50-х годах ХХ в. американский экономист И. Ансофф разработал матрицу роста компании с учетом корпоративных возможностей с включением совокупных характеристик рынка и товара на нем. Матрица Ансоффа приведена на рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Матрица Ансоффа

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии:

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются c учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы: в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала.

2. Стратегия развития товара : старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции.

3. Стратегия развития рынка: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок за счет организации презентации, демонстрации нового изделия, стимулирования новинки, тщательных консультаций и убедительной рекламы.

4. Стратегия диверсификации : новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», обоснования возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирования, раскрутки брэнда и формирования общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Среди корпоративных стратегий важное значение имеют конкурентные стратегии. Конкурентные стратегии - управленческие решения компании по укреплению рыночных позиций и корпоративного влияния в целевом сегменте сбыта с учетом преимуществ и недостатков конкурентного окружения.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен с одной стороны - конкурентной средой и ее силами, с другой – конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы. Менеджмент компании должен осуществлять своевременную оценку конкурентного положения на рынке.

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов. При разработке конкурентных преимуществ используют матрицу Майкла Портера, приведенную на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Матрица конкуренции Майкла Портера

В матрице Портера важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции. Конкурентные преимущества определяются за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации.

По оси «Х» учитываются две переменные величины как составные компоненты показателя «конкурентного преимущества» компании: меньшие издержки (низкие затраты) и дифференциация.

Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет низкооплачиваемой рабочей силы.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии в стоматологии, косметологии, производстве часовых механизмов. На новые изделия могут устанавливаться максимально высокие цены с учетом супер качества лечения и сервисного обслуживания.

Другая переменная величина - сфера конкуренции . Данный показатель предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель- сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка.

Примером широкой цели могут быть компании Филипс (Philips), Дэу (Daewoo), Бош (Bosch) и другие транснациональные корпорации, которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники.

Предложенные стратегии в четырех квадрантах матрицы Портера целесообразно использовать в гибком сочетании друг с другом. Основу каждой из предложенных стратегий составляют маркетинговые исследования состояния рынков сбыта, оценки конкурентных преимуществ с учетом запросов потребителей по техническим параметрам, цене, качеству, сервису, упаковке и дизайну.

Практика предпринимательства выделяет три основных положения компании на рынке: лидер рынка; последователь лидера рынка; компании, избегающие прямой конкуренции.

Как правило, лидер рынка занимает стабильное и прочное положение с максимальной рыночной долей, его торговую марку хорошо знают. Главная стратегическаяцель лидера: удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение в целевом сегменте сбыта.

Для лидеров рынка выделяет следующие основные конкурентные стратегии:

· стратегия постоянного наступления предполагает усиление корпоративных позиций в результате активного использования инноваций, гибкой ценовой и товарной политики за счет рекламы, успешного позиционирования.

· стратегия обороны и укрепления предполагает принятие планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулирование продаж, социальные акции, персонификации обслуживания.

· стратегия конкурентного давления на последователей лидера. При реализации данной стратегии используется достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникационной политики лидера конкуренции. Компания-лидер пристально следит за последователями, которые часто разрешают себе снижать отпускные цены. В этом случае лидирующая фирма снижает уровень цен еще ниже цен последователей, устанавливает новые стимулы, льготы для участников системы дистрибьюции, традиционных покупателей, привлекает к себе компетентных, грамотных специалистов из компаний-последователей. Истинный лидер всегда начеку, всегда готов дать отпор различным последователям.

Последователи лидера конкуренции, как правило, выполняют не главную роль и занимают более слабые конкурентные позиции.

Получая достаточно стабильные доходы, последователи, как правило, удовлетворены своим положением на рынке. Но отдельные из них стремятся пошатнуть прочные позиции лидера-конкурента, вытеснить его из целевого сегмента, занять его место.

Среди множества стратегий для последователей лидера рынка наиболее характерными являются:

· стратегия роста за счет приобретения направлена на укрепление позиций последователей лидера в результате слияния со слабой или более сильной компанией, имеющей лидирующие позиции.

· стратегия «Кругового наступления» концентрирует маркетинговые усилия на снижение издержек, использование дифференциации, диверсификации маркетинговой деятельности для достижения ценового, продуктового превосходства и приближения к позиции лидера конкуренции.

