Система управления персоналом основывается на результатах оценки эффективности деятельности специалистов. Индикаторы KPI позволяют подобрать критерии такой оценки с учетом специфики трудовой функции. С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.
В статье рассмотрены вопросы:
- Как применять KPI для оценки эффективности работы сотрудников компании и HR-службы в частности;
- Каковы особенности применения показателей KPI для директора по персоналу;
- Как выбрать KPI для директора по персоналу с учетом тех обязанностей, которые он выполняет в компании.
Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов любого уровня
KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые индикаторы или показатели эффективности деятельности. С их помощью можно как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Эти индикаторы определяются экспертным советом и утверждаются генеральным директором. Они индивидуальны для каждой должности и зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.
В соответствии с теми задачами, которые руководством компании поставлены перед директором по персоналу в этом случае, KPI для той части его деятельности, которая относится к найму и отбору персонала, могут использоваться такие, как:
- средний срок заполнения вакантных позиций;
- соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
- cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
- уровень текучести кадров и прочее.
Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:
- штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
- обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
- период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
- скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
Показатели KPI, характеризующие деятельность по увольнению и выводу персонала на пенсию могут быть такими:
- денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
- скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
- объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
- соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.
KPI для директора по персоналу, отвечающего за корпоративную культуру и идеологию компании
Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:
- соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
- текучесть кадров;
- социометрический рейтинг сервисных подразделений.
Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:
- изменение уровня лояльности сотрудников;
- удовлетворенности их качеством и условиями труда;
- количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
- средний срок рассмотрения предложений и их принятия.
Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:
- число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
- производительность труда работников до и после обучения;
- количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.
KPI директора по персоналу, который является бизнес-партнером
Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:
- производительность труда;
- скорость решения производственных задач;
- изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.
Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:
- как реализуются стратегические задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
- насколько изменилась рентабельность структурных подразделений;
- как изменился уровень лояльности, текучести кадров.
Если вы думаете о разработке показателей эффективности для себя, HR-директора, вам будет полезен такой материал: « ».
Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:
- количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
- отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
- количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
- проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.
Разработка kpi для службы персонала.
Ответ
Ответ на вопрос:
При разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников службы персонала разработайте собственные показатели, которые учтут все особенности работы специалиста, либо же примените типовые показатели, разработанные для сотрудников аналогичных специальностей других организаций.
В последнем случае необходимо изучить типовые показатели и сделать глубокий анализ возможности полной и качественной оценки труда специалистов своей организации с их помощью. Дело в том, что из-за специфики работы организации и конкретного сотрудника применить к нему показатели эффективности, используемые в других компаниях, не всегда возможно (они не позволяют оценить в полной мере его вклад в процесс).
Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту
| Наименование ключевого показателя эффективности (КPI) | Описание | Способ определения |
| Соответствие кадровых документов установленным требованиям | Определяет качество оформляемой документации | Выявите совокупность документов, оформленных без ошибок. Например: из 50 выборочных документов – 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок |
| Итоговый балл по результатам регулярного независимого аудита кадровых документов | Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства и требований нормативных актов организации | Аналог первого показателя, но используется в случае регулярного аудита кадрового делопроизводства |
| Количество обрабатываемых документов | Определяет нагрузку и скорость оформления кадровых процедур и документов | Определите общее количество оформляемых документов в месяц на одного специалиста по кадровому делопроизводству |
| Сроки обработки документов | Определяет своевременность оформления документов и кадровых процедур | Определите как период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже |
| Затраты на ведение документооборота | Определяет совокупность расходов на организацию того или иного процесса | Например, определяется критическая стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон |
| Количество штрафов и предписаний | Определяет качество оформления кадровых документов в рамках требования трудового законодательства | Анализ предписаний и штрафов, начисленных по результатам проверки трудовой инспекции и иных проверяющих органов в отношении кадровых процедур |
Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.
При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Во-вторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже.
| Должность | Показатели эффективности |
| Директор по персоналу | – текучесть персонала |
– время закрытия вакансии; – затраты на подбор; |
|
| Менеджер по обучению | – Качество обучения; – затраты на обучение; |
| Менеджер по оценке | – выполнение плана оценки; – качество проведения оценки; – затраты на оценку |
| Менеджер по мотивации | |
KPI для менеджера по оценке.
