Создание маркетинговой службы, как основная маркетинговая стратегия. Дипломная работа: Организация отдела маркетинга на предприятии Изучение потребностей рынка и тенденций

На основании анализа, проведенного во второй главе данной работы мы пришли к выводу, что для дальнейшего развития компании необходимо усилить маркетинг, в частности для того чтобы поднять престиж торговой марки и увеличить долю рынка, для того чтобы увеличить объем продаж.

Компетенции маркетинговой службы выглядят следующим образом:- долгосрочное стратегическое планирование;

Оперативное маркетинговое планирование;

Реализация маркетинговых планов, бренд-менеджмент.

Поскольку ООО «Домовой» не является крупным предприятием, то создавать на нем отдел стратегического планирования нецелесообразно. Поэтому эти функции также ложатся на маркетинговую службу.

Оперативное маркетинговое планирование является важнейшей маркетинговой функцией для компании, которая заинтересована в победе в конкурентной борьбе. Если стратегическое планирование посвящено созданию качественного превосходства над конкурентами, то оперативное планирование представляет собой деятельность по достижению поставленных краткосрочных целей, призванных обеспечить реализацию долгосрочного стратегического плана, и решению текущих бизнес-задач в сфере маркетинга и продаж.

Реализация маркетинговых планов и бренд-менеджмент представляют собой деятельность по воплощению запланированных мероприятий.

Наличие планирования в перечне обязанностей несколько меняет привычную картину устройства маркетинговой службы. Поскольку в данной организации было принято решение делегировать функции планирования маркетинговой службе, то нужно принять, что привычная структура маркетинговой службы не отвечает этим задачам.

Маркетинговый отдел на современных предприятиях чаще всего понимается, как отдел рекламы или отдел сбыта. В нашем случае он будет выполнять функции отдела рекламы, так как отдел сбыта на предприятии уже есть. Это отдел, который подчиняется коммерческому директору и представляет собой сбытовую сеть. Но помимо отдела рекламы, как такового, предприятию необходимо выполнение и других маркетинговых функций, которые мы перечислили выше.

Учитывая данное отступление, представим структуру маркетинговой службы на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура маркетинговой службы.

Рассмотрим более подробно функции, которые будет выполнять маркетинговая служба.

Отдел маркетинга

Этот отдел предполагается создать первоначально в лице одного человека - маркетолога. В его обязанности будет входить разработка долгосрочного стратегического плана развития компании, координация деятельности всех иных структурных подразделений в этой области, корректировка долгосрочных стратегических планов после обсуждения с генеральным директором и руководителями других отделов. Должностная инструкция маркетолога представлена в Приложении 1.

Также в задачи данной штатной единицы входит создание бизнес-плана, под которым понимается стратегический план развития бизнеса. Этот документ создается в совместной работе с финансовой службой предприятия, которая должна предоставить данные по планированию бюджетов и себестоимости, а также другие необходимые финансовые данные. Но составлять общий бизнес-план развития должен именно маркетолог, учитывая особенности развития рынка и того, как компания видит себя на этом рынке.

Еще одна функция данного отдела - оперативное маркетинговое планирование. Это разработка и, в случае необходимости, корректировка краткосрочных маркетинговых планов на срок, как правило, не более 1 года. Как уже говорилось ранее, оперативные маркетинговые планы представляют собой этапы реализации долгосрочного стратегического плана. Оперативные маркетинговые планы - это маркетинговые этапы. Другие структурные подразделения самостоятельно разрабатывают собственные краткосрочные планы по реализации долгосрочной стратегии в пределах их сферы деятельности.

Предполагается, что в течение года данный отдел будет расширен до трех штатных единиц - руководителя отдела маркетинга и двух его подчиненных - маркетологов, которые разделят между собой перечисленные выше задачи.

Отдел анализа, прогнозирования и маркетинговых исследований

Это структурное подразделение представляет собой аналитический центр компании. Его сотрудники, так называемые аналитики или маркетологи-аналитики, берут на себя важнейшие функции по анализу рыночной и внутрифирменной ситуации на основе данных, как аккумулирующихся внутри компании (данные отдела сбыта, бухгалтерский учет, данные о производственной загрузке и эффективности, данные о движении товаров и сырья на складе и т. п.), так и получаемых в ходе специально проводимых маркетинговых исследований.

Данные специалисты представляют маркетологам отдела маркетинга необходимые аналитические выкладки и прогнозы. Помимо маркетологов-аналитиков, в данное структурное подразделение также входят маркетологи-исследователи, в число задач которых входит проведение внешних исследований рынка путем координации деятельности специально привлекаемых для этих целей подрядчиков - исследовательских агентств.

На рисунке 5 представим, как разделяются между собой функции маркетологов, маркетологов-аналитиков и маркетологов-исследователей.

Рисунок 5. Соотношение функций маркетолога, маркетолога-аналитика и маркетолога-исследователя

Такое разделение обусловлено не только организационной целесообразностью создания эффективного рабочего процесса, но и самим процессом мышления, свойственного этим специалистам. Более подробно распределение функций между данными специалистами можно увидеть на рисунке 6.

Рисунок 6. Соотношение функций маркетолога, маркетолога-аналитика и маркетолога-исследователя

Маркетолог, как специалист, отвечающий за создание планов-стратегий, должен обладать стратегическим мышлением: он должен видеть «большое за малым». Как правило, такие специалисты с трудом справляются с цифрами и органически неспособны к кропотливой работе с цифровой матрицей данных.

Маркетолог-аналитик, - это специалист по анализу и прогнозированию, свободно чувствующий себя в обращении с соответствующими математическими моделями. Великолепно разбираясь в деталях, такие работники, за редким исключением, не любят заниматься стратегическим планированием, предоставляя эту заботу другим. Великолепные маркетологи-аналитики получаются из выпускников математических факультетов и факультетов экономической кибернетики. Поэтому именно наличие хорошей математической базы нужно учитывать при приеме на работу данного сотрудника. Даже высшее маркетинговое образование для маркетологов-аналитиков не обязательно, достаточно общих знаний по маркетингу. Ключевым вопросом здесь является правильная постановка задачи со стороны маркетологов.

Маркетологи-исследователи в качестве основной своей функции выполняют организацию и проведение внешних маркетинговых исследований и должны обладать знаниями в этой области. Исследования проводятся по поручению маркетологов с целью снабжения их данными об объеме рынка и долях основных игроков, тенденциях на рынке и характеристиках потребителей, механизме принятия решения о покупке и т. д. Отдел анализа, прогнозирования и маркетинговых исследований будет состоять из трех человек - руководителя отдела, маркетолога-аналитика и маркетолога исследователя. В дальнейшем, при необходимости данный отдел может быть расширен за счет привлечения необходимых специалистов.

Отдел маркетинговых коммуникаций

Маркетинговые коммуникации выполняют функцию рекламы и PR, хотя классическое определение маркетинговых коммуникаций, конечно же, шире. Обязанностью отдела маркетинговых коммуникаций является проведение маркетинговых мероприятий, закрепленных в оперативных маркетинговых планах, в частности, организация и проведение рекламных и PR-кампаний. Это те люди, которые воплощают в жизнь гениальные планы отдела маркетинга. Они же осуществляют реальное управление брэндами, которые принадлежат компании, т. е. на них возлагаются функции брэнд-менеджмента.

В данный отдел будут входить два специалиста по PR и рекламе, которые будут подчиняться непосредственно директору по маркетингу. Такое решение принято, исходя из того, что их деятельность полностью выстраивается на основании деятельности двух других отделов службы маркетинга.

Таким образом, планируемое увеличение штата за счет создания службы маркетинга составит 7 человек: Директор по маркетингу, маркетолог (отвечающий за стратегическое планирование), руководитель отдела прогнозировании и планирования, маркетолог аналитик, маркетолог исследователь, специалист по PR, специалист по рекламе.

Создание отдела маркетинга имеет смысл, когда работа всех подразделений предприятия подчинена интересам потенциальных покупателей. Без поддержки генерального директора построить работу предприятия в соответствии с учетом пожеланий рынка невозможно. В первую очередь генеральный директор должен принять за аксиому то, что только предприятия с хорошо поставленное маркетинговой деятельностью, обладающие всесторонней глубокой информацией о рынке своей продукции, о своих потребителях и конкурентах и способные на основе правильных выводов из этой информации принимать рациональные управленческие решения, смогут добиться успеха в условиях свободного рынка. Директору, который понимает это, целесообразно сделать следующие шаги по поддержке маркетинга на своем предприятии:

1. Назначить начальника отдела маркетинга. Поставить ему задачу и наделить широкими полномочиями. Рассматривать его в качестве одного из главных участников производственно-сбытовой деятельности предприятия.

2. Разработать систему стимулирования сотрудников предприятия, выполняющих функции, направленные на удовлетворение спроса на продукцию предприятия.

3. Принимать на работу квалифицированных профессионалов. Эти люди стоят дорого, но и предприятие получает от них большую отдачу.

4. Обеспечить отдел маркетинга достаточными ресурсами. Если этот отдел будет работать с ожидаемой от него отдачей, то возрастет и отдача от всего предприятия.

Что получат генеральный директор и предприятие в целом от создания отдела маркетинга?

Изучение желаний потребителей позволит создать необходимый им товар. Чем более точной и глубокой информацией о рынке и потребителях обладает предприятие, тем больше шансов у него обойти своих конкурентов. Предоставляемая отделом маркетинга информация используется на всех основных направлениях деятельности предприятия.

Выбор оптимальной производственной программы невозможен без знания спроса на конкретные виды товаров и услуг. Цена продукции диктуется рынком. Поэтому спрос на конкретную продукцию (максимальный объем продаж этой продукции в данном месте за некоторый период времени по определенной цене) является ограничением, которое в большей степени диктует внешняя среда и которое обязательно следует учитывать при разработке планов работы предприятия.

Характер восприятия товара целевыми покупателями определяет его правильное позиционирование, которое включает в себя несколько элементов: товар; цену; сбыт; продвижение товара (коммуникации). Важно оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции. Одним из наиболее простых и гибких способов определения позиции на рынке является ценообразование.

Продвижение товара характеризует деятельность предприятия по формированию спроса на предлагаемые товары. Предприятия, на которых хорошо поставлен регулярный маркетинг, как правило, создают маркетинговые базы данных, в которых собирается и систематизируется различная информация. Задачу систематизации и обработки информации существенно облегчают различные программные средства.

Понимая, что точность прогнозирования спроса зависит от информации, используемой для анализа, и от методов её обработки, многие российские предприятия стараются получать основную информацию о потребителях и рынке не только через отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в зависимости от организационной структуры предприятия, финансовые службы также контактируют с клиентами по вопросам оплаты. Как правило, задачей отдела маркетинга являются анализ потребителей и конкурентов и выработка маркетинговой стратегии предприятия, в то время как отдел сбыта занимается непосредственной продажей и сбором информации “из первых рук”. Торговый персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция и опыт сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребителей могут служить основой для субъективной оценки спроса.

Используя различные методы обработки полученных данных о рынке, отдел маркетинга готовит предложения, влияющие на работу других подразделений и всего предприятия.

В современном мире трудно представить даже компанию среднего размера без маркетингового отдела или хотя бы одного или двух специалистов в этой области. Реалии рынка не позволяют обойтись без комплексного подхода к процессу создания продукта или услуги и их дальнейшего распространения. В многообразии торговых марок и брендов очень сложно найти место для своего товара на полке в магазине. Без знаний и практических навыков в этой области будет очень трудно продолжать свою деятельность.

Рыночная деятельность

Маркетингом считается любая активность компании или фирмы с целью создания продукции и ее дальнейшего сбыта. Основными задачами можно считать сбор и анализ необходимой информации для составления портрета целевой аудитории, поиск УТП, изучение приверженности и ожиданий потенциальных покупателей. Кроме этого, маркетинг помогает понять, какое место предприятие занимает среди прочих компаний данной отрасли.

Рыночная деятельность начинается с разработки товара и заканчивается только после того, как человек приобрел товар или услугу, попробовал их и смог составить свое мнение. Если конечный продукт в чем-то не соответствует ожиданиям покупателей, задача специалистов - понять причину и найти способы ее устранить.

Чтобы ответить на вопрос о том, чем занимается отдел маркетинга, нужно определиться с его функциями. Задачи, которые решают специалисты, могут быть как тактическими, так и стратегическими, корректная формулировка которых может повлиять на достижение или недостижение поставленных целей. Любая должна иметь результат, который можно оценить в единицах измерения (прибыль фирмы, количество сбытого товара, процентный рост покупателей и т. д.).

Принципы работы

Для организации грамотного процесса функционирования необходимо соблюдать несколько правил.

Во-первых, структура маркетингового отдела должна быть простой. Из нее нужно убирать все лишние звенья, которые влияют на скорость поиска необходимых решений.

Во-вторых, каждый сотрудник должен отвечать за ограниченное количество функций. Категорически нельзя, чтобы за одну и ту же область работы отвечало большое количество людей. Это усложнит и продлит процесс решения поставленных задач.

В-третьих, все сотрудники должны отличаться гибкостью и приспособляемостью. В условиях стремительно изменяющихся рыночных условий основным фактором успеха будет способность быстрее найти новые пути решения поставленных задач, чем это сможет сделать конкурент.

Специфика организации работы отдела маркетинга также зависит от вида деятельности компании, объемов производства, количества сотрудников, наличия дочерних компаний и филиалов, отраслевой направленности, наличия конкурентов и их количества, удаленности от конечных потребителей и точек сбыта.

Структурное устройство

Количество специалистов, работающих в одном маркетинговом отделе, может быть разным. Это зависит от размеров фирмы и поставленных целей. Как было сказано выше, каждый маркетолог должен заниматься своей областью рыночной активности. Кто-то будет исследовать конкурентов, кто-то составлять портрет покупателя, кто-то искать новые способы и пути сбыта готовой продукции.