· стратегия «Характерного имиджа» также используется фирмами и компаниями для вытеснения из товарной ниши лидера конкуренции. При этом используется множество подходов, способствующих росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов.

Стратегии для компаний, избегающих конкуренции являются более осторожными по принципу «не высовываться». Практика российского предпринимательства в сфере малого бизнеса выделяет следующие стратегии: стратегия «вакантной ниши» ориентирует компанию на покупателей, не охваченных лидером и его последователями. Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными маркетинговыми усилиями;стратегия «Сохранения позиций» направлена на удержание прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации каналов сбыта, не соперничающих с лидерами конкуренции; стратегия «Сбор урожая» используется в целях организации своевременного ухода с рынка за счет успешной распродажи товаров и сохранения бюджета компании.

В современных рыночных условиях прочные позиции могут завоевать те компании, которые уделяют должное внимание разработке маркетинговых стратегий на функциональном уровне. Главное содержание функциональных стратегий заключено в разработке планово-управленческих решений по обоснованию выгодного целевого рынка, привлечению максимального количества покупателей.

Маркетинговые усилия по реализации стратегии обоснования целевого рынка в организации - это получение максимума результатов при минимуме затрат и рисков. Еще совсем недавно в мировом пространстве привлекательными рынками сбыта были США, Япония, Западная Европа, но уже сегодня в начале ХХI века активными зонами торговли стали Азия, Африка, Латинская Америка, Восточная Европа в лице России и стран СНГ, Тихоокеанский регион в целом.

Целевой рынок (target market) – совокупность покупателей, имеющих общие потребности и нужды, которые компания намерена обслужить. Обоснование целевого рынка позволяет сосредоточить маркетинговые усилия в пределах определенного сегмента, увеличить корпоративное влияние, укрепить лидирующие позиции и создать позитивный имидж в глазах покупателей, инвесторов, дистрибьюторов, представителей властных структур.

Главными факторами привлекательности целевого рынка являются: доступность рынка; концентрация клиентов с одинаковыми потребностями; оптимальная доля рынка; доступный уровень транзакций; реальный потенциал возможной прибыли; высокий спрос на предложенные товары, услуги. Выбор целевого рынка сбыта осуществляется в три этапа, проиллюстрированных на рисунке 2.7.:

Рис.2.7. Этапы выбора целевого рынка сбыта

1. Ранжирование рынков осуществляется с учетом их привлекательности за счет таких показателей рыночного участия, как: комплексная оценка факторов рыночной среды с выделением показателей макро - и микроэкономики; возможная профилактика коммерческих рисков; комплексная оценка поведения покупателей с учетом степени неудовлетворенности потребительского спроса; оптимальная рыночная доля.

2. Комплексный анализ целевого рынка включает тщательную оценку каналов распределения и продвижения; лидера-конкуренции; основных показателей рынка, его емкости, конъюнктуры, сегментации; стратегии жизненного цикла товара; возможный уровень сервисности с учетом тенденций и закономерностей рынка.

3. Заключительный третий этап обоснования целевого сегмента предполагает разработку стратегии рыночного участия за счет конкретных программ маркетинга по товарной, ценовой и коммуникационной политики в рамках концепции партнерства всех участников рыночного оборота.

Стратегия привлечения потребителей выполняет ключевую роль в процессе освоения целевого рынка. Ориентация на потребителя является зеркальным отражением аналитической функции маркетинга, которая прямо влияет на коммерческий успех фирмы.

Маркетинговые усилия фирмы сосредоточены на разработке различных моделей по привлечению потребителей. Основу этих усилий составляет комплексный анализ мотивации потребления, который включает следующие направления:

· анализ структуры спроса и динамики его изменений;

· анализ потребительской удовлетворенности, информированности, факторов, влияющих на выбор покупки;

· анализ уровня неудовлетворенного платежеспособного спроса в целях освоения новых товарных ниш;

· анализ имиджа основных конкурирующих товарных марок у конечных потребителей продукции;

· оценка приверженности к корпоративной торговой марке и выявление возможных резервов формирования брэнда.

Стратегии операционного уровня реализуютсячерез конкретные программы товарной, коммуникационной и ценовой политики. Маркетинг операционный ( operational marketing) -вид марке­тинга , в основе которого лежит активный процесс в рамках краткосроч­ного горизонта планирования, направленный на существующие уже рынки. Основное содержание операционных стратегий заключено в разработке планово-управленческих решений по формированию товарной стратегии, ценовой и коммуникационной.