Переменная часть зарплаты такого сотрудника будет зависеть от набранного за месяц процентного соотношения KPI. Так, например, если ему установлен оклад 20000 рублей, максимальная переменная часть также 20000 рублей. Если он выполнит работу на 50 %, то получит 30000 рублей (вместо максимальных 40000 рублей).
Такое планирование может вестись на каждого кадрового сотрудника. Расчет зарплаты будет аналогичным.
Подробности в материалах Системы Кадры:
1. Журналы и книги:
Персонал / Мотивация и оплата труда
Разбираемся, по каким KPI оценивать сотрудников HR-службы
Проблема 1. Как разработать KPI для каждого сотрудника отдела персонала?
Проблема 2. Кто должен устанавливать KPI для директора по персоналу?
Проблема 3. Что делать, если KPI не выполняется?
KPI (ключевые показатели эффективности) сейчас активно применяют для мотивации персонала, привязывая результаты к оплате труда. Но главная ошибка многих компаний в том, что для оценки выбирают не те показатели либо оценивают максимальное их количество. Поэтому первоочередная задача при создании системы KPI – это правильно разработать показатели для каждого сотрудника, чтобы у персонала было четкое понимание, каких целей нужно достичь и какая награда за это будет. Давайте разберем, какие KPI можно установить для сотрудников HR-службы, как определить их значимость и каким способом измерить.
Устанавливаем KPI для каждого сотрудника HR-службы
Как известно, система KPI строится на основе целей компании. Целью службы персонала является эффективное использование сотрудников организации. Она реализуется с помощью мероприятий по планированию, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям и безопасности труда. После определения цели они преобразуются в задачи для каждого сотрудника. Затем подбираются соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей.
При разработке KPI помните, что, во-первых, каждый показатель должен иметь название, определение, вес и установленный метод для измерения. Вовторых, сотрудникам необходимо дать возможность влиять на ситуацию установления целевых значений. В-третьих, не следует устанавливать больше пяти KPI, это затруднит обработку результатов и есть риск, что сотрудник сфокусируется на второстепенных целях. Давайте рассмотрим, какие показатели можно установить для менеджера по подбору, обучению, оценке и директора по персоналу (перечень возможных KPI для службы персонала в таблице ниже).
Перечень возможных KPI для сотрудников HR-службы
| Должность | Показатели эффективности |
| Директор по персоналу | – Соблюдение бюджета на персонал; – качество построения системы мотивации и стимулирования; – финансовая отдача расходов на персонал; – текучесть персонала |
| Менеджер по подбору персонала | – Количество закрытых вакансий; – время закрытия вакансии; – затраты на подбор; – текучесть персонала на испытательном сроке |
| Менеджер по обучению | – Качество обучения; – количество обученных сотрудников; – затраты на обучение; – количество проведенных мероприятий |
| Менеджер по оценке | – Количество разработанных профилей должностей; – выполнение плана оценки; – качество проведения оценки; – затраты на оценку |
| Менеджер по мотивации | – Текучесть среди HiPo-сотрудников (работники с высоким потенциалом); – разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников; – затраты на мотивацию персонала; – выполнение плана по мотивации персонала |
| Менеджер по корпоративной культуре | – Количество корпоративных мероприятий; – количество сотрудников, посетивших мероприятия; – удовлетворенность или вовлеченность сотрудников в мероприятия; – развитие каналов коммуникаций в компании |
KPI для менеджера по подбору персонала.
Задача этого специалиста – вовремя и в нужном объеме закрывать вакансии компании. Исходя из этого, менеджеру по подбору можно установить такие показатели.
– Время закрытия вакансии (кол-во дней работы над всеми вакансиями за отчетный период: общее кол-во закрытых вакансий).
– Количество закрытых вакансий ((кол-во закрытых вакансий / общее кол-во вакансий) × 100%).
– Затраты на подбор (общая сумма затрат на всех принятых сотрудников / кол-во принятых сотрудников).
– Текучесть персонала на испытательном сроке ((кол-во сотрудников, успешно прошедших испытательный срок / общее кол-во принятых сотрудников) × 100%).