Многие современные фирмы продают свои товары не только оффлайн, то есть через физические магазины, но и онлайн. Способы продвижения услуг через эти каналы значительно отличаются, поэтому целесообразно поручить эти задачи разным специалистам. Кроме того, требуются маркетологи, которые ответственны за текущие проекты и SEO-продвижение самой компании в сети Интернет.

К отделу маркетинга также относятся логисты, дизайнеры, редакторы контента, копирайтеры, фотографы, видеографы. Часто требуются дополнить сложившуюся команду еще промоутерами и работниками на разовые проекты. У каждого из этих специалистов есть ряд своих уникальных задач, из которых в итоге и складывается полномасштабная маркетинговая деятельность. В большинстве случаев в отделах присутствует либо начальник, либо главный менеджер, который контролирует процесс работы и направляет его в нужное русло.

Функции отдела маркетинга

Для достижения всех поставленных целей компании необходима четкая тактика и стратегия деятельности. Ответственным за данный вид работ является менеджер по маркетингу, или маркетолог. Именно от его профессиональных усилий зависит положительная динамика. Это может быть увеличение продаж или узнаваемости, покорение новых целевых групп, выход на новый рыночный сегмент или успех рекламной акции по запуску нового продукта или услуги.

В обязанности маркетологов, или менеджеров по маркетингу, входят следующие виды деятельности:

• Анализ рыночной ситуации и будущих тенденций.
• Анализ поведения потенциальных покупателей и потребителей.
• Определение целевого рынка.
• Выявление конкурентных преимуществ.
• Составление программ по внедрению преимуществ в деятельность компании.
• Разработка стратегии и тактики продвижения товара.
• Тактическое управление товарным рядом компании.
• Повышение лояльности клиентов.
• Анализ, контроль и подсчет результатов проводимых работ.

Изучение потребностей рынка и тенденций

Менеджер по маркетингу должен начинать свою деятельность с полного анализа рынка: от его тенденции и конкурентов до ожиданий покупателей и посредников (для компании типа B2B). Часто для более качественных исследований привлекаются специализированные аналитические и статистические агентства. Компаниям малого и среднего бизнеса с ограниченным бюджетом это, как правило, не требуется.

По завершении маркетинговых исследований специалист составляет соответствующие отчеты и делает выводы в отношении той или иной стратегии развития и продвижения продукта. Если же он получает сторонние данные, то ему все равно придется адаптировать полученную информацию с учетом целей и задач.

После полного и тщательного изучения рыночных ниш и сегментов, оценки привлекательности каждого сегмента и потенциальной жизнеспособности фирмы в выбранной категории маркетолог может определить перспективы развития бизнеса и то направление, в котором стоит двигаться.

Изучение целевой аудитории

Менеджер по маркетингу должен обладать необходимыми знаниями для выявления желаний и ожиданий конечного потребителя. Именно они в итоге помогут создать востребованный на рынке продукт, правильно определить его цену и способы дистрибуции.

Этот сложная цепочка процессов начинается с подробного анализа потенциального покупателя. Маркетологи проводят опросы, работает с репрезентативными группами, собирают исследования, проводимые до них. На основании этих данных уже можно определить потребности и предубеждения аудитории. Менеджер по маркетингу должен не только знать все положительные стороны, которые клиенты хотели бы найти в предлагаемом продукте, но и все их опасения в его отношении.

Основная задача товара — решить конкретную проблему покупателя. При этом он должен соответствовать его ожиданиям. За актом покупки также стоят определенные мотивационные стимулы. Задача маркетолога - определить их, тогда потребитель будет покупать товар чаще и с большей охотой. Например, крем от целлюлита можно продавать, оперируя тем, что привлекательность и стройность поможет женщинам сохранить отношения в семье или просто привлечь внимание противоположного пола.

Настроения аудитории могут меняться из-за разных внешних причин (появления более дешевых конкурентоспособных аналогов, остывание интереса и другие), поэтому маркетолог должен всегда следить за поведением и отношением покупателей к товару, чтобы определить момент, когда продукт или услугу нужно видоизменить.

Выбор целевого рынка

Разрабатывать товар или услугу можно двумя способами:

1. Провести исследование целевой аудитории и выявить их ожидания, на основании которых в дальнейшем создается продукт.
2. Провести анализ технических и ресурсных возможностей фирмы и создать товар исходя из них, а затем уже искать ту аудиторию, которая заинтересуется в имеющемся продукте.

Основательное изучение рынка позволяет маркетологам определить самую перспективную группу покупателей, которая принесет максимум прибыли и будет отличаться лояльностью. Это также помогает определить целевой рынок и сегмент, в котором компании было бы выгоднее всего быть представленной. Знание покупательских предпочтений помогает выявить слабые стороны конкурентов и недостатки их продуктов.

Создание конкурентного преимущества

Привлекательный вид можно считать одним из залогов успеха продукта. Задача маркетологов в данном случае - придать товару необходимые внешние характеристики и выделить его из ряда аналогичных продуктов. В дополнение к этому можно создать уникальное торговое предложение (УТП), которое сделает товар еще более привлекательным в глазах потенциальных покупателей.

Конкурентоспособность товара считается одной из ключевых его характеристик. При одинаковом функциональном наборе двух продуктов, например кастрюль, клиент выберет ту, что больше ему понравилась или подошла по цене. Для некоторых категорий товаров цена уже не является определяющим фактором (товары первой необходимости, продукты категории "люкс"). В этом случае все зависит лишь от внешнего облика и наличия дополнительных услуг, которые идут с товаром. Знание слабых сторон продукции конкурента позволяет занять более выгодную позицию на рынке.

Разработка долгосрочной стратегии

Без участия отдела маркетинга на предприятии планирование в перспективе невозможно. Во-первых, его сотрудники знакомы со всеми тенденциями рынка и ожиданиями покупателей. Во-вторых, они быстрее найдут выгодный сегмент для размещения товара. В-третьих, смогут не только разработать стратегию, направленную на подчеркивание сильных сторон рекламируемого продукта, но и учтут потенциальные опасности, снизят риски убытков и разработают план маркетинговых исследований и мероприятий, который поможет быстрее достичь поставленных целей.

Управление товаром компании

Менеджер отдела маркетинга всегда знает товар во всех деталях. Он сможет выделить сильные стороны и скрыть не самые привлекательные. К тому же менеджер по маркетингу всегда сможет рассказать о товаре и стимулировать как интерес покупателя, так и побудить его к конечному действию.

Умелое управление товаром так же важно, как и разработка грамотной стратегии и медиаплана рекламной кампании. Без понимания ожиданий потребителей в отношении конкретного товара будет невозможно правильно определить цену, размер, количество единиц товара в упаковке.

Формирование отношения с клиентами

Так как на отделе маркетинга и рекламы лежит ответственность за рост клиентской базы и установление обратной связи с потребителями, в их обязанности также входит разработка и реализация мероприятий по привлечению к товару, услуге или организации большего внимания. Специалисты должны привлекать новых, поддерживать отношения с уже имеющимися и пытаться вернуть ушедших клиентов.

В реалиях современного рынка именно расширение клиентской базы и установление с ними отношений становится ключевой задачей маркетологов. В первую очередь это связано с упрощением других процессов благодаря сети Интернет. К тому же доказано, что лояльные клиенты могут обеспечить более стабильный доход в долгосрочной перспективе.

Контроль и анализ

Как правило, главный руководитель отдела маркетинга устанавливает краткосрочные и долгосрочные цели для всего коллектива. В дальнейшем ему также приходится контролировать процесс их достижения. Ему нужно будет разработать "корректирующие мероприятия", если какие-то из поставленных задач не удается успешно реализовать. Управление и контроль за ресурсами также входит в список его прямых обязанностей.

От идеи до продажи

Сам по себе маркетолог является и менеджером, и координатором, а часто и исполнителем. От его знаний и действий зависит дальнейшая судьба не только одного взятого продукта, но и всей организации в целом. Отвечая на вопрос о том, чем занимается отдел маркетинга, важно помнить о его мультифункциональности. Он не только управляет уже имеющимися товарами и услугами и проводит исследования, но и занимается разработкой и реализацией новых, помогая компании двигаться вперед, увеличивая клиентскую базу и годовой оборот. Поэтому наличие грамотного маркетолога оказывается важным для поддержания жизнедеятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

Организация отдела маркетинга на предприятии ЗАО «Майбел»

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. Организация маркетинга

1.1 Виды организационных структур предприятия и место службы маркетинга в ней

1.2 Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга

1.3 Взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами компании

1.4 Характеристики отделов компании, ориентированной на потребителей

1.5 Основная цель службы маркетинга на предприятии

1.6 Портрет современного маркетолога

РАЗДЕЛ 2. Характеристика и анализ деятельности ЗАО «Майбел»

2.1 Сведения о предприятии

2.2 Текущая ситуация на соковом рынке Украины

2.3 Аудит внешней среды ЗАО «Майбел»

2.3.1 Анализ макросреды

2.3.2 Анализ микросреды

2.4 Аудит внутренней среды ЗАО «Майбел»

2.4.1 Комплекс маркетинга

2.4.2 Возможности предприятия

2.5 SWOT-анализ

2.6 Обоснование введения отдела маркетинга в организационную структуру компании «Майбел»

РАЗДЕЛ 3. Построение экономической модели развития ЗАО «Майбел»

3.2 Определение параметров для построения имитационной модели

РАЗДЕЛ 4. Разработка нормативной документации для отдела маркетинга на ЗАО «Майбел»

4.1 Предложение по организационной структуре отдела маркетинга

4.2 Разработка нормативного документа «Положение об отделе маркетинга»

4.3 Должностные инструкции работников отдела маркетинга

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перечень использованных литературных источников

Приложение А

Приложение Б

Введение

В определенный момент работы на рынке, у каждой компании возникает потребность в ведении в свой штат маркетолога, но не так много компаний могут позволить себе содержать отдел для выполнения всего спектра работ. Принимая решение, надо помнить о центральной роли отдела маркетинга на предприятии и обо всем спектре вопросов, которым занимаются его сотрудники. Отдел маркетинга разрабатывает стратегию производства и сбыта продукции, готовит информацию руководству о ситуации на рынке для принятия решений, координирует действия всех остальных подразделений (производство, сбыт, финансы и т.д.), оказывает поддержку отделу сбыта по продвижению продукции.

Размер отдела маркетинга зависит от размера и сферы деятельности самого предприятия. Чем больше ассортимент товаров, чем больше конкурентов, чем большую роль играет реклама, тем многочисленнее должен быть внутренний отдел маркетинга.

В настоящее время на предприятии ЗАО «Майбел» практически отсутствует необходимая маркетинговая информация. Маркетинговые мероприятия проводятся хаотично, не планируются должным образом и поэтому недостаточно эффективны. Анализ действий не проводится и соответственно неясно обозначены проблемы, причины падения объема продаж и объема прибыли, постоянного уменьшения доли рынка. Отсутствует информация о целевой аудитории, о конечном потребителе. Структурные подразделения предприятия работают разрозненно, практически не сообщаясь между собой. Обратная связь с конечным потребителем так же отсутствует.

Я считаю, что сложившаяся ситуация – это следствие отсутствия на предприятии отдела маркетинга, который и призван решать вышеизложенные маркетинговые задачи.

Актуальность выбранной темы . Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации специализированного отдела для реализации специфических функций маркетинга: планирования маркетинговой деятельности; исследований рынка; позиционирования компании и продукта; ценообразования; разработки новых идей и направлений деятельности; повышения уровня продаж и доли рынка; анализа и контроля маркетинговой деятельности, требующих специально подготовленных специалистов в данной области.

Т.е. одной из первоочередных задач для ЗАО «Майбел» является организация отдела маркетинга - разработка структуры маркетингового подразделения, определение функциональных обязанностей сотрудников, создание установочных документов подразделения, разработка маркетинговых планов и т.д. Создание взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга и переориентация компании на решение первоочередных маркетинговых задач.

Цель исследования – определение влияния введения отдела маркетинга в структуру предприятия «Майбел» на улучшение экономических и маркетинговых показателей компании. Разработка необходимой нормативной документации для систематизации работы отдела маркетинга на ЗАО «Майбел».

Задачи исследования :

· осуществить маркетинговый аудит и произвести анализ настоящего состояния компании «Майбел»;

· разработать экономико-математическую модель введения отдела маркетинга в структуру предприятия «Майбел»;

· исследовать зависимость экономических и маркетинговых показателей работы ЗАО «Майбел» от введения отдела маркетинга;

· разработать нормативную документацию для систематизации работы отдела маркетинга на ЗАО «Майбел».

Объект исследования – процесс осуществления экономической и маркетинговой деятельности предприятием «Майбел».

Предмет исследования – методы и способы ведения экономической и маркетинговой деятельности ЗАО «Майбел».

Методы исследования . В работе были использованы следующие методы исследований:

· проведение маркетингового аудита (анализ внутренней и внешней маркетинговой среды фирмы);

· метод ситуационного анализа (SWOT-анализ, проводится для выявления сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз),

· метод имитационного планирования (создание экономико-математической модели введения отдела маркетинга в структуру ЗАО «Майбел» с помощью программы ProjectExpert 7 Holding, для определения влияния на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы фирмы).

Положения, которые защищаются :

1. Введение отдела маркетинга в структуру предприятия непосредственно влияет на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы компании.

2. При проведении всестороннего анализа ЗАО «Майбел», была определена необходимость в управлении маркетинговой деятельностью непосредственно работниками отдела маркетинга (маркетологами) при постоянном, тесном взаимодействии со всеми подразделениями компании.

Сфера использования результатов работы . Работа выполняется для дальнейшего использования компанией «Майбел» в практических целях для оптимизации работы данного предприятия и улучшения его экономических и маркетинговых показателей.

Научная значимость и прикладная ценность полученных результатов состоит в новом подходе к организации отдела маркетинга на предприятиях. Предполагается, что осуществление маркетинговой деятельности предприятием можно рассматривать не только как затраты на маркетинг, а так же как самостоятельный инвестиционный проект, с последующей его окупаемостью и дальнейшим использованием для получения дополнительной прибыли предприятием. Такой подход к решению проблемы организации отдела маркетинга, обуславливает степень новизны проводимого исследования.