Товарная стратегия - это комплекс планово-управленческих решений и целенаправленных действий по созданию привлекательного ассортимента, конкурентоспособности товара, системы сервиса с учетом состояния рыночного спроса.

Товарная стратегия аккумулирует в едином комплексе маркетинговое управление жизненным циклом товара, его потребительской ценностью, марочной стратегией, разработкой «новинки». Процесс регулярного обновления товарного ассортимента неразрывно связан со стратегиями инновационной политики, направленными на разработку комплексной системы модификации, вариации и дифференцирования корпоративного продукта.

Стратегия разработки нового товара - это многогранный и долговременный процесс от поиска идеи «новинки» по удовлетворению потенциального спроса, разработки концепции нового товара до проникновения его в целевые сегменты рынка. По данным российских аналитиков агентства "РиМ", 40% новинок товаров широкого

Инновационная стратегия - это комплекс стратегических решений по разработке концепции нового товара, модификации старого в целях обновления товарного ассортимента для максимального удовлетворения потребительских нужд.

Модификация осуществляется в целях обновления потребительских характеристик традиционного товара, ранее уже представленного на рынках сбыта, в результате его усовершенствования за счет вариации или дифференциации.

Под вариацией товара понимается изменение параметров и отдельных характеристик для полной замены традиционной продукции, т.е. снятия ее с конвейера. Так, например, шариковые ручки заменили авторучки, дисплеи компьютеров - соответственно, печатные машинки, кондиционеры используются взамен традиционных вентиляторов.

Дифференциация предполагает наряду с традиционными товарами появление новых аналогов с супер качеством в угоду потребительским запросам. Например, наряду с традиционными пылесосами, холодильниками, сотовыми телефонами, появились новые – увлажняющие пылесосы, бесшумные холодильники, а также компактные смартфоны привлекательного дизайна и широким ассортиментом дополнительных услуг. По данным российских аналитиков агентства "РиМ", 40% новинок товаров широкого потребления терпят неудачу, такая же участь постигает 20% товаров промышленного назначения.

Разработка инновационной стратегии включает 4 этапа:

Первый этап – это аналитический этап, предполагает тщательный отбор окончательной идеи по производству новинки и производство новинки «по замыслу». В японских фирмах минимальное количество идей по инновациям или модернизации должно быть быт представлено не менее 60.

На данном этапе выполняется большая творческая работа в области представления нового товара по замыслу, т.е. обоснование отобранной идеи.

Второй этап – разработка концепции нового товара включает инженерно-технический и технологический анализ с выполнением независимой экспертизы. Большая работа выполняется по оценке потребительской ценности товара, его конкурентоспособности с учетом совокупных затрат на его исполнение. Четко определяются реальные источники финансирования и бюджет себестоимости производства и маркетинговых расходов на освоение рынка.

Третий этап – экспериментальные исследования и выпуск головного образца предполагают формирование маркетинговых программ по созданию портфеля заказов "скрытого спроса", конкурентоспособности и стратегий жизненного цикла "новинки". На данном этапе оформляются лицензии, патенты, ноу-хау и проводятся стендовые испытания головного образца с получением акта приемки.

Четвертый этап является завершающим сложного процесса разработки нового изделия. Этот этап зависит от профессиональной работы маркетологов в части выполнения апробации потребительской ценности пробной партии «новинки» в целевых аудиториях потребителей на примере созданной фокус-группы. Именно на этом этапе возможны существенные коррективы в технические и дизайнерские характеристики нового изделия.

Данный этап предполагает переход к массовому выпуску продукции в масштабах производственной программы. Одновременно осуществляются рыночные испытания и реализация маркетинговых программ по проникновению "новинки" в целевые сегменты рынка. Данный этап предполагает активные маркетинговые коммуникации по паблисити, организации презентаций, демонстрации достоинств и уникальности новинки на выставках. Вывод товара на рынок, безусловно, требует больших маркетинговых расходов для проникновения в целевые сегменты и привлечения внимания потребителей.