Не устанавливайте большое количество KPI, достаточно пяти показателей
KPI для менеджера по обучению. Для этого специалиста рекомендуем устанавливать не только количественные показатели (количество организованных мероприятий, затраты на обучение и т. п.), но и качественные. Ведь в обучении важно не столько число проведенных тренингов, сколько его успешность, возможность применять полученные навыки на практике. Поэтому особое внимание уделите такому показателю, как качество обучения. Он складывается из формы обучения (что выбрал менеджер: тренинг или семинар, деловую игру или игры-симуляции), условий, в которых проходило обучение (выбранное помещение, оснащение и т. п.), и качества полученных знаний. Насколько качественно обучились сотрудники, проверяется тестированием полученных знаний. Показателем будет количество правильных ответов к общему числу вопросов теста. Также качество проверяется оценкой удовлетворенности обучением.
Ирина КОМАРОВА, менеджер по персоналу ООО «Бытсервис» (г. Барнаул):
«Для менеджера по обучению можно установить следующие показатели эффективности:
– объем обучения / количество сотрудников, прошедших обучение в течение года, количество часов на одного работника (сравните план по обучению с тем, что сделано в реальности);
– общая сумма затрат на обучение (сверьте, что было заложено в бюджете и потраченные суммы);
– количество подтвердивших свою квалификацию работников к общей численности персонала либо количество подтвердивших свою квалификацию к общему числу обученных работников;
– количество сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям, а именно: процент обучающих программ, которые планируется провести по результатам оценки».
KPI для менеджера по оценке.
Работа этого специалиста, как правило, измеряется количественными показателями. Вот самые распространенные.
– Количество составленных профилей должности ((факт / план) × 100%). Профили должностей – рабочий инструмент менеджера по оценке, они необходимы, чтобы качественно проводить оценочные мероприятия.
– Выполнение плана оценки ((факт / план) × 100%). Этот показатель применяется, если в компании сотрудников оценивают регулярно.
– Соблюдение графика оценки ((кол-во мероприятий, проведенных в срок / общее число проведенных мероприятий) × 100%). Оценивая по этому показателю, учитывайте, насколько был нарушен график.
– Затраты на оценку ((фактический бюджет / плановый бюджет) × 100%). Показатель позволяет получить представление, правильно ли менеджер прогнозирует затраты и как использует выделенный на оценку бюджет.
– Качество оценки (сколько сотрудников, прошедших оценку, улучшили свои результаты ((кол-во сотрудников, улучшивших результаты / кол-во сотрудников, прошедших оценку) × 100%). Показатель помогает понять, правильно ли менеджер выявляет компетенции, которые сотрудникам необходимо развить после оценки.
Расстановку веса для KPI начинайте с более значимых показателей
KPI для директора по персоналу. Показатели, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения, а в идеале полностью совпадать с ним. Исходя из традиционного круга обязанностей директора по персоналу, можно установить ему следующие показатели.
– Соблюдение бюджета на персонал ((фактические затраты / плановые затраты) × 100). Показатель дает понять, удается ли HR-директору прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и придерживаться их.
– Текучесть кадров ((число уволенных сотрудников / среднесписочное число работников) × 100%).
– Финансовая отдача расходов на персонал (объем производства (в денежном выражении) / фактические затраты на персонал). Используя эту формулу, вы узнаете, сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на персонал.
– Удовлетворенность сотрудников работой. Показатель рассчитывается по данным опроса ((кол-во лояльных сотрудников / кол-во опрошен- ных) × 100%).
Исходя из бизнес-задач, для директора могут быть установлены и такие показатели: стандартизация работы HR-подразделения, автоматизация HR-процессов, централизация HR-функций, построение системы мотивации и стимулирования, формирование HR-бренда.