В первом разделе данной работы проведен анализ теоретической базы вопросов, которым посвящается данная работа. Это раздел дает общее понятие о состоянии вопроса, общую характеристику объекта исследования. Рассмотрены цели и функции службы маркетинга, ее структура. Так же проведен анализ необходимых этапов для осуществления идеи введения отдела маркетинга в структуру предприятия.

Второй раздел – дает возможность проанализировать все аспекты деятельности ЗАО «Майбел» касательно рассматриваемых вопросов. Т.е. каким образом в данный момент осуществляется маркетинговая деятельность предприятия. Насколько это эффективно. Какова структура предприятия в целом. Так же проводится маркетинговый аудит (анализ внутренней и внешней маркетинговой среды фирмы). Обосновывается введение отдела маркетинга в организационную структуру ЗАО «Майбел».

Третий раздел работы направлен на обоснование создания имитационной модели для проведения исследования и выбор программного продукта, в котором строится модель. Далее осуществляется постановка экономической задачи исследования, составление экономической модели, и ее техническая реализация. Проводится сравнительный анализ полученных результатов и выбирается оптимальная модель организации отдела маркетинга для компании «Майбел».

Четвертый раздел – проектные разработки для внедрения необходимых изменений в работе ЗАО «Майбел». Разрабатывается организационная структура отдела маркетинга компании и его взаимосвязи с остальными подразделениями компании. Разработка положения об отделе маркетинга для компании «Майбел», составление должностные инструкции для работников службы маркетинга. Составляется предварительный план-график маркетинговой деятельности.

Магистерская работа основана на обобщении и анализе отечественных и зарубежных научных источников, которые рассматривают затронутые в этой работе темы, а так же на анализе данных полученных за время прохождения производственной практики.

Раздел 1. Организация маркетинга

Какие-либо существенные изменения во внешней среде (глобализация, изменение государственного и межгосударственного регулирования, открытия в области компьютерных технологий и телекоммуникаций, фрагментация рынков) довольно часто вынуждают компании реорганизовывать свой бизнес.

Роль маркетинга так же меняется. Традиционно специалисты по маркетингу играли роль посредников, обязанностью которых было изучать потребности покупателей и доводить их до сведения различных функциональных областей организации. Но сегодня большинство предприятий работает в устойчивых деловых сетях, и каждая функциональная область может взаимодействовать с потребителями напрямую. Маркетинг лишился монополии на взаимодействие с клиентом. Скорее перед ним стоит задача интегрировать все связывающие фирму и потребителя процессы, чтобы потребители видели цельный образ компании и слышали единый ее голос.

Компании также демонстрируют возобновившийся интерес к анализу маркетинговой прибыльности и ее связи с биржевой стоимостью акций. Специалисты по маркетингу реагируют на этот интерес разработкой финансовых инструментов для измерения ценности торговой марки, ценности канала, ценности клиента, и других ключевых маркетинговых активов.

В течение десятков лет маркетинг превращался из простого отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу деятельности компании. Рассмотрим, как развиваются отделы маркетинга, как они организованы, как взаимодействуют с другими отделами фирмы.

1.1 Виды организационных структур предприятия и место службы маркетинга в ней

Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций маркетинга (маркетинговые исследования, сегментация рынка, реклама и пр.), требующих специально подготовленных специалистов.

При этом в соответствие с приоритетом стратегических или тактических задач применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В том случае, когда перед компанией в области маркетинга в первую очередь стоят задачи стратегического (исследовательского) характера (исследование потребителя, сегментация рынка, дифференцирование продукта, оценка конкурентоспособности и пр.), отдел маркетинга, обычно, подчиняют директору по стратегическому развитию. В случае доминирующих проблем в области тактического (сбытового) маркетинга (разработка плана (бюджета) продаж, организация рекламной компании, стимулирование потребления и продаж и т.п.) отдел маркетинга, как правило, подчиняют коммерческому директору. При отсутствии указанных доминант применяют схему с самостоятельным директором по маркетингу, подчиненным непосредственно генеральному директору.

В любом случае появление специализированного отдела маркетинга требует разработки его организационно-функциональной модели, закрепленной «Положением о службе маркетинга».

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.

К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в организационной структуре предприятия.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по "функциям"- _________________________________

Организация "по видам продукции" - ___________________________

Организация «по рынкам»- ___________________________________

Организация «по территориям» ________________________________

Главное, на что особо хочется обратить внимание, - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

1.2 Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Ниже рассмотрен один из подходов к решению этой задачи.

Чтобы оценить маркетинговую деятельность в финансовых терминах несколькими авторами были разработаны новые подходы.

Согласно теории Дойля, финансовые факторы связанны с ростом сбыта, нормой текущей прибыли, инвестициями; маркетинговые факторы связаны с сильными торговыми марками, лояльностью покупателей, стратегическим партнерством, выбором рынков и отличительным преимуществом.

Бест утверждает, что единственным источником положительного движения денежных средств является потребитель и вследствие этого потребитель должен быть «центром» управления, ориентированного на рынок.

Компании - сторонники теории Амблера должны отдавать предпочтение измерению и фиксированию результатов маркетинговой деятельности, или «маркетинговых показателей». Амблер полагает, что оцениваемые результаты следует делить на две группы: 1) краткосрочные результаты и 2) изменения марочного капитала. Краткосрочные результаты отражают состояние дел посредством прибылей и убытков, о них можно судить по торговому обороту, биржевой стоимости акций или комбинации этих двух показателей.

К оценке капитала торговой марки относятся уровень осведомленности, доля рынка, относительная цена, количество рекламаций, распространенность/доступность, общее количество клиентов, воспринимаемое качество и лояльность покупателей. Амблер также рекомендует разработать аналогичные критерии и показатели в отношении сотрудников компании, объясняя это следующим образом: «потребители - ваши конечные клиенты, но ваши собственные сотрудники – это ваши первые клиенты; вам необходимо также оценивать и здоровье внутреннего рынка».

1.3 Взаимодействие отдела маркетинга с другими отделами компании

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.

Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях.

В принципе все функции организации должны быть согласованы, чтобы содействовать достижению ее целей. На практике, однако, для характеристики между отделами больше подходят слова «конкуренция», «недоверие». Конфликты могут возникать даже из-за существующих в отделах нелепых стереотипов и предубеждений.

Разрешить проблему можно путем обучения сотрудников финансового отдела маркетингу, а маркетологов - управлению финансами. Руководителям финансового отдела следует адаптировать свои теории и методы работы к целям стратегического маркетинга.

В нормальной организации каждая функция оказывает влияние на удовлетворение потребителя. Возможно, наилучшим решением в такой ситуации будет периодическая организация межфункциональных встреч каждого из отделов с отделом маркетинга, что поможет укрепить взаимопонимание и сотрудничество. Даже если у сотрудников одного отдела возникнут претензии к работе другого, то такие встречи помогут разрядить обстановку и послужить основой для более конструктивного сотрудничества. Каждому отделу необходимо понимать логику действий других отделов.

1.4 Характеристики отделов компании, ориентированной на потребителей

Задача ориентации компании на потребителя не из самых легких. Не стоит рассчитывать, что все произойдет само по себе, стоит лишь руководителю компании выступить с длинной речью, в которой он попытается убедить работников «думать о покупателях». Такое изменение потребует пересмотра всех должностных инструкций, структуры организации, стимулов и взаимосвязей. Ниже приведена примерная методика аудита, позволяющая оценить ориентацию на потребителей различных отделов компании. Показатели прибыльности фирмы во многом зависят от эффективности взаимоотношений отделов.

Сотрудникам отделов исследований и разработок необходимо встречаться с клиентами и вникать в их проблемы. Так же нужно оценивать характеристики продуктов фирм-конкурентов и стараться сделать продукт «лучший в своем классе». Должен возникать интерес к реакции и предложениям покупателей по мере развития проекта. Путем постоянной ориентации на реакцию рынка, усовершенствуются товары.

Было бы замечательно, если бы сотрудники отдела закупок искали лучших поставщиков, а не просто выбирали тех, кто предлагает свои услуги. А так же строили долгосрочные отношения с небольшим числом фирм, поставляющих высококачественную продукцию, и отказывались приносить в жертву цене – качество.

Компания должна стремиться к установлению равновесия, отделы производства и маркетинга должны совместно определять приоритеты фирмы. Достижению взаимопонимания между ними может помочь проведение общих семинаров, создание совместных комиссий, взаимодействие сотрудников департаментов, обмен кадрами, применение аналитических методов для поиска наиболее выгодной для фирмы линии поведения.

Маркетологи должны оценить маркетинговый потенциал производственной стратегии - создание гибкого производства, автоматизацию и роботизацию, следование календарному производственному графику, управление качеством.

В остальном же, все сотрудники любой компании должны быть компетентны, вежливы, бодры и отзывчивы – словом должны делать честь компании.

1.5 Основная цель службы маркетинга на предприятии

Чем же должна заниматься служба маркетинга на предприятии? - естественно Его Величеством Клиентом. Она должна быть представителем Клиента на фирме: изучать и предвосхищать потребности Клиента (Клиентов). И самое главное - разрабатывать творческие маркетинговые решения, повышающие степень удовлетворенности клиента и… прибыли компании .

Детали зависят от специфики и степени зрелости фирмы, и ряда других, на первый взгляд не очень связанных друг с другом вопросов. На шкалу маркетинговых приоритетов могут оказывать влияние законодательные акты, наличие/отсутствие производственных мощностей, изменение ситуации на рынке и многое другое.

Круг ведения службы маркетинга также зависит от квалификации, образования, склонностей его сотрудников и т.д. Например, на некоторых фирмах, MarketingManager, кроме собственно маркетинга, занимается рекламой и publicrelations. Подобную ситуацию вряд ли можно назвать типичной. Но в любом случае, Отдел должен отвечать за рекламу и PR.

Исследования рынка. Не заставляйте отдел проводить так модные ныне дорогостоящие исследования рынка - они часто дают неправильные и бесполезные результаты и отнимают много времени. Вместо полевых исследований Отдел должен заниматься анализом рынка от клиента.

Реклама. Как Вы знаете, реклама - это маркетинговый метод, кстати, не самый эффективный. Одна из неприятных особенностей рекламы (а их у нее несколько) состоит в том, что буквально каждый считает себя специалистом в рекламе, причем, чем меньше он в ней разбирается, тем больше он считает себя вправе в нее вторгаться. Немудрено, что генералы так любят вторгаться в процесс создания рекламы .

Внутренний маркетинг. Задача внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы сделать каждого сотрудника «ходячей рекламой» фирмы и кровно заинтересованным в максимальном удовлетворении потребностей клиентов. Другая задача внутреннего маркетинга - создание внутри фирмы среды, максимально ориентированной на клиента. Этого, к сожалению, не понимают многие руководители и не дают маркетологам заниматься внутренним маркетингом, считая, что это не их дело.

Новые продукты. При создании нового продукта маркетологи рассказывают разработчикам и производственникам о том, что нужно рынку, какими продающими моментами должен обладать разрабатываемый продукт. Практика показывает, что разработчики имеют обыкновение забывать об интересах клиентов. Задача маркетологов - постоянно отстаивать эти интересы. Задолго до появления товара, маркетологи разрабатывают его «одежду», систему дистрибьюции, а также рекламную программу запуска и поддержки продукта.

1.6 Портрет современного маркетолога

Теория и практика современного маркетинга носит интегрированный характер. Соответственно, маркетолог должен обладать определенными качествами и знаниями для работы, а так же управленческими навыками:

· уметь планировать маркетинговые мероприятия в увязке со стратегией предприятия, а также организовывать маркетинговую деятельность, осуществлять ее эффективный контроль, обеспечивать рациональное использование ресурсов в сфере маркетинга;

· обладать необходимой квалификацией для анализа рынка и рыночной конъюнктуры, изучения поведения потребителей, уметь оценивать конкурентоспособность продукции и вырабатывать мероприятия по ее гарантии, активно использовать ценообразование в конкурентной политике предприятия, организовывать спрос, продажи, эффективный товарооборот, обеспечивать продвижение товаров на рынок, формирование сетей распределения продукции;

· обладать необходимыми экономическими знаниями, понимать механизм функционирования рынка и экономического поведения производителей и потребителей, уметь формировать экономические цели и стратегии фирмы, оценивать издержки производства с управленческой точки зрения, увязывать деятельность предприятия с макро- и микроэкономическими факторами;

· владеть методами управления на основе знаний бухгалтерского учета, умения построить и использовать управленческий учет для принятия решений, учитывать и контролировать затраты;

· обладать знаниями и навыками для комплексного оперативного управления оборотными средствами и краткосрочными обязательствами организации, оценивать ценовые, маркетинговые, внутрипроизводственные решения с точки зрения их влияния на финансовые результаты деятельности.

· понимать современные тенденции мировой экономики с точки зрения развития экономики страны, ориентироваться в вопросах международной конкуренции;

· обладать основными знаниями и навыками внешнеэкономической деятельности, включая работу с иностранными партнерами, осуществление внешнеэкономических операций и организацию международного бизнеса;

· уметь организовывать свое время, проводить самоанализ и самоменеджмент;

· быть способными работать в группах, осуществлять эффективную коммуникацию, деловую переписку, владеть искусством презентаций и ведения переговоров, деловым этикетом, организовывать рациональный образ жизни.

· понимать сущность бизнеса и стратегического управления в условиях рынка, определять миссию и цели организации, анализировать ее сильные и слабые стороны в конкурентной среде, вырабатывать на этой основе стратегию организации и уметь добиваться ее осуществления;

· владеть современным аналитическим инструментарием менеджмента, методологией системного подхода к организации, количественными методами в управлении, методами диагностики, анализа и решения проблем, а также методами принятия решений и их реализации на практике;

· разрабатывать организационную структуру, адекватную стратегии, целям и задачам, внутренним и внешним условиям деятельности организации, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования, анализировать и проектировать работу, по кадровому обеспечению организации;

· иметь знания и навыки для эффективного управления человеческими ресурсами в организациях осуществлять планирование и организацию кадровой работы, развивать в себе навыки лидерства, владеть принципами и методами управления конфликтами, формировать организационную культуру и осуществлять организационные изменения.

Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации функций маркетинга (маркетинговые исследования, сегментация рынка, реклама и пр.), требующих специально подготовленных специалистов.

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий. Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях и «Положении об отделе маркетинга».

Традиционно, финансовый отдел предприятия рассматривает расходы на маркетинг исключительно как затраты. Хотя вложения в маркетинговую деятельность предприятия – это скорее инвестиции в долгосрочное развитие.

Научная значимость и прикладная ценность данного исследования состоит в новом подходе к организации отдела маркетинга на предприятиях. Предполагается, что осуществление маркетинговой деятельности предприятием можно рассматривать как самостоятельный инвестиционный проект, с последующей его окупаемостью и дальнейшим использованием для получения дополнительной прибыли предприятием.

Такой подход к решению проблемы организации отдела маркетинга, обуславливает степень новизны проводимого исследования.

Раздел 2. Характеристика и анализ деятельности ЗАО «Майбел»

2.1 Сведения о предприятии

ЗАО "Майбел" создано в 1995 году на базе Симферопольского консервного завода имени 1-го Мая - крупнейшего специализированного предприятия по производству детского питания на Украине с более чем 40-летними традициями и опытом производства высококачественной продукции - соков и детского питания. Основным направлением деятельности предприятия является производство соков и нектаров в упаковке Тетра Пак на фирменном оборудовании по современным технологиям. На сегодняшний день продукция выпускается под торговой маркой «Джусик».

Для обеспечения необходимого объема фруктов для производства пюре заводом было принято решение о создании агропредприятия «Сады Тавриды». Предприятие арендует земли в Качинской долине Бахчисарайского района, где уже через год после посадки был достигнут урожай яблок 12 т/га.

Основная цель этого проекта, помимо обеспечения ЗАО "Майбел" сырьем, продемонстрировать возможности современных методов садоводства непосредственно в крымских условиях, и дать толчок к возрождению садоводства в Крыму.

Таким образом, соковый завод «Майбел» - одна из вертикально интегрированных компаний в Украине, в полной мере контролирующая качество:

Исходного сырья – крымских фруктов;

Пюре из крымских фруктов;

Готового продукта.

Упаковка:

Соки фасуют в потребительскую тару «Тетра Брик Асептик», выполняемую из упаковочного комбинированного материала для пищевых продуктов по ТУ У 05351099.01, поставляемую компанией «Тетра Лаваль Украина» (Тетра Пак).

Поставляется потребителям в паках термо-усадка вместимостью:

пакеты 0,2 л. - по 27 шт.

пакеты 1,0 л. - по 12 шт.

Технология производства:

ЗАО «Майбел» на сегодняшний день является одним из немногих отечественных производителей, которые производят свежеотжатый сок (не из концентрата) в упаковке «Тетра Пак». Эта шведская фирма, оборудование и упаковку которой использует «Майбел», освоила уникальную технологию разлива соков таким образом, что качество и естественный вкус продукта сохраняются долгое время, а необходимость использования консервантов и ароматизаторов отпадает. Сок в закрытой вакуумной установке подвергается кратковременному тепловому импульсу, после чего мгновенно охлаждается. Бактерии, из-за которых соки скисают, при этом погибают. В то же время значительно более термостойкие витамины остаются неповрежденными. Далее сок попадает в упаковку «Тетра Брик Асептик», которая благодаря своим свойствам обеспечивает соку полную стерильность, длительную сохранность и высокие вкусовые качества.

При изготовлении соков натуральных ЗАО «Майбел» не допускается добавление естественных и искусственных красителей, синтетических, ароматических и консервирующих веществ. Соки натуральные производятся из свежеотжатых фруктов, цитрусовые нектары - из концентрированного сока (NB! - не из сухого концентрата). Срок хранения соков и нектаров - 12 месяцев со дня выработки. Столь долгий срок хранения без консервирующих веществ объясняется применением специальной технологии изготовления и соответствующей упаковкой.Основные достоинства соков ЗАО «Майбел»:

Натуральность:

В ассортименте ЗАО «Майбел» 80% выпускаемой продукции занимают натуральные соки из высококачественного натурального сырья, которое поставляется из экологически чистых районов Крыма - Бахчисарайского, Нижнегорского, Красногвардейского, Симферопольского.

Экологическая чистота:

Обеспечивается составом сырья (см. выше); щадящими режимами тепловой обработки; применением упаковочных материалов, препятствующих проникновению в пакет солнечных лучей, под воздействием которых происходит распад полезных веществ; стерильных хранением продукта, увеличивающим срок хранения соков до 12 месяцев при обычных условиях.

Гигиеничность:

Стерильная питьевая трубочка дает возможность безопасного употребления сока в условиях, когда соблюдение требований гигиены затруднительно - на прогулке, во время похода, пикника, выезда на природу и т.п.

Эффективность:

Одна упаковка 0,2 л. обеспечивает суточную потребность в соке детей до 11 лет и более 80% суточной потребности в соках детей 11-17 лет.

Удобство:

Одноразовая упаковка 0,2л. позволяет избежать злоупотреблений, связанных с разбавлением соков в предприятиях общепита, в том числе и школьных, а упаковка 1,0л. является удобной тарой для семейного потребления.

Продукция ЗАО «Майбел» имеет заключение Института Педиатрии, Акушерства и Гинекологии АМН Украины. Главный детский диетолог МЗ Украины, доктор медицинских наук, профессор В.Д.Отт рекомендовала соки «Майбел» для включения в рационы питания детей дошкольного и школьного возрастов, а также для беременных женщин, кормящих матерей и больных с хроническими заболеваниями пищеварительной системы. Содержащаяся в соках мякоть является важным компонентом питания, нормализующим процессы пищеварения, и обладает радиопротекторными свойствами.

Наша продукция отмечена медалями и дипломами отечественных и международных выставок, а также победами в самых престижных дегустационных конкурсах. За качество соков «Джусик» предприятие награждено Почетным знаком «Победитель III-го Всеукраинского конкурса качества», а в торговой марке «Джус» в 2000 году присужден национальный знак «Вища проба». Для продвижения продукции собственного производства, а так же других украинских товаропроизводителей ЗАО “Майбел” создало в 1996 году в Республике Беларусь дистрибьюционную структуру, с ежемесячным товарооборотом по импортным товарам до 120 тысяч дол. США. Для успешной реализации соков “Джусик” по Крыму в 2002 году создана дистрибьюционная компания, которая на сегодня обслуживает около 1500 торговых точек: магазины, кафе-бары, санатории и пансионаты. Следует отметить, что население Крыма в летний период составляет более 6 млн. человек, что существенно увеличивает емкость рынка. С сентября 1996г. в рамках Национальной программы «Дети Украины» предприятие «Майбел» начало осуществлять поставку в школы, школьные комбинаты и другие детские учреждения городов: Киев, Харьков, Днепропетровск, Донецк, Запорожье, Житомир, Чернигов, Винница, Кривой Рог, Горловка, Макеевка, Симферополь и Севастополь. С 1996 года общие отгрузки в школьные учреждения Украины составили свыше 10 млн. упаковок. Так же ЗАО «Майбел» поставляет свою продукцию в санатории, пансионаты, оздоровительные комплексы, на заводы и фабрики (особенно вредное производство) по всей Украине.

Компания «Майбел» - национальный производитель соков. На данный момент завод реализует свою продукцию во всех регионах страны, а так же ближнее и дальнее зарубежье.

2.2 Текущая ситуация на соковом рынке Украины

Рынок соков в упаковке «Тетра Пак» в Украине является рынком олигополии. Это означает, что на рынке присутствует незначительное количество фирм, несколько из которых доминируют (две большие компании производят более половины всей продукции). Каждая фирма чувствительна к маркетинговым средствам, в том числе к ценовой политике конкурентов.

Определяя основные характеристики олигополистической конкуренции, мы выяснили, что фирмы являются чувствительными к маркетинговым действиям конкурентов. Это означает, что две торговые марки могут противостоять одна другой благодаря умелому использованию комплекса маркетинга: цены, рекламы, качества и т.п.

Минус упаковки «Тетра Пак» - это отсутствие инновационных концепций напитков в картоне. Любое нововведение требует больших затрат и больших инвестиций в оборудование. Цена на продукцию напрямую зависит от того, как выглядит упаковка. То есть в основном потребитель платит не за качество, а за внешний вид.

Емкость украинского рынка соков и нектаров.

На рынке СНН отмечается стабильный рост с 2000 г.

Годичное потребление сока на душу населения возросло с 5,7 л в 2003 г. до 8 л в 2004 г. Планируемое потребление в 2008 году 14 л на душу населения.

Рынок напитков слабо развит

38% роста рынка в 2005 г. в основном приходится на рост низко-ценового сегмента и порционной упаковки ТМ Биола

Основные бренды теряют доли рынка в пользу низко-ценового сегмента

Сандора и Витмарк удерживают почти 80% рынка

Qr = nr qr p(2.1)

Qr – емкость реального рынка

nr

qr

p – средняя цена

2.3 Аудит внешней среды

2.3.1 Анализ макросреды

Экономические факторы.

На положение компании «Майбел» на рынке Украины имеют влияние ряд политико-экономических факторов, которые необходимо учитывать в разработке стратегий развития компании.

Международный валютный фонд (МВФ) обнародовал доклад WorldEconomicOutlook о состоянии и перспективах мировой экономики в 2007 году, согласно которому прогноз роста ВВП Украины улучшен с 4,5% до 5%, а прогноз инфляции ухудшен с 10% до 11,3%. Напомним, что Кабинет министров прогнозирует в этом году рост ВВП на уровне 6,5%, инфляции - на 7,5%. При этом в 2008 году фонд ожидает роста украинского ВВП на уровне 4,6%, инфляции - до 10%. Миссия фонда с 28 марта по 3 апреля изучала состояние и перспективы украинской экономики.

Одновременно МВФ ухудшил прогноз платежного баланса Украины. Если в конце прошлого года отрицательное сальдо текущего счета на 2007 год оценивалось в размере 3,8% от ВВП, то теперь - 4,1%, а на 2008 год - и вовсе 5,5%. Таким образом, темпы развития украинской экономики в этом году могут оказаться хуже, чем средний показатель по странам СНГ, ведь для региона фонд прогнозирует в этом году рост ВВП на уровне 7% при инфляции до 9% (в 2008 году - 8,3% и 8,1% соответственно). Примечательно, что пересмотренные прогнозы состояния украинской экономики уже приблизились к прогнозам для России: рост ВВП - на 6,4%, инфляция - до 8,1%

Мировой банк не намерен пересматривать прогноз роста внутреннего валового продукта на 2008 год в связи новой ценой на импортный газ для Украины. Об этом заявил старший экономист представительства МБ в Украине, Беларуси и Молдове Мартин Райзер. По его словам, прогноз роста ВВП на 2008 год на уровне 5,5% остается в силе. Как сообщалось, Мировой банк прогнозирует, что рост ВВП Украины в 2008 году составит 5,5%. 4 декабря Украина и Россия договорились о цене на импортный природный газ на границе России и Украины 179,5 доллара за тыс. куб. м на 2008 год.

При росте цен на основные продукты потребление такой продукции, как сок может снизиться, так как не является продуктом первой необходимости. Так же при дефиците бюджета может быть снижено выделение бюджетных средств на школьные программы, что в свою очередь скажется на поставках продукции в учебные заведения Украины.

Рост цен на энергоносители может повлиять в сторону увеличения на себестоимость конечного продукта.

Технологические факторы.

· стабильное развитие новых информационных технологий;

· создание потенциально новых современных систем учета;

· постоянный прирост квалифицированного персонала.

В данный момент в Украине увеличивается потребление сока в пластиковой упаковке (более 9% рынка на 2005год).

Нужно доводить до потребителя, что сок в упаковке Тетра Пак более полезен, и все необходимые для здоровья вещества сохраняются практически в полном объеме только в данном виде упаковки.

Социально-культурные факторы.

· стабильные тенденции к ухудшению демографической ситуации в Украине.

· увеличение среднего возраста жителей Украины.

· рост спроса на получение высшего образования.

· переоценка базовых ценностей потребителя в связи с нестабильной политической и экономической ситуацией в стране.

· маленький процент так называемого среднего класса в стране.

2.3.2 Анализ микросреды

Рынок.

Рынок соков и сокосодержащих напитков (СНН) стабильно растет с 2000 года. Годичное потребление на душу населения возросло с 8л в 2004 году до 12л в 2007 году и продолжает расти.

38% роста рынка приходится на рост низко-ценового сегмента и порционной упаковки ТМ «Биола». Основные бренды теряют рынок в пользу низко-ценового сегмента.

Сандора и Витмарк удерживают практически 80% рынка соков и СНН .

На сегодняшний момент емкость рынка соков и СНН составляет 675096800 л/год. По прогнозам к 2010 году эта цифра достигнет 800млн.л.

Наибольшее количество продаж приходиться на Восточный регион Украины 48% от общего объема. На рост продаж повлиял выпуск ТМ «Биола».

Практически половину продаж 47% делают 6 основных городов Украины, но важность мелких городов возрастает.

Киев и Харьков делают наибольший объем продаж (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Доли 6 городов-миллионников в соковых продажах

91% объема рынка соков и СНН занимает картонная упаковка.

На Украинском рынке доминирует локальный производитель – 97%. На долю импорта приходится - 3% объема продаж.

Низко-ценовой сегмент (3,70 – 4,10 грн.) имеет максимальную долю рынка .

Потребители.