Наряду с товарными стратегиями, огромное значение на операционном уровне выполняют ценовые стратегии . Известно, что цена является выражением суммы денег, которую должен уплатить покупатель за 1 единицу продукта в процессе акта купли-продажи. Цены являются индикатором рыночной конъюнктуры. На их формирование влияют многообразные факторы.

Ключевыми факторами создания ценовой стратегии являются: рыночные - в части влияния законов спроса и предложения, потребительского поведения, уровня конкуренции и конкурентоспособности товаров-аналогов, факторов государственного регулирования и контроля; корпоративные - с учетом производственного потенциала, маркетинговой стратегии фирмы, факторов потребительских свойств, типа и уникальности товара, его качества, себестоимости производства, источников финансирования, готовности к ценовому риску.

Для разработки ценовой стратегии необходима целостная последовательность, включающая анализ и исследование основных показателей рынка, определение жизненного цикла товара, формирование механизма ценообразования.

Ценовая стратегия -процесс обоснования ценовой корпоративной политики в области установления выгодных цен на продукцию с учетом состояния рынка, чувствительности потребителей и реальных возможностей компании.

Главная цель ценовой стратегии - обеспечение прибыльности, конкурентоспособности и стабильности в целевом сегменте.

Аналитической базой разработки ценовой стратегии является анализ состояния рынка, его основных показателей с выделением эластичности спроса, степени чувствительности потребителей к цене. В соответствии с действием закона спроса, рынок стремится к равновесию.

Рост спроса при росте цен наблюдается в исключительных случаях незаменимости и престижности продаваемых товаров.

Ценовая эластичность спроса является выражением реакции спроса на изменение цены и определяет целесообразность изменения цены, последствия этих изменений. Эластичность спроса в зависимости от цены – это выражение в процентах изменения объема продаж товара в результате изменения цены на 1%.

Измерение эластичности спроса позволяет определить, в каком направлении надо воздействовать на цены, чтобы увеличить продажи.

На ценовую политику в рыночных условиях влияют все участники рыночного взаимодействия: поставщики, посредники, конкуренты.

Определив размер окончательной цены, менеджмент компании приступает к реализации ценовых стратегий, широкое распространение из которых получили следующие:

· Стратегия ценового лидера избирается в соответствии с ценой предлагаемой главным конкурентом рынка. Данную стратегию успешно используют компании, не претендующие на большую рыночную долю. Они следуют за отраслевым лидером и осуществляют корпоративную деятельность в режиме "молчаливого согласия. Компании – последователи лидера никогда не будут устанавливать более низкие цены. В противном случае будет "ценовая война", которая и определит лидера-конкурента и компании, вытесненные с рынка.

· Стратегия престижной цены характерна для сети магазинов-бутиков, нацеленных на покупателей среднего класса, для которых доступны высокие цены, так как их удовлетворяют и качественные характеристики приобретаемых товаров, и сервис, комфорт обслуживания. Это, в первую очередь, престижные предметы роскоши, в том числе: одежда от известных кутюрье, часы, автомобили, обувь популярных компаний мира.

· Ценовая стратегия «потребительского сегмента рынка». Компании крупного и среднего бизнеса, как правило, ориентируются не на один, а на несколько целевых сегментов рынка. Но эта ориентация требует учета вкусов и запросов различных аудиторий покупателей, имеющих различный уровень доходов. Так, например, сегмент с высокими доходами покупателей приобретает товары-символы по высоким престижным ценам. Объемы таких продаж невелики и требуют персонализации заказов, их эксклюзивности, повышенного сервиса.

Тот же ассортимент товаров, услуг для сегмента с более низкими доходами будет носить массовый характер, но уже по более низким, доступным ценам. Так, например, фирма Кодак одновременно предлагает дешевые фотоаппараты для начинающих фотолюбителей и самые дорогие цифровые электронные фотоаппараты и видеокамеры, предназначенные для профессиональных фотосъемок. Эту стратегию еще называют «Стратегией дифференциации» , то есть изготовление товаров, услуг с учетом дифференциации различных цен для различных сегментов. Так, например, компания «General Motors» организует корпоративную деятельность под девизом: «Сделаем автомобили для любых кошельков, любых целей, любых лиц!". Для самых различных категорий покупателей компания выпускает пять основных марок автомобилей: «Cadillac», «Buik», «Oldsmobile», "«Pontiac», «Chevrolet» с учетом величины доходов и уровня притязаний.

Похожая информация.