Анна ФОМИЧЕВА, эксперт по управлению персоналом, кандидат педагогических наук, доцент (Москва):
«Принимая решение о разработке KPI для директора по персоналу, необходимо проанализировать, на какой стадии развития бизнеса находится компания и какие стратегические цели она перед собой ставит. Параметры KPI для так называемых затратных подразделений, к которым относят HR-службу, имеют место тогда, когда прозрачны и понятны целевые установки и ожидаемые результаты по всем направлениям деятельности компании в целом. Исходя из этого, можно прописать KPI для директора по персоналу, который в свою очередь является не только ответственным исполнителем, но и внутренним бизнес-партнером. Именно в этом случае будет ясно, в каких бизнес-проектах будет задействован HR (помимо исходно традиционных), какие мероприятия и каким образом он будет осуществлять и как результат повлияет на конечное достижение стратегической цели. Оценка сложится из значений, отражающих, насколько успешно HR справится с поставленными задачами».
Как установить вес KPI
Для того чтобы установить вес, необходимо выяснить значимость каждого показателя исходя из стратегических целей компании. Например, для вашей компании важно, чтобы сотрудники улучшали свои показатели после оценки, тогда качеству оценки присваивайте внушительный вес (50 процентов). Допустим, оценка проводится нерегулярно, график соблюдать не так важно, значит, присваиваете низкий вес (10 процентов) этому показателю. Обратите внимание, вес можно устанавливать как в процентах, так и в долях.
Кроме этого, помните, что расстановку веса необходимо начинать с более значимых показателей, вес показателя не должен быть «тяжелее» 50 процентов и «легче» 5 процентов (в долях – от 0,05 до 0,5), KPI с субъективной оценкой не должны иметь большой вес, сумма всех KPI должна составлять 100 процентов (в долях – 1). Пример расстановки веса – смотрите ниже
Вес KPI менеджера по обучению
Как измерить показатели эффективности
Совет
Помните, что количественные показатели обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить их измеримость, а качественные – сравнимыми.
Для того чтобы измерить показатели, каждому из них устанавливается план (желаемый уровень результатов по этому показателю), вес (показывает значимость показателя), факт (фактическое значение показателя за указанный период). Затем результаты сравниваются по факту выполнения каждого показателя (пример ниже). Но можно сравнивать KPI и по норме, то есть по нижнему предельному значению выполнения показателя (пример ниже). Итоговые результаты, полученные путем сравнения, используются для начисления премии.
Сравнение результатов KPI по факту выполнения
| Показатель (в долях) | План | Факт | Вес | Выполнение (вес × (факт / план)) |
| Соблюдение графика оценки | 1 | 0,7 | 0,1 | 0,07 |
| Выполнение плана оценки | 1 | 0,8 | 0,1 | 0,08 |
| 0,7 | 0,5 | 0,3 | 0,21 | |
| Затраты на оценку | 1 | 1 | 0,5 | 0,5 |
| ИТОГО: | 1 | 0,86 |
Сравнение результатов KPI по норме
| Показатель (в долях) | План | Факт | Норма | Результат |
| Соблюдение графика оценки | 0,9 | 0,7 | 0,8 | Выполнено |
| Выполнение плана оценки | 1 | 0,7 | 0,9 | Не выполнено |
| Количество разработанных профилей должностей | 0,7 | 0,5 | 0,6 | Не выполнено |
| Затраты на оценку | 1 | 1 | 1 | Выполнено |
| ИТОГО: | 0,5 |
Мы рекомендуем использовать сравнение показателей по факту выполнения, так как норма не обладает гибкостью и привлекательностью для сотрудников и требует постоянного пересмотра. К тому же, видя, что норма не выполняется, сотрудник может дальше не работать над показателем.
Что делать, если KPI не выполняется
Если KPI не выполняется, необходимо найти причины этому и устранить их. Среди причин неэффективной работы системы показателей выделяют:
– невозможность измерить показатели;
– несоответствие показателей целям компании;
– неэффективное руководство (ошибки в планировании руководителем работы подразделения, постановке задач подчиненным и контроле исполнения).
И, конечно же, одним из главных факторов является невыполнение показателей работником по уважительным и неуважительным причинам. Например, при установлении KPI не приняли во внимание влияние других показателей. Допустим, оценка показывает, что менеджер по подбору не выполняет показатель «Количество закрытых вакансий», а на самом деле не было учтено влияние другого показателя – «сложность закрытых вакансий». Сотрудник закрыл всего две вакансии из пяти положенных, но зато это руководящий состав компании.