Потребители продукции ЗАО «Майбел» делятся на три категории:

· дистрибьюционные и оптовые компании;

· школьные комбинаты, санатории и пансионаты, различные учреждения;

· конечный потребитель.

Дистрибьюционные и оптовые компании приобретают продукцию компании «Майбел» для дальнейшей перепродажи и распространения в мелкооптовых и розничных торговых точках. Т.е. для продажи с целью получения прибыли.

Школьные комбинаты, санатории и пансионаты, различные учреждения также подразделяются на два типа потребителей.

Первый – это тендерные поставки. Каждый год государство выделяет средства для школьных комбинатов и некоторых санаториев на закупку продуктов питания. Сок так же входит в перечень продуктов. По-этому с определенной периодичностью (в разных учреждениях – разные сроки) проводится тендер (конкурс) на поставку продуктов питания. ЗАО «Майбел» вот уже 10 лет обеспечивает несколько районов Киева и многие крупные санатории и лагеря именно на тендерной основе.

Второй вариант поставок – это работа региональных менеджеров по продажам. Т.е. здесь уже речь идет о партнерских отношениях и просто хороших отношениях на базе долгих лет плодотворной работы. Принцип отгрузок в санатории, пансионаты, на заводы и фабрики – для личного использования. В основном сок входит в постоянное меню столовых и ресторанов при этих учреждениях. В редких случаях его перепродают в кафе, и буфетах при этих же учреждениях.

Последний, но самый главный тип потребителя – это конечный потребитель, которой приобретает продукцию непосредственно в торговой точке своего города. Здесь интересно будет рассмотреть мотивы и предпочтения потребления соков.

Средняя частота потребления соков и СНН 1 раз в неделю. Большинство потребителей приобретают соки заранее и употребляют у себя дома (89,2%).

Основными мотивами для потребления соков выступает забота о собственном здоровье (пью регулярно для укрепления здоровья – 57,7%, поддержать силы, взбодриться – 27,9%). Чуть меньший процент – 38,3% - пьют, чтобы получить удовольствие (рис. 2.4).

Большинство потребителей пьют соки и СНН просто так – 83,3%, остальные 16,7% употребляют во время еды .

В сознании потребителей на первый план выходят характеристики, связанные с качеством натуральностью и полезностью сока, которые тесно переплетаются с ценовыми ожиданиями от стоимости сока.

Для потребителей важно, чтобы сок всегда имел стабильное высокое качество, отличался натуральным цветом, имел вкус свежих фруктов или свежевыжатого сока, производился непосредственно из фруктов, а не из концентратов, и, кроме того, отличался полезностью для здоровья и содержал много витаминов.

Однако, наряду с качеством, потребители ожидают, что сок должен быть доступным по цене, отвечая характеристике «сок на каждый день», и стоить тех денег, которые за него платишь.

Конкуренты.

Основными конкурентами являются Сандора и Витмарк. На данный момент эти компании удерживают около 80% рынка соков и СНН.

Наибольший потенциал развития имеют марки «Садочок», «Сандора Голд» и «Сандора Классик». Они также характеризуются высоким уровнем приверженности. Следует отметить, что наиболее сильные позиции удерживает марка «Садочок». У этой марки наибольшая доля приверженных – 14,9% так и не приверженных потребителей – 8,5%, наименьшее количество недоступных потребителей других марок – 44,3%, а также самый низкий показатель неосведомленных – 10,3% .

После успеха ТМ «Биола» Сандора выпустила на рынок ТМ «Садочок» в пластиковой бутылке.

Новой торговой марке проникнуть на рынок достаточно сложно, так как рынок соков и СНН – рынок олигополии.

В будущем возможно появление товаров-заменителей, при условии использования технологически более новой, современной упаковки.

В последнее время потенциальную угрозу на соковом рынке Украины представляют российские соки, которые продвигают очень крупные и имеющие огромный опыт продвижения и продаж компании, к примеру, «Кока-Кола Бевериджиз Украина».

Посредники.

Посредниками между компанией «Майбел» и ее целевой аудиторией являются таки организации, как дистрибьюционные и оптовые компании, сети магазинов розничной торговли, супермаркеты и гипермаркеты. С большинством партнеров компанию связывают долгосрочные и взаимовыгодные отношения.

В последнее время многие сети супермаркетов и магазинов розничной торговли продуктами питания переходят на прямые поставки от производителя, сокращая тем самым уровни канала распределения. Это позволяет производителю более плотно работать именно с розничными торговыми точками и отслеживать тенденции поведения потребителя.

Сбыт на рынке соков и СНН становиться все более интенсивным. Тем не менее, никто из производителей не имеет высокой национальной дистрибьюции продукта .

В основном производители используют дополнительные скидки за выбранный объем продукции. Но основные операторы рынка предоставляют небольшую отсрочку платежа оптовикам и дистрибьюторским компаниям мотивируя тем, что товар хорошо оборачивается в торговых точках.

Поставщики.

Все компании – производители соков являются импортерами сырья для производства соков и СНН. В основном это одни и те же поставщики и поставки концентрата могут задерживаться только из-за таможенных проволочек. Так же соковики используют и сырье, производимое в Украине – пюре из фруктов и овощей. Здесь проблем больше. В неурожайные года очень явно встает проблема покупки сырья для натуральных соков. При резком прекращении поставок необходимо срочно искать новых партнеров для поставок сырья, желательно на лучших условиях.

ЗАО «Майбел» не имеет своего автопарка. Поэтому, для доставки своей продукции в разные уголки страны, компания пользуется услугами логистических фирм. В основном это компании не один год работающие на транспортном рынке Украины и уже зарекомендовавшие себя, как фирмы качественно и в срок выполняющие доставку. Тем не менее, перед отделом логистики постоянно ставиться задача поиска новых фирм для перевозки и доставки продукции. Оптимально выполненной задача считается в том случае, если компания перевозчик предоставляет качественные услуги, а так же дополнительные скидки за перевозку больших объемов. Но, несмотря на должное сохранение качества услуги, предполагается, что цена должна быть более низкой.

2.4 Аудит внутренней среды

2.4.1 Комплекс маркетинга

Товар.

На данный момент товар находится на спаде своего жизненного цикла. Характеристики, отличающие нашу продукцию – это местонахождение завода-производителя – республика Крым. Упаковка - презентует товар недостаточно эффективно.

Имидж компании относительно конкурентов нельзя назвать положительным. Очень узкий ассортимент предлагаемой продукции влечет за собой отказ многих потенциальных партнеров от распространения товара. Тем не менее, потребители считают сок ДЖУСIК качественным продуктом.

Цена.

Цели ценовой политики компании «Майбел»:

1. Ориентированные на сбыт – увеличение объема продаж, максимизация выручки, увеличение части рынка.

2. Связанные с конкуренцией – обеспечение стабилизации цен на конкурирующие товары, позиционирование товара относительно действий конкурентов.

Так как снижение цены дает положительные результаты по увеличению объема продаж, предприятию необходимо пересмотреть расчеты себестоимости продукции для снижения точки безубыточности. Исходя из того, что переменные затраты увеличиваются пропорционально росту объема производства, главной задачей становится снижение постоянных затрат и увеличение их доли в себестоимости продукции.

В распоряжении компании, которая работает в условиях олигополистической конкуренции несколько ценовых стратегий: в первую очередь стратегия ценового лидера, если фирма имеет существенные преимущества перед конкурентами, например в затратах. Соответственно другим фирмам остается только наследование лидера, устанавливая цены, не превышающие цен лидера – стратегия наследования лидера.

Эта стратегия предусматривает, что фирма в определении цены ориентируется на цену фирмы-лидера. Эта стратегия дает возможность получить «справедливую» прибыль на вложенный капитал. Не провоцируя ценовой войны, стратегия является привлекательной для обеспечения стабильной деятельности фирмы на рынке.

Средняя цена на соковом рынке Украины меняется в соответствии инфляцией и изменением цен на энергоносители в сторону увеличения. Постоянно проводится анализ прибыльности каждой предлагаемой позиции, но менять цену анна предлагаемый продукт достаточно сложно, т.к. покупатель предпочитает видеть одну цену на равнозначную продукцию одной компании.

Цена на предприятии «Майбел» делится на несколько видов. Отдельно рассчитана цена для дистрибьюторов и крупного опта. Так же для этой группы потребителей действует система скидок и бонусов за выбранный объем продукции в течение какого-либо периода времени и в соответствии со своевременным погашением дебиторской задолженности.

Компания «Майбел» постоянно следит за тем, чтобы цена на нашу продукцию была на одном уровне в любом городе Украины, как определяет ценовая политика ЗАО «Майбел»

Распределение.

Наибольшая сложность продаж через супермаркеты и универсамы состоит в том, что место на полках торговых точек ограничено. Для того чтобы разместить товар на полках, необходимо вкладывать существенные средства только в этот процесс. Так же при отсутствии договоренностей о продажах нашего товара с национальными сетями интерес работы с товаром дистрибьюционных компаний стремительно падает, т.к. оставшиеся каналы сбыта не дают ожидаемого оборота денежных средств, а соответственно и прибыли.

В данный момент становится первоочередной задачей поиск посредников в небольших городах и работа с ними напрямую.

Так же быстрыми темпами развивается собственная дистрибьюционная сеть компании в Крыму.

Компания «Майбел» осуществляет постоянный контроль затрат на распределение и проводит анализ территориального распределения продукции.

Основную долю продаж продукции компании на данный момент занимают поставки в школьные комбинаты Киева и других городов Украины, а так же продажа на экспорт, Беларусь, Россия, Молдова и т.д.

Так же большой объем продукции продает в Крыму собственная дистрибьюция компании «Майбел»

Меньшую долю занимают дистрибьюторы и крупный опт. С национальными сетями и крупными розничными сетями в регионах компания «Майбел» практически не сотрудничает, по причине высокого уровня оплаты за торговые площади.

Продвижение.

Основной проблемой в увеличении объемов продаж и части рынка является полное отсутствие средств на продвижение товара. Так же из-за недостаточной оплаты труда происходит постоянная текучесть кадров компании, что естественно негативно сказывается на процессе продаж.

Из-за отсутствия отдела маркетинга, как такового, затраты связанные с продажами должным образом не контролируются. По этой же причине не разрабатываются программы продвижения продукции, не считается эффективность затрат на мотивацию партнеров для улучшения распространения продукции. Отсутствие рекламы и неустойчивый имидж компании негативно влияет на объемы продаж и долю рынка продукции.

Структурные подразделения компании работают разрозненно и иногда абсолютно без учета спроса на продукцию. Плохо налажена обратная связь с целевой аудиторией компании. Не проводятся исследования рынка и, по этой причине, во многом неверно оценивается настоящее положение компании «Майбел» на соковом рынке Украины.

Основным двигателем продаж продукции ЗАО «Майбел» является так называемый человеческий фактор. Т.е. – энтузиазм и творческий потенциал работников отдела сбыта компании.

2.4.2 Возможности предприятия

Производство.

На данный момент производственные мощности предприятия загружены не полностью. На такое состояние влияет множество факторов. От сезонности выпускаемого продукта до постоянного падения объема продаж, опять же, по целому ряду причин. Для эффективности использования производственных мощностей предприятия было принято решение привлечь заказчиков для производства продукции других торговых марок на производственном оборудовании компании «Майбел». На данном этапе работы этот проект успешно реализовывается.

С другой стороны такая ситуация дает возможность предположить, что резервные мощности предприятия достаточно высоки и при должном уровне объема продаж не возникнет вопрос о своевременном выпуске продукции.

Еще одной проблемой является устаревшее оборудование для розлива сока (ТБА-3). На данную машину нет возможности установить новомодные введения и разработки компании Тетра Лаваль, которыми для привлечения потребителей успешно пользуются конкуренты (возможность поменять литраж упаковки, пакет-слим, открывающаяся крышечка на соке, закрутка и т.п.)

Завод находится в областном центре Крыма в центре г.Симферополя. Такое расположение дает возможность экономить на доставке продукции в различные города Украины, путем загрузки наемного транспорта только в один конец.

Финансы.

Компания «Майбел» - акционерное общество закрытого типа с иностранными инвестициями. Финансовое состояние компании достаточно стабильно, в чем наибольшую роль играет квалифицированный персонал финансового отдела (финансовый директор, главный бухгалтер), который мастерски управляется с финансовыми потоками компании.

Компания «Майбел» является платежеспособным и прибыльным предприятием. В работе используются как собственные средства, так и кредитные займы.

Наиболее прибыльными продуктами являются сок яблочный, персиковый, абрикосовый и томатный, т.к. производятся из сырья произрастающего в Украине и большей частью непосредственно в Крыму. Но данная ситуация может меняться в зависимости от того, насколько урожайным был год.

Сбыт.

Компания «Майбел» имеет свои складские помещения, в которых пакуется и хранится производимая продукция. Складские площади позволяют подготовиться к сезонному увеличению продаж и разлить сок на несколько месяцев раньше, что бы предупредить перебои с товаром.

Так же укомплектован штат складских работников и складского оборудования (погрузчики).

Одно из главных преимуществ компании являются взаимовыгодные отношения с поставщиками. ЗАО «Майбел» имеет тесные партнерские отношения с поставщиками, построенные на взаимном доверии и уважении. Честное деловое партнерство и понимание взаимной выгоды повышает способность обоих сторон создавать единые ценности.

Основное правило: «Веди бизнес с клиентами так, как бы ты хотел, чтобы они вели бизнес с тобой».

Маркетинг.

Отдел маркетинга на предприятии отсутствует, поэтому его функции выполняются различными отделами. По этим же причинам исследования рынка и каналов сбыта осуществляются только на основе исследований компании «Тетра Пак» (рынок соков и сокосодержащих напитков).

Инновационная деятельность осуществляется предприятием только в отношении улучшения рецептуры производимой продукции. В этом аспекте ведутся постоянные исследования технической лабораторией компании.

Ценообразованием в компании занимается финансовый отдел. Ассортимент не менялся и не пересматривался уже несколько лет. Маркетинговая деятельность в аспекте продвижения предприятием практически не ведется. Маркетинговый бюджет, как таковой не осуждается и выделяется финансовым отделам неохотно и не системно. Маркетинговые планы не составляются. Только план объема производства и продажи на год помесячно в количестве упаковок.

Менеджмент.

Главный ресурс компании и основной ее капитал – сотрудники, команда компетентных, целеустремленных, позитивно мыслящих людей. Главная ценность компании «Майбел» - стремительный профессиональный и карьерный рост ее работников. Все решения, принимаемые руководителями и действия работников организации, отражают общую для всех систему ценностей:

Дух коллективизма. Работа в команде важна для успеха компании «Майбел». Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями с целью повышения эффективности компании и качества жизни

Вознаграждение. Руководство компании признает высокие результаты деятельности и вклад каждого работника в общее дело компании, делая акцент, как на моральный, так и на материальный вид вознаграждения сотрудников. Руководство создает благоприятные условия труда и рабочую атмосферу, в которой каждый работник ощущает свою значимости для компании и получает удовлетворение от достигнутых результатов;

Отношение ТОР-менеджеров компании к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Служащие компании, должны иметь основания доверять мотивам и честности своих руководителей. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, для эффективной реализации ценностей компании

Преимущества работы в компании «Майбел»:

· работа в крупной быстро развивающейся компании;

· реальная возможность стремительного карьерного и профессионального роста;

· возможность регулярного повышения заработной платы, согласно результатам работы.

Так же в подчинении данного отдела находится техническая лаборатория компании, которая отслеживает качество производимой продукции согласно ГОСТам и ТУ одобренными государственными органами Украины.

Отдел маркетинга на предприятии отсутствует. Функции отдела маркетинга частично выполняются различными структурными подразделениями компании.

2.5 SWOT -анализ

Для систематизации данных полученных за время проведения маркетингового аудита внешней и внутренней маркетинговой среды компании «Майбел» необходимо составить SWOT-анализ (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Матрица результатов маркетингового аудита

2.6 Обоснование введения отдела маркетинга в организационную структуру компании «Майбел»

На основе проведенного маркетингового аудита и составленного SWOT-анализа необходимо определить основные цели компании и способы достижения этих целей.

Основные цели компании «Майбел» - увеличение части рынка, объема продаж и, как следствие, увеличение оборота капитала и прибыли.

Так же интересно было бы рассмотреть возможность создания новых бизнес-направлений для дальнейшей, успешной работы компании.

Какими методами в данных условиях можно достичь поставленной цели? Ответ на этот вопрос прост и понятен.

Для дальнейшего успешного развития компании необходим постоянный анализ – комплексные исследования рынков, анализ внутренней и внешней маркетинговой среды. Действительно ли это так необходимо? Что именно дают компании данные исследования? Я считаю, что для осознания себя и своего места на рынке, каждой компании необходимы знания и понятие конъюнктуры товарного рынка.

Изучение изменения макроэкономических факторов – доход потребителей, демографическая ситуация, инфраструктура рыка, темпы научно-технического прогресса, законодательное регулирование экономической деятельности и т.д. – дают определенные возможности, или наоборот могут нести угрозу существованию субъектов экономической деятельности.

Конъюнктурные исследования – это постоянный, целенаправленный сбор, анализ и обработка информации о состоянии экономики; товарного рынка; анализ и выявление особенностей и тенденций развития; прогнозирование основных параметров и разработка возможных альтернатив для принятия решений. Общая же цель анализа факторов создающих конъюнктуру – спрогнозировать их влияние на развитие конкретного товарного рынка, на котором работает или планирует работать предприятие, и в дальнейшем учитывать данные прогнозы при принятии важных управленческих решений.

Далее на основе полученных данных нужно определить миссию фирмы, ее стратегические и тактические цели, разработать маркетинговую стратегию, составить планы товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной политики. Далее на их основе сформировать маркетинговую политику предприятия.

Единственным способом достижения корпоративных целей (оборот, прибыль, доходность инвестиций и т.п.) является удовлетворение потребностей потребителя. Маркетингу, как функции менеджмента принадлежит в этом процессе особенная роль – задавать координаты остальным стратегическим направлениям деятельности фирмы.

Следующий этап – это реализация разработанной программы маркетинга и контроль ее выполнения.

Данный этап связан с принятием решений относительно каждого 4Р маркетинга – товар, цена, продвижение, распределение. Эти решения должны указать пути реализации маркетинговых стратегий, и в итоге достижение маркетинговых целей.

Реализация маркетингового плана не менее важна, чем планирование. План может стать реальностью только при взаимном сотрудничестве всех отделов компании. Не последнюю роль в этом играет соответствие организационной структуры предприятия определенным целям и подходам к их решению.

Контроль маркетинга – завершающий этап, которой в процессе реализации маркетингового плана дает возможность проанализировать правильно ли выбран путь достижения целей и, при необходимости скорректировать его.

Вопрос даже не в том, нужно или нет выполнять конкретные маркетинговые функции, ответ естественно будет позитивным. Вопрос в том, как именно эти функции распределить между подразделениями компании и кому именно из работников необходимо их выполнять, а так же кто будет это контролировать?

Я считаю, анализ деятельности компании «Майбел» дает четкое понятие, что данные функции необходимо поручить непосредственно маркетологам, т.е. людям четко представляющим себе порядок их выполнения, и дальнейшей реализации.

На основе проведенного аудита маркетинговой среды и составленного SWOT-анализа, было выявлено, что отдел маркетинга на предприятии отсутствует. Функции отдела маркетинга частично выполняются различными структурными подразделениями компании. Следовательно, первоочередными задачами для ЗАО «Майбел» являются:

· организация отдела маркетинга;

· разработка структуры маркетингового подразделения;

· определение функциональных обязанностей сотрудников;

· создание установочных документов подразделения.

Для осознания себя и своего места на рынке, каждой компании необходимы знания и понятие конъюнктуры товарного рынка. Выполнение данных функций должны обеспечивать работники отдела маркетинга, четко представляющие себе порядок их выполнения, и дальнейшей реализации.

Введение отдела маркетинга в организационную структуру предприятия необходимо для достижения основных целей компании «Майбел» - увеличения части рынка, объема продаж и, как следствие, увеличения оборота капитала и прибыли.

Так же отдел маркетинга будет заниматься разработкой взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга.

Раздел 3. Построение экономической модели развития ЗАО «Майбел»

3.1 Обоснование выбора средств моделирования

При принятии управленческих решений относительно функционирования и развития экономического объекта необходимо учитывать важную характеристику внешней среды – неопределенность .

Под неопределенностью следует понимать отсутствие, неполноту, недостаточность информации об объекте, процесс, явление или неуверенность в вероятности информации. В условиях рыночной экономики существует масса источников возникновения неопределенности для различных экономических объектов.

Процесс установления рыночных отношений создает различные виды рискованных ситуаций, более того в работе предприятия риск становиться необходимым и обязательным его компонентом.

Под ситуацией риска следует понимать совокупность различных обстоятельств и условий, которые составляют обстановку того или другого вида деятельности. Ее сопровождают три условия:

Наличие неопределенности

Необходимость выбора альтернативы (отказ от них является разновидностью альтернативы)

Возможность оценить вероятность осуществления выбранных альтернатив

Таким образом, чтобы снять ситуацию риска, руководители предприятий вынуждены принимать решения и стремиться реализовать их.

Планирование развития предприятия требует использования современных методов и инструментов, которые снижают срочные затраты. Эффективным, адекватным решаемым задачам методом, является метод имитационного моделирования, основу которого составляет сценарный подход.

Имитационные модели позволяют проигрывать разные варианты развития предприятия, состояние внешней экономической среды. Они дают возможность проверить разные идеи, гипотезы и допущения относительно развития бизнеса, проанализировать последствия их реализации. Деятельность предприятия в модели отображается с помощью описания движения денежных потоков (поступлений и выплат, Кэш-Фло) как действий, происходящих в различные периоды времени.

С целью укрепления своих рыночных позиций и для того, чтобы определить альтернативу своего дальнейшего развития одной из первоочередных задач для ЗАО «Майбел» является организация отдела маркетинга - разработка структуры маркетингового подразделения, определение функциональных обязанностей сотрудников, создание установочных документов подразделения. Так же отдел маркетинга будет заниматься созданием взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга и переориентация компании на решение первоочередных маркетинговых задач

Путем имитационного моделирования для определения сроков реализации инвестиционного проекта, необходимо проверить эффективность данного варианта инвестирования и дальнейшего развития компании в этом направлении.

Названные выше подходы положены в основу аналитической системы ProjectExpert 7 Holdingкомпании «ПРО-ИНВЕСТ-ИТ» (Россия), которая базируется на методе оценки инвестиционных проектов UNIDO, ставшей стандартом де-факто в области бизнес-планирования и инвестиционного планирования в странах СНГ и Балтии. Последовательно моделируя в системе запланированную деятельность нового или действующего предприятия и изменения в экономическом состоянии среды, можно вести инвестиционное проектирование и финансовое планирование, создавать бизнес-планы, которые удовлетворяют международные требования, а так же оценивать эффективность реализации проектов .

Как инструмент финансового анализа, ProjectExpert выполняет две основные функции: во-первых, претворяет описание деятельности предприятия со слов пользователя в формализованное описание денежных потоков, во-вторых, рассчитывает показатели, на основании которых финансовый менеджер может делать выводы относительно результативности принятия управленческих решений.

Реализация экономико-математической модели данного проекта целесообразна с использованием аналитической системы ProjectExpert 7 Holding.

Система дает возможность моделировать деятельность предприятий разных размеров – от небольшого частного предприятия до холдинговых структур. С ее помощью можно создавать проекты любой сложности – от расчета окупаемости нового оборудования до оценки эффективности диверсификационной деятельности предприятия.

ProjectExpert позволяет проанализировать планируемую структуру затрат и прибыльность отдельных подразделений и видов продукции, определить минимальный объем выпуска продукции и предельные издержки, подобрать производственную программу и оборудование, схемы закупок и варианты сбыта

ProjectExpert дает возможность проанализировать несколько вариантов достижения целей развития предприятия и выбрать оптимальный. Программа позволяет проконтролировать выполнение бизнес-плана предприятия, сравнивая в ходе реализации его плановые и фактические показатели. ProjectExpert позволяет гибко учитывать изменения в экономическом окружении и оперативно отражать изменения . ProjectExpert 7 Holding не требует глубокого знания математики и умения программировать – необходимо только хорошо знать бизнес-процесс, который описывается.

3.2 Определение параметров для построения имитационной модели

Для ревлизации модели в ProjectExpert 7 Holdingнужно составить планы :

· капитальных вложений

· персонала

· сбыта продукции

· финансирования инвестиционного проекта

· определить показатели для оценки эффективности инвестиций.

Месторасположение: предполагается выделить отдельное помещение (кабинет) для размещения отдела маркетинга. Кабинет находится на этаже управленческого персонала и персонала по сбыту продукции. Площадь кабинета 16 кв.м., достаточная для размещения четырех человек и необходимой техники. В помещении необходимо сделать косметический ремонт, подвести необходимые коммуникации.

Зависимость от инфраструктуры: техническая инфраструктура электроснабжения соответствует качественным требованиям.

Доступность ресурсов: на территории предприятия доступны все необходимые вспомогательные ресурсы (электроэнергия), для устранения перебоев с подачей электроэнергии предусмотрено подключение к автономной электростанции предприятия.

Потребности проекта в специалистах могут быть удовлетворены за счет жителей региона, т.к. в Крыму имеется широкое предложение необходимых квалифицированных специалистов.

Будет создано четыре дополнительных рабочих места. Работники могут быть приняты в соответствии с результатами собеседования по направлению Центра занятости населения, или по рекомендации частных рекрутинговых компаний, после соответствующего подбора.

План капитальных вложений.

Требуемые производственные мощности (оборудование и оснастка): для достижения оптимальной работы отдела и обеспечения нормальных условий труда работников необходимо приобрести следующее оборудование (табл. 3.1).

Таблица 3.1. План капитальных вложений.

Основную часть вложений планируется произвести в течение первого месяца работы отдела маркетинга.

План персонала.

На сегодняшний день персонал компании «Майбел» полностью укомплектован. При осуществлении данного проекта планируется внесение следующих изменений в штатное расписание (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Потребность в квалифицированных сотрудниках

Организационно-управленченская структура предприятия – линейно-функциональная. Основные подразделения:

Отдел сбыта. Отдел логистики. Производственный отдел и техническая лаборатория. Финансовый отдел. Отдел кадров. Отдел безопасности. Юридический отдел.

Отдел маркетинга будет являться подразделением компании «Майбел».

Оплата труда персонала отдела маркетинга – оклад.

Система мотивации : в будущем планируется перевести отдел на оплату по системе оклад + процент от денежных поступлений, для увеличения сбыта продукции посредством эффективного планирования маркетинговой деятельности.

Использование сторонних консультантов: возможно привлечение сторонних профессиональных консультантов в области маркетинговых исследований.

План сбыта продукции.

Планируемый объем сбыта продукции на 2008 год представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Планируемый объем сбыта на 2008 год.

При введении в структуру предприятия и системной работе отдела маркетинга предполагается увеличение плановых показателей 2008 года на 7% и плановых показателей 2009 года на 9%. Данные представлены в таблице 3.4.

Постоянные расходы на маркетинговую деятельность компании «Майбел» составляют 2% от объема сбыта. Предполагается, что увеличения данной статьи расходов не происходит. Т.е. независимо от наличия отдела маркетинга на предприятии планируемая сумма затрат на маркетинговую деятельность остается той же. Плановый расчет затрат на маркетинговую деятельность осуществляется от планируемого объема продаж. Следовательно, сумма вложений в маркетинговую деятельность компании «Майбел» увеличится, за счет увеличения объема сбыта.

Таблица 3.4. Увеличение плановых показателей.

Расчет планируемой суммы вложений на маркетинговую деятельность представлен в таблице 3.5 данного раздела.