Ирина ШЕНДРИК, начальник отдела компенсаций и льгот ЗАО «УК Холдинга “Теплоком”» (Санкт-Петербург):
«Невыполнение KPI может происходить по нескольким причинам, среди них: – некорректное определение показателей; – неправильное определение оценочных критериев. Некорректное определение показателей может быть результатом неправильного построения бизнес-процессов, установления показателей, которые не важны в текущей деятельности, поэтому они выполняются в последнюю очередь, или установления показателей, на которые сотрудник не может повлиять. Например, часто отделу персонала устанавливается показатель – процент прохождения сотрудниками компании испытательного срока. Этот показатель невыполним, если аналогичного нет у руководителей подразделений, так как на результат испытательного срока влияет, как правило, непосредственный руководитель. Неправильное определение оценочных критериев предполагает установление неправильных сроков или процента выполнения. Не зря ведь одним из принципов KPI является реалистичность».
Материал подготовила Оксана ВИЛИНСКАЯ, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»
С уважением и пожеланием комфортной работы, Светлана Горшнева,
эксперт Системы Кадры
Главным критерием при подборе персонала является эффективность работы отдела кадров, который определяет, какие методы лучше применить и как сократить бюджет на подбор персонала в будущем. В этой статье мы расскажем про методах оценка работы отдела кадров.
Отлаженная система подбора позволяет:
- Уменьшить временные затраты на простой открытых вакансий
- Повысить профессионализм кандидатов
- Сократить текучесть
- Уменьшить время на прохождение адаптации новичков в организации
- Сохранить ценное время руководства на проведение собеседований с малоподходящими соискателями
- Увеличить процент удовлетворенности руководства за счет подбора ценных сотрудников
Методы оценки работы отдела кадров
Чтобы оценить деятельность сотрудников отдела кадров, можно применить такие способы, как: KPI , бенчмаркинг , доклад и уровень удовлетворенности .
KPI (ключевой показатель эффективности)
Для оценки эффективности отдела следует установить измеримые показатели, которые необходимо достичь к определенному сроку.
Показатели KPI отражают уровень эффективности работы персонала. Показатели обязательно должны иметь измеримость, благодаря чему способствуют определению кто лидер, а кто нет в компании. KPI может быть привязана к премии, это будет мотивировать персонал достижения показателей, также сотрудники могут зарабатывать больше благодаря высоких трудовых результатов.
Как уже было сказано выше, показатели должны иметь критерий измеримости и не должны противоречить .
При разработке KPI определите:
- Четкое название показателя
- Целевое значение
- Метод измерения показателя
- Частоту измерения
- Кто ответственный за показатель
Но помните, что KPI не должен быть фиксированным, показатель должен быть гибким. В зависимости от целей компании, каких-либо изменений критерий может изменяться.
Рассмотрим 3 показателя KPI по подбору персонала:
- Затраты на нахождении сотрудника (C).
С= Общие затраты на подбор персонала/ количество закрытых вакансий за год
Чтобы сократить затраты на подбор персонала, используете следующие приемы:
- Чаще используйте Интернет и социальные сети. Размещение о вакансии в Интернете зачастую бесплатно в отличие от размещении в газетах и журналах
- Участвуйте на выставках трудоустройства, конференциях в ВУЗах
- Опрашивайте сотрудников, может они могут предложить кандидатур, заинтересованных в открытой вакансии
- Ведите кадровый резерв. Определяя кандидатур среди «своих», организация сохраняет ценное время на подбор, улучшает производительность персонала, показывая карьерные возможности.
Не забывайте, что соискатель оценивает компанию прежде всего по работе отдела по подбору персонала, ввиду этого уделяйте большое внимание достижению показателей KPI.
- Время закрытия вакансии. Установите среднее количество рабочих дней от размещения вакансии до приема на работу сотрудника. Показателем можно оценить не только отдел кадров, но и конкретных сотрудников. Вести рейтинг, где можно определить, кто из менеджеров по персоналу работает эффективнее, т.е. быстрее находит персонал.
- Качества рекрутинга (Q).