Таблица 3.5. Инвестиции в маркетинговую деятельность 2008-2009г.г.

Часть суммы инвестируется предприятием, остальную часть предполагается выделить за счет дополнительного объема сбыта, непосредственно отделом маркетинга компании «Майбел».

План финансирования проекта.

Начальное финансирование отдела предполагается из собственных средств компании «Майбел».

Показателем эффективности проекта служит его окупаемость увеличение доли рынка продукции предприятия.

3.3 Реализация проекта в программе ProjectExpert

Особенность модели, описывающей работу компании, состоит в том, что результат работы отдела маркетинга базируется на дополнительном объеме продаж, т.е. увеличении плановых показателей 2008 года.

Основная валюта проекта – гривны. Так как проект пробный, то стартовый баланс нулевой. Издержки относятся на всю компанию. В модуле «Налоги» устанавливаем Налог на добавочную стоимость – 20%, общие отчисления с заработной платы 38% и налог на прибыль 25%. Финансовый год начинается в январе.

В таблице «Настройка расчета» устанавливаем общую ставку дисконтирования для основной валюты проекта (грн.) – 10% с шагом дисконтирования – год, для дополнительной (дол.США) – 8%.

В модуле «Календарный план» составляем этапы проекта: январь – организация деятельности, начало работы с февраля 2008 года.

В модуль «План персонала» вводим необходимое количество работников с определенным объемом заработной платы и устанавливаем дату начала выплат.

В модуль «Общие издержки» вносим маркетинговые затраты. Начальные затраты на организацию отдела и постоянные на маркетинговые мероприятия в течение двух лет. Устанавливаем схему выплат затрат.

В модуль «План сбыта» для моделирования дополнительного объема продаж, вносим наименование и цену продукции. Количество продукции помесячно разносится на основании расчета сезонности сбыта соков.

В таблицу пользователя «Другие поступления» вносим инвестиции головного предприятия в размере 19980грн. на начальную организацию проекта. Далее инвестиции в маркетинговую деятельность в размере 2% от планируемого объема сбыта на 2008 и 2009 год. Разрабатываем схему поступлений согласно использованию средств, для обеспечения эффективной маркетинговой деятельности предприятия. В таблицу пользователя «Дополнительные выплаты» вносим отчисления себестоимости продукции и затрат на ее реализацию, поквартально.

В дальнейшем, при необходимости изменить данные, можно сделать это в интерфейсе рабочего окна и воспользоваться возможностью автоматического пересчета проекта.

· срок окупаемости (РВР);

· индекс прибыльности (PI);

· чистый приведенный доход(NPV);

· внутренняя норма рентабельности (IRR).

На рисунке 3.1. показано, что при ставке дисконтирования основной валюты – гривны – 10% период окупаемости проекта, время за которое поступления от производственной деятельности покроют затраты, составит 15 месяцев.

Индекс прибыльности (PI) – коэффициент чистого дисконтированного дохода – для эффективных проектов должен быть более 1. В нашем случае PI равен 1,28, что свидетельствует об эффективности инвестиций.

Рис. 3.1. Эффективность инвестиций.

Чистый приведенный доход (NPV) – приведенная стоимость будущих прибылей дисконтированных с помощью дисконтной ставки 10% за вычетом приведенной стоимости инвестиционных затрат в нашем проекте составит 608919грн. (положительное значение).

В отчете «Прибыли-убытки от операционной деятельности» (рис. 3.2., Приложение Б), показано, что со 2-го квартала 2009 года инвестиции в организацию отдела маркетинга не только окупаются, но и начинают приносить постоянный доход, который наблюдается даже после выплаты налога на прибыль.

Расчет эффективности инвестиционных проектов в международной практике осуществляется на основе таблицы (формы) «Поток реальных денег» (Кэш-Фло) (рис. 3.3., Приложение В).

Так же при необходимости можно проанализировать смоделированные финансовые показатели деятельности отдела маркетинга (рис.3.4.) на 2008- 2009 годы.

Рис. 3.4. Финансовые показатели деятельности 2008-2009г.г.

Qr = nr qr p(3.1)

Qr – емкость реального рынка

nr – количество реальных покупателей

qr – количество реальных покупок

p – средняя цена

Данные внесем для сравнения в таблицу 3.6.

Таблица 3.6. Расчеты емкости рынка соков

Емкость рынка соков в Украине увеличивается каждый год в среднем на 0,9% в литрах. Проанализировав данные в таблице 3.6. можно сделать следующие выводы:

· фактическая доля рынка ЗАО «Майбел» в 2007 году составила 1,45%-1,5%;

· плановая доля на 2008 год составит – 1,3%-1,4%;

· при введении в структуру предприятия отдела маркетинга плановая доля на 2008 год составит 1,6%-1,5%;

При повышении уровня инфляции и увеличении цены на продукцию доля рынка компании «Майбел», при условии работы отдела маркетинга, так же будет увеличиваться и в дол.США.

Для реализации модели в ProjectExpert 7 Holdingя составила планы: капитальных вложений, персонала, сбыта продукции, финансирования инвестиционного проекта, рассчитала общие затраты на проект, определила показатели для оценки эффективности инвестиций.

При ставке дисконтирования основной валюты – гривны – 10% период окупаемости проекта составит 15 месяцев.

Индекс прибыльности (PI) – равен 1,28, что свидетельствует об эффективности инвестиций.

Чистый приведенный доход (NPV) – в проекте составил 608919грн. имеет положительное значение.

Внутренняя норма рентабельности (IRR) превышает действующие ставки банковских кредитов, следовательно так же указывает на эффективность инвестиций.

В отчете «Прибыли-убытки от операционной деятельности» видно, что со 2-го квартала 2009 года инвестиции в организацию отдела маркетинга не только окупаются, но и начинают приносить постоянный доход, который наблюдается даже после выплаты налога на прибыль. Так же с момента окупаемости проекта начинает расти поток свободных денег (Кэш-Фло).

При этом плановое увеличение объема продаж увеличивается на 7% в 2008 году и на 9% в 2009 году, что соответственно приводит к увеличению валовой прибыли и чистого дохода компании «Майбел».

При ежегодном росте рынка на 0,9%, и постоянных затратах на маркетинговую деятельность в размере 2% от оборота, возможен рост доли рынка ЗАО «Майбел» при условии введения в организационную структуру отдела маркетинга.

Раздел 4. Разработка нормативной документации для отдела маркетинга на ЗАО «Майбел»

Функции отдела маркетинга формируются в зависимости от понимания компанией самого маркетинга. На мой взгляд, основными функциями являются:

· планирование маркетинговой деятельности;

· исследование рынка;

· позиционирование компании и продукта;

· ценообразование;

· ассортиментная политика;

· разработка новых идей и направлений деятельности компании;

· повышение уровня продаж и доли рынка продукции;

· анализ и контроль маркетинговой деятельности компании.

Необходимо кардинально перестроиться, переориентировать предприятие на подчинение производства сбыту и маркетингу. Повернуться лицом к Клиенту. Создать клиенто-ориентированную психологию на предприятии.

Для дальнейшей систематизации работы компании «Майбел» необходимо разработать нормативную документацию:

· определить структурную схему отдела маркетинга;

· составить «Положение об отделе маркетинга» на ЗАО «Майбел»;

· описать взаимосвязь отдела маркетинга с другими отделами компании «Майбел»;

· составить должностные инструкции сотрудников отдела маркетинга;

· подготовить предварительный план-график мероприятий.

4.1 Предложение по организационной структуре отдела маркетинга

Функциональная структура службы маркетинга предусматривает распределение обязанностей между сотрудниками отдела в соответствии с выполнением определенных маркетинговых функций: планирование продукта, маркетинговые исследования, реклама и PR, сбыт. Такая структура эффективна для больших предприятий с узким ассортиментом, действующих на небольшом количестве рынков. Главное преимущество данной структуры – ее простота.

Я считаю, что исходя из ассортимента выпускаемой продукции, для компании «Майбел» следует организовать следующую структуру отдела маркетинга (рис.4.1.)

Рис.4.1. Организационная структура отдела маркетинга ЗАО «Майбел»

Маркетинговая организационная структура внедряется в систему управления фирмой и должна удовлетворять следующие требования:

· небольшое количество уровней;

· создание условий на предприятии для развития интегрированного маркетинга;

· содействие постоянному удовлетворению потребностей существующих и потенциальных потребителей;

· обеспечение развития инновационной деятельности;

· гарантия быстрой адаптации товаров к требованиям рынков, на которых работает фирма

· содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости продукции.

4.2 Разработка нормативного документа «Положение об отделе маркетинга»

Положение об отделе маркетинга на ЗАО «Майбел»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение устанавливает в общем виде цель и задачи отдела маркетинга (далее по тексту «Отдел»), состав, обязанности, права и ответственность его сотрудников.

1.2. Отдел - структурное подразделение ЗАО «Майбел», __________________________________________________________________

1.3. В своей деятельности Отдел руководствуется __________________

_____________________________________________________________

2. Цели и задачи отдела маркетинга

Общая цель: ________________________________________________

Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

2.1. Цели деятельности отдела:

_____________

Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и координирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

2.2. Задачи отдела маркетинга:

· ______________________________

· ______________________________

3. Структура отдела маркетинга

3.1. Структура Отдела определяется возложенными на него задачами и спецификой выпускаемой предприятием продукции.

3.2. _________________________________________________________

4. Функции отдела маркетинга

4.1. Организация процесса маркетинговых исследований.

4.2. Поиск и систематизация информации о:

4.3. Сбор информации о конкурентах по следующим направлениям:

4.4. Составление по результатам маркетинговых исследований ________________________________________________________________

4.5. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает: ___________________

4.6. Проведение анализа существующей системы снабжения, который включает: ___________________

4.7. Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции, который включает подготовку предложений по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции с учетом требований сертификации продукции, а также законодательства;

5. Права отдела маркетинга

Начальник отдела маркетинга визирует все документы, связанные с деятельностью отдела (планы, договоры, отчеты, сметы, справки, пр.).

6. Взаимосвязи отдела маркетинга со структурными подразделениями

Для выполнения функций и реализации прав отдел маркетинга взаимодействует:

6.1. С бухгалтерией по вопросам:

6.1.1. Получения:

6.1.2. Предоставления:

6.2. С финансовым отделом по вопросам:

6.2.1. Получения:

6.2.2. Предоставления:

6.3. С производственным отделом по вопросам:

6.3.1. Получения:

6.3.2. Предоставления:

6.4. С технической лабораторией по вопросам:

6.4.1. Получения:

6.4.2. Предоставления:

6.5. С отделом логистики и МТО по вопросам:

6.5.1. Получения:

6.5.2. Предоставления:

6.6. С отделом сбыта по вопросам:

6.6.1. Получения:

6.6.2. Предоставления:

6.7. С отделом кадров по вопросам:

6.7.1. Получения:

6.8. С юридическим отделом по вопросам:

6.8.1. Получения:

6.8.2. Предоставления:

7. Ответственность отдела

7.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций отдела несет начальник отдела маркетинга.

7.2. На начальника отдела маркетинга возлагается персональная ответственность в случае: _________________________

Заключение

1. Одной из первоочередных задач для ЗАО «Майбел» является организация отдела маркетинга - разработка структуры маркетингового подразделения, определение функциональных обязанностей сотрудников, создание установочных документов подразделения, разработка маркетинговых планов и т.д. Создание взаимосвязи всех структурных подразделений с подразделением маркетинга и переориентация компании на решение первоочередных маркетинговых задач.

2. При возникновении такой ситуации на рынке, когда реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев компании не удается, возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций, требующих специально подготовленных специалистов.

3. Осуществление маркетинговой деятельности предприятием можно рассматривать как самостоятельный инвестиционный проект, с последующей его окупаемостью и дальнейшим использованием для получения дополнительной прибыли предприятием. Такой подход к решению проблемы организации отдела маркетинга, обуславливает степень новизны проводимого исследования.

4. Ведение маркетинговой деятельности на предприятии непосредственно отделом маркетинга положительно влияет на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы компании. Данные выводы можно сделать исходя из анализа экономической модели введения отдела маркетинга в организационную структуру ЗАО «Майбел».

Перечень использованных литературных источников

1. Маркетинг менеджмент. 11-е изд./Ф.Котлер.-Спб.: Питер, 2003.-800с.: ил.– (Серия «Теория и практика менеджмента»).

2. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник.-Київ: Лібра, 2004.-712с.

3. Маркетинговые исследования компании Тетра Лаваль Украина на соковом рынке Украины.

4. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч.посібник.- К.: КНЕУ, 1999.- 384с.

5. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.

6. Ансофф И.Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питек Ком, 1999. – 416с.

7. Довгань С.М. Математичне моделювання в маркетингу: Навчально-методичній посібник.- Дніпропетровськ: Національний гірничий університет, 2002.- 123с.

8. Навчальний посібник для самостійної роботи з дисципліни “Інвестування” для студентів спеціальності 8.050108 “Маркетинг” / Укладачі Т.Б.Решетіловва, С.М.Довгань. -Дніпропетровськ: НГУ, 2003.-47с.

9. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс.-К.: Эльга-Н, Ника-Центр, 2002.-448с.

10. Бізнес-план инвестиционного проекта / Рабочая тетрадь предпринимателя для разработки бизнес-плана.-М.:Агроконсалт, 1996, 100с.

11. Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.

12. ProjectExpert 6. Руководство пользователя. – М.: Про-Инвест Консалтинг, 1999. – 440 с.

13. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: Підручник.-К.: КНЕУ, 2001.-240с.

16. Примак Т.О. .Маркетингова політика комунікацій: Навчальний посібник.-К.:Ельга, Ніка-Центр,2003.-280с.

17. Периодическая литература.

18. http://www.repiev.ru/articles.htm (Школа Александра Репьева, статьи)

19. www.fnd.com.ua (сайт журнала «food & drinks» продукты и напитки)

20. www.Management.com.ua (Интернет-портал для управленцев)

21. www.marketing-ua.com (международная маркетинговая группа)

22. www.marketing.spb.ru (энциклопедия маркетинга)

23. www.my-market.ru (маркетинговые исследования и консультации)

24. www.b2blogger.com/articles/manage//34.html (блогоиздание о В2В маркетинге)

25. http://bin.com.ua/templates/analitic_article.shtml?id=63956 (Business Information Network)

26. http://www.delo.ua/news/economics/world/info-62022.html (газета «Дело»)

27. http://www.invest-em.ru/it/programs/pe/index.php (группа компаний Финансист)

28. www.reklaming.ru/shema.htm (сайт консультанта по маркетингу Дмитриевой И.)

29. e2000.kyiv.org/biblioteka/index.shtml (экономическая библиотека)

30. www.sokrat.kiev.ua (новости, статьи)

Приложение А

Рис. 3.2. Прибыли-убытки проекта, в грн.

Приложение Б

Рис. 3.3. Кэш-Фло от операционной деятельности, в грн.

«Как бы Вы ни были хороши, ловки и удачливы, Ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых Вы нанимаете».

Акио Морита, основатель компании SONY. Годовой оборот $ 86 млрд.

Со сравнительно недавнего времени в мировой экономике настало новое время — время потребителя. Для того чтобы добиться успеха на высококонкурентном рынке, мало понимать потребность конечного покупателя. Нужно действовать с опережением. Участникам гонки за потребителем становится выгоднее производить качественный дифференцированный продукт, стоимость которого будет относительно невысокой, а реализовываться он будет в огромных количествах. И именно за счет высокой приверженности к марке и огромных по своим размерам объемов продаж эти компании и продолжают вполне успешно функционировать. Разрабатывая план маркетинга для таких товаров, стоит учитывать огромную конкуренцию и разнообразие в данном сегменте рынка, а также невероятную скорость изменений. Соответственно требуется значительно больше усилий для преодоления конкуренции и выведения продукта на более высокие позиции в нужном сегменте рынка. Новая экономика требует принимать решения по-новому — быстрее, смелее, активнее.

Есть много книжек на тему, как заработать миллион. Многим ли это помогло? Как действительно сформировать инкубатор маркетинговых идей — нет, не заявить об этом на собрании, а реально пойти и сделать? Те директора, которые помоложе, наивно пытаются освоить инструментарий мозговых штурмов. Зайдите в отдел маркетинга и посмотрите на пол. Полы российских компаний устланы мертвыми идеями…

Не мозговые штурмы рождают идеи, которые взрывают рынок, а отношение к маркетингу. Всех, каждого менеджера, а отвечает за это отношение генеральный директор.

Трудно будет российским компаниям отказаться от традиционной полувоенной структуры управления. Трудно нам представить генерального директора, который отказывается от своего жесткого контроля, парализующего все и вся на фирме, вплоть до утверждения счетов на офисную бумагу и макетов крошечных рекламок. Трудно нам представить генерального директора, который думает о владении рынком, а не о владении оборудованием и заводами. А придется. Потому что именно новые маркетингово-ориентированные, небольшие, быстроизменяющиеся компании получают преимущество перед старорежимными, пусть и большими. Вспомните, где сейчас мега-бренды девяностых: «Инвайт+», «Love is», «Флагман», «Доширак». Где такой колосс на глиняных ногах пищевой индустрии, как «Русский продукт»? На рынке FMCG они уже миф. Всех их поразила острая маркетинговая недостаточность. Чарльз Дарвин сказал: «Выживает не самый сильный или самый умный, а самый восприимчивый к переменам».

Создание отделов маркетинга

Как создать у себя на предприятии отдел маркетинга, кого брать на работу, почему такая большая текучка в отделах маркетинга, какие самые распространенные ошибки и как их избежать, действительно ли «кадры решают все»?

Текучка кадров в отделах маркетинга российских компаний стала притчей во язы́цех — сделалась предметом обязательных вопросов при собеседовании на работу. Существует несколько постоянно встречающихся ошибок при подборе персонала в отделы маркетинга. Давайте рассмотрим те из них, которые обязательно встретятся в вашей работе.

Нет понимания реального функционала сотрудников отдела маркетинга. Это происходит, потому что существует большой разрыв между научной теорией, построенной в основном на западных образцах менеджмента, и реалиями российского бизнеса. Так, в российских компаниях функционал стратегического маркетинга почти всегда переносит на себя управляющий собственник. Функции же тактического маркетинга редуцируются начиная от организации рекламы, плавно перетекают в мифическую поддержку продаж, а затем и вовсе угасают на этапе подготовки визиток всем и вся.

Таким образом, руководитель оказывается между желаемым теоретическим функционалом, к сожалению, не реализуемом в большинстве компаний на данном этапе развития предприятия, и фактическим: «девочка — подай, принеси, пошла вон». Для того чтобы Вам легче было рассмотреть возможный функционал отдела маркетинга, я подготовил схему, иллюстрирующую возможные направления. Вначале всегда следует определиться с функционалом, структурой и только затем просматривать кандидатов. В российских компаниях зачастую именно набор и собеседования проводят вначале. А потом проводят подсчет фонда заработной платы, принимают решение об эффективности подразделения.

На приведенной схеме представлен наиболее полный вариант структуры и функционала отдела маркетинга. Будет лучше, если Вы будете его создавать поэтапно. Разумеется, соотнося с имеющимися возможностями. Наиболее правильно формировать отдел, имея уже утвержденный стратегический маркетинговый план, исходя из конкретных маркетинговых задач, а не потому, что это модно. Следовательно, разумнее всегда начать с позиции руководителя, а не наоборот.

Выбор производят исходя из неверных параметров отбора. Когда я вижу перечень требований на позицию маркетолога, то я понимаю, этих людей планируют выпускать в открытый космос без скафандра. Знание французского, испанского и эфиопского языка, навыки плаванья кролем, не менее 30 лет стажа в бизнесе исключительно на руководящей позиции, при возрасте не более 25лет, — вот далеко не полный перечень ахинеи, которую я вижу в опубликованных вакансиях сегодня. Руководитель предприятия одобрил такой перечень и считает его действительно важным? А по каким параметрам надо отбирать? Самые опасные из этих параметров — это маркетинговое образование и знание продукта.

Вам может показаться, что я чрезмерно утрирую, но поверьте, действительность еще страшнее. Вот посмотрите, какое описание вакансии я обнаружил сегодня на сайте «hh»: «Требования: Если для Вас неоспорим тот факт, что от Директора по маркетингу напрямую зависит Доход компании; Благодаря Вам компании, в которых Вы работали, стали значительно больше и лучше продавать (а мы это проверим);Вы сами лично успешно продавали (желательно услуги) и поможете в этом нашим менеджерам по работе с клиентами; Вы молоды, активны, амбициозны, целеустремленны, честолюбивы, готовы много обучаться; Вы везунчик по-жизни?...Тогда Вам в очередной раз повезло — нам уже очень необходим человек, который возглавит продвижение в нашей Компании — Директор по маркетингу. Мы ждем, что под Вашим руководством Департамент маркетинга будет обеспечивать Компанию Эффективными рекламными кампаниями дающими максимальные продажи; Эффективными рекламными материалами, в т.ч. приводящими к пониманию клиентами ценности каждой из услуг и Компании в целом, и, что самое главное, Вы будете отвечать за то, чтобы Доход Компании намного превышал расходы. Интересно?!... Тогда откликайтесь на Вакансию! В ответ мы пришлем Вам он-лайн тесты. Параллельно мы дадим Вам возможность работать своими руками и проявить себя на каждом участке в Департаменте маркетинга и будем платить при этом 25000 рублей в месяц до тех пор, пока Вы не будете готовы».

Текст этого словоблудия мне пришлось сократить. Орфографические ошибки я намеренно исправлять не стал. Смысловые ошибки исправить невозможно, так как в этой околесице его (смысла) — нет. Оказывается, основная задача директора по маркетингу — это обеспечить рекламными материалами, да не простыми, а приводящими к пониманию ценности, да не простой ценности, а каждой. Во как! Вы хоть что-то поняли? Поверьте мне — я скопировал и не изменил ни слова. Как говорится, комментарии излишни.

В рамках краткой статьи нет возможности подробно рассказать о недостатках в уровне высшего маркетингового образования и преподавательского состава большинства вузов. Сейчас, пожалуй, только ленивый не кидает камни в сторону седовласых преподавателей марксистской политэкономии, которые в одну ночь впитали в себя азы рыночной экономики и провозгласили себя наутро гуру в области маркетинга. Вы можете себе представить, чтобы дипломированный летчик не умел летать, дипломированный агроном не мог вырастить пшеницу? С маркетологами это сплошь и рядом.

По моему мнению, выпускники доморощенных школ бизнеса гораздо больше выделяются надменностью и занудством, чем целеустремленностью и трудолюбием.

А что он, кстати, должен уметь и где этому учат? Хочу дать конкретные рекомендации. Обратите внимание на количество и качество дополнительного образования: курсы, тренинги. Используйте рекомендации руководителей компании и коллег-маркетологов. Не используйте рекомендации специалистов по найму персонала. Последние заинтересованы в том, чтобы Вы стали их клиентами. Знание продукта — наиболее распространенная ошибка при подборе персонала. Рассмотрим на конкретном примере. Компания, производящая электронные компоненты, выходит на рынок электротехнических изделий для конечного потребителя, а берет на работу специалиста с инженерным образованием без опыта работы с consumer-рынками. Специалист хорошо знает, как производить эти изделия, но успеха в завоевании доли рынка, скорее, не добьется. Подбирать специалистов надо не по подобию конечного продукта, а по знанию методологий работы с рынками. Я бы еще мог понять логику искать людей из своей же отрасли, если бы отрасль являлась лидером по маркетинговым инновациям.

Во время подбора персонала я руководствуюсь понятиями «семя», «почва» и «климат». Рекордный урожай в Испании, в средиземноморском климате, вовсе не дает Вам гарантии даже на всход побегов в условиях вечной мерзлоты. Резюме с прекрасным образованием — это всего лишь «семя». Некий генетический потенциал. Это то количество образования и тренингов, которое кандидат инвестировал в собственное развитие. А вот «почва» и «климат» — это работа кадров и собственника. К сожалению, отделы кадров превратились в механистический отдел, который выдает план по количеству резюме кандидатов, подходящих по формальным критериям. Иногда среди этих критериев — всего лишь размер зарплаты и опыт работы с тем же продуктом, а иногда и того хуже — размер зарплаты и образование. О таких вещах, как MBTI, разговор, как правило, даже и не заходит. Упрощенное понимание роли HR, непонимание таких процессов, как введение в должность и ознакомление с корпоративной культурой, непонимание ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных маркетинговых задач, гарантированно приводит к текучке кадров в подразделении маркетинга, а также к разочарованию руководства в возможностях маркетинга на предприятии. Плавали — знаем!

Сравните Ваше «видение» на берегу. Старайтесь максимально прояснить Вашу позицию и выясните точку зрения кандидата на ключевые задачи.Задайте себе ключевой вопрос: Как Вы себя будете чувствовать, когда этот человек приступит к работе на Вашего прямого конкурента? Будет намного лучше, если Вы расскажете о своих ожиданиях от работы кандидата. Возможно, что Ваши планы по двукратному увеличению продаж за две недели совершенно нереальны в вашей отрасли, а возможно, продажи происходят каждый раз перед Новым годом вне зависимости от маркетинговой активности. Обговаривая Ваши ожидания с кандидатом, Вы сможете узнать Ваши и его оценки по ключевым показателям, таким как бюджет, время исполнения, сроки. Если Ваши оценки расходятся более чем на 30%, Вам придется либо пересмотреть Вашу «хотелку», либо поискать других кандидатов. Хотите взять на работу сильного кандидата? Обязательно проговаривайте все в ключе: задача — необходимые ресурсы — время выполнения. Не тратьте время попусту на рассказы «О ваших достижениях на предыдущем месте работы». Эти достижения были возможны в условиях других «почв» и «климата».

Для рождения потока новых идей нужна такая атмосфера, чтобы каждый чувствовал, что он вправе внести свое предложение. Для ее создания необходима рабочая обстановка, в которой устранены психологические барьеры.

За примерно двадцатилетний период моей работы в FMCG я проходил собеседования, наверное, больше сотни раз (и сейчас продолжаю проходить их). Но в девяноста семи случаях из ста мне приходилось слушать разглагольствования главы предприятия о том, как он создал фирму, какая она замечательная и успешная и что он думает о захвате мирового господства в ближайшее время.

Кандидат же на должность, видимо, оценивается на основании того, насколько он убедительно и выразительно показывал кивками свое одобрение.

При формировании отдела маркетинга необходимо учитывать множество факторов. Возможности компании по введению новых специалистов в должность, техническую обеспеченность специалистов, возможность компании обеспечить конкурентоспособный уровень оплаты, удаленность от производства, наличие необходимых баз данных, вовлеченность собственников, виды мотивации сотрудников, необходимость релокации, что отдаем на аутсорсинг, а что нет, эффективность собственного дизайнерского бюро и многие-многие другие. Ваша первейшая задача при создании отдела маркетинга — сказать решительное НЕТ теоретикам от маркетинга. Ну, если, конечно, Вы не хотите, чтобы ваша компания погрязла в планах, отчетах, инструкциях, презентациях, согласованиях, бюджетах. Разумеется, при этом не будет создано ни одной торговой марки, не начнутся продажи в новых регионах, вы ничего не узнаете о потребителях Вашей продукции и не получите внятной стратегии развития. Ничего. Я рекомендую Вам присмотреться к тем маркетологам, которые совершали крупные ошибки. Почему? Ответ очевиден (по крайней мере для меня). Они видят цель, они стреляют. Попали или нет, для меня вопрос вторичен. Но они заряжали! Они понимают, куда бить и как! Они действуют, черт возьми! Они действуют, несмотря на все препоны бюрократии, отсутствие бюджета, отсутствие поддержки со стороны