Q= Соискатели, проходящие адаптацию/Нанятые сотрудники*100%
Время, когда оценивается работа кандидата может быть разной, но в основном после завершения испытательного срока. В случае если адаптацию прошли все новички, качество рекрутинга будет равно 100%. К примеру, качество оказалось ниже установленной нормы, тогда будет правильнее разорвать трудовой договор, чтобы избежать временных затрат и растраты бюджета.
Бенчмаркинг
Инструмент предполагает оценку показателей работы отдела кадров с последующим сравнением работой отдела кадров эталонной компании. Применение бенчмаркинга позволяет увидеть пути улучшения для увеличения эффективности подбора персонала
Типы кадрового бенчмаркинга:
- Субъективные показатели. К примеру, уровень удовлетворенности (для получения достоверных результатов, используйте нормы уровня удовлетворенности для разных структурных подразделений. Сравнение поможет выявить «отстающие» направления и расставить важность для работы с персоналом);
- Объективные показатели.
По данным полученным после проведения анкетирования, направленного на оценку уровня удовлетворенности, возможно оценить индикатор мотивации персонала. Но результаты анкеты основаны на абсолютных показателях, однако для принятия взвешенных решений нужно учитывать и относительные значения.
Фирмы, у которых основной вид деятельности является подбор персонала, эффективность подбора персонала оценивают с помощью многообразного количества показателей: кадровый бюджет, мотивация, обучение, % открытых вакансий, затраты на подбор, текучесть кадров, время закрытие вакансии и другие.
Доклад
Доклад готовится для директора компании и содержит информацию о динамике работы отдела кадров. Доклад должен содержать актуальную информации предоставляться ежемесячно.
Уровень удовлетворенности
Чтобы оценить уровень удовлетворенности применяйте анкеты или простой опросник для определения уровня удовлетворенности внутренних клиентов.
Пример опросника для оценки уровня удовлетворенности работой отдела кадров:
Отдел__________________________
ФИО начальника отдела___________________
Дата опросника_____________________
- Укажите количество открытых вакансий в вашем отделе
- Вы довольны работой новых сотрудников, которые находятся на испытательном сроке?
- Сколько сотрудников уволилось на этапе испытательного срока? Причины увольнения.
- Вы довольны профессиональным знаниям новичков?
- У вас есть пожелания по улучшению процесса подбора персонала?
Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI).
Принципы KPI
Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator ) заключается в построении «дерева целей» (иначе - «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.
Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель - «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).
Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.
Внедрение KPI - задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.
Использование метода для службы управления персоналом
При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.
Основной целью HR службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.
При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:
текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;
трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);
аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
число прошедших обучение в отчетный период;
состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;
производительность труда;
укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).
Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.
Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:
Управление производительностью труда.
Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.
Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
Снижение текучести.
Выполнение бюджета затрат на персонал.
Пример дерева нормативов:
Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес –1)
Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес –3)
Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес –1)
Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес –3)
Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес –2).
Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес –2)
Текучесть персонала (удельный вес –3)
Рекрутмент (удельный вес –3)
Сегодня ключевые показатели эффективности являются мощным инструментом оценки деятельности всей компании и отдела по работе с персоналом в частности. Рассмотрим, как описать общую систему KPI для HR-подразделений и определить возможные варианты ее применения в зависимости от принятой стратегии управления персоналом.
Критерии оценки
По данным исследования, наиболее распространенными KPI для HR-подразделений отечественных компаний являются: выполнение бюджета на персонал (используют 84,5% компаний), текучесть (83,3%), количественная и качественная укомплектованность кадрового состава, соблюдение требований к ведению кадрового документооборота (86,9%). Можно выделить ряд других показателей, описывающих различные стороны функции управления персоналом. Каждый из них будет по-своему «хорошим» и «нужным», а возможно, найдется и такая HR-функция, для которой сложно задать показатель. В этом случае формированию системы ключевых показателей эффективности для конкретной компании поможет выработка определенной стратегии управления человеческими ресурсами. А вспомогательным материалом станет общая система KPI для кадровой службы, которая устанавливает связь между конкретными действиями по управлению персоналом и объективными показателями эффективности.
Система HR-KPI
Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей:
1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса . Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».
Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.
2. Характеризующие эффективность HR-службы . Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.
Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение , обучение и развитие , мотивация . Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.
Подбор и продвижение
Данная функция оценивается по нескольким направлениям.
1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов . Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:
- активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;
- информация от сотрудников . Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);
- конкурентоспособность предложения . Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой - 75% предложений на кадровом рынке).
2. Отбор кандидатов . Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI - «количество вакансий на одного специалиста по подбору»).
Следующим фактором эффективности данного направления работы являются «наличие четких критериев отбора». Необходимо учесть и количество позиций, по отношению к которым применяются требования, и то, как часто они применяются. Таким образом, этот показатель можно оценить в терминах «есть»/«нет» и количественно. Поскольку подбор ведется не только среди внешних кандидатов, но и среди сотрудников, оценить качество требований (их понятность, доступность) можно путем опроса членов трудового коллектива.
Кроме того, для эффективного подбора важно наличие методик, позволяющих оценить кандидатов по разработанным критериям, а также процент использования этих методик (то есть «процент сотрудников, нанятых извне по результатам оценки»). Такой двойной контроль необходим для выявления ситуаций, когда, например, для определенных должностей в компании предусмотрены специально разработанные тесты, но они не применяются (оценивается процент использования).
Оценить качество отбора позволяет также показатель «текучесть кадров в первые три месяца работы». По нему можно судить о том, насколько верно в процессе подбора были сформированы ожидания у кандидата относительно работы в компании. Также часто применяется показатель «текучесть в первый год работы», который отражает как качество подбора, так и качество адаптации.
3. Работоспособный кадровый резерв (КР) . Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:
- распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);
- качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);
- качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);
- работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).
В конечном итоге, эффективность резерва определяется тем, закрываются за счет него вакансии или нет. В российской практике, к сожалению, встречаются ситуации, когда компания останавливается на оценке «распространенности», в лучшем случае, еще и «качества отбора и подготовки резервистов». В то время как смысл существования резерва именно в его востребованности.
4. Качество и скорость закрытия вакансий . По сути, речь идет об эффективности подбора.
Логично, если качество закрытия вакансии будет оценивать заказчик - руководитель, подавший заявку на подбор. Есть и другой способ - оценка постфактум. Здесь применяются такие показатели, как «процент уволенных по инициативе работодателя» (из-за несоответствия), «средняя оценка эффективности сотрудников по итогам испытательного срока».
К показателям скорости относятся «скорость закрытия вакансии», «количество закрытых вакансий одним специалистом по подбору» и «процент закрытых вакансий». Они являются крайне важными для деятельности HR-службы, поскольку говорят не только об эффективности поиска и методов отбора, но и о том, какое время необходимо закладывать на закрытие вакансий, чтобы выполнять бизнес-планы.
Обучение и развитие
Данная HR-функция возникает, если для достижения бизнес-задач компании необходим персонал определенного уровня квалификации, компетентности. Безусловно, в некоторых ситуациях данная потребность может полностью удовлетворяться за счет подбора. В этом случае принято говорить об HR-стратегии, ориентированной на приобретение готовых кадров. Для более полного описания KPI в сфере обучения следует ориентироваться на стратегию «растим изнутри», когда обучению сотрудников уделяется большое внимание. Набор ключевых показателей эффективности в этой области логичнее всего описать через три подзадачи.
1. Планирование . С него начинается любая грамотно выстроенная система обучения. Планирование осуществляется на основании «оценки потребности в обучении». Чтобы собрать информацию о потребности в обучении, некоторые компании используют опрос сотрудников и их руководителей. Такой метод вполне дееспособен в отношении профессионального обучения. Для планирования программ, развивающих личностную компетентность сотрудника, необходимы более объективные методы оценки, например, ассессмент-центр.
Первым показателем для оценки эффективности обучения и развития служит «процент сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям». Но одной оценки недостаточно, необходимо, чтобы она получала воплощение в действии. В качестве соответствующего показателя применяется «процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки».
2. Обеспечение достаточного объема обучения . Контроль возможен по показателям покрытия:
- охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»);
- собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).
Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения - обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием. Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения».
Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится.
3. Обеспечение необходимого качества обучения . Как правило, качество оценивается анкетированием обученных сразу после занятий (выявляется оценка знаний и удовлетворенности) и, спустя какое-то время, проводится опрос их руководителей.
Мотивация
Система мотивации в привлечении сотрудников напрямую связана с привлекательностью компании как работодателя. Но самые главные ее задачи - стимулировать специалистов к достижениям и удерживать ключевых людей в компании.
1. Стимулирование работников на новые достижения . Тут в качестве инструмента многие используют переменное вознаграждение. Оценить его влияние можно по простому соотношению доли переменного вознаграждения к общему.
Первым условием работоспособности системы стимулирования является проведение оценки достижений, на основе которой может выплачиваться переменная часть (показатель - «процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы»). Второе условие - на основании этой оценки должны приниматься адекватные решения. На практике это означает, что если работник достиг целей, то его вознаграждение должно значимо отличаться от уровня «НЕдостижения». Оценить это помогает показатель «разница между доходом высоко- и низкоэффективных сотрудников».
2. Удержание ключевых сотрудников . Одним из наиболее распространенных показателей среди российских компаний является «текучесть персонала». В общем виде он отражает эффективность разных HR-функций. Чтобы использовать этот показатель для оценки эффективности управления удовлетворенностью сотрудников, его необходимо уточнить. А именно: сформулировать как «процент сотрудников, покинувших организацию по собственному желанию» (имеется в виду не формальное увольнение по статье, а реальная причина ухода). Этот показатель отражает, с одной стороны, удовлетворенность людей своей работой, а с другой стороны, способность компании удерживать их. Но, стараясь удержать всех работников, фирма рискует истратить ресурсы, не добившись нужного результата. Поэтому необходимо выделить ключевые категории сотрудников и провести мониторинг показателей по этим категориям (например, «текучесть среди HiPo - людей с высоким потенциалом»).
Показатель уровня текучести позволяет взглянуть на ситуацию ретроспективно. Но для эффективного управления необходима информация, с помощью которой можно строить прогнозы и принимать предупреждающие действия, особенно, когда речь идет о вероятности ухода ключевых работников. Получение такой информации в цифрах возможно с помощью опроса сотрудников на предмет их удовлетворенности. Таким образом, будет выявлен KPI «уровень удовлетворенности сотрудников» (в том числе по отдельным вопросам).
От HR-стратегии к ключевым показателям эффективности
Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия. Формулирование HR-стратегии - процесс трудоемкий: необходимо учесть не только бизнес-стратегию компании, но также и имидж фирмы как работодателя, установки первого лица и команды топ-менеджеров и, конечно, особенности рынка труда. Однако дело того стоит. Благодаря HR-стратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI, который, с одной стороны, будет достаточным для измерения эффективности, а с другой - не потребует чрезмерных затрат.
Как это выглядит на практике? Возьмем для примера модель Каплана и Нортона.
|
Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон - создатели сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП). Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Авторы предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, - цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. Используя эти показатели, по Каплану и Нортону, можно привести в соответствие цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, выявить новые позитивные инициативы и процессы. |
Согласно их представлениям, одной из бизнес-стратегий является «Близость к покупателям». Трансформируя ее в HR-стратегию (конечно, в обобщенном варианте, без учета особенностей конкретного рынка труда и т. п.), получаем четыре ключевых императива (безусловные правила):
- Персонал - это источник прибыли компании.
- HR-цель - обеспечить наличие квалифицированного персонала, транслирующего культуру компании.
- Компания готова вкладывать средства в развитие своих людей.
- Сотрудники поощряются за компетентность, а не за выполнение целей.
На основе этих императивов формулируются показатели. Рассмотрим их на примере HR-функции «Подбор и продвижение» (рисунок .). Красным цветом отмечены показатели, включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании).
Пример разработки KPI для HR-функции «Подбор и продвижение»
Как видно из рисунка, с точки зрения кадровой стратегии ключевыми стали далеко не все показатели. Многие из тех, которые на первый взгляд казались важными, не вошли в итоговый перечень (например, «скорость закрытия вакансий», «количество вакансий, закрытых одним специалистом по подбору», которые характерны для стратегии «лидерство в издержках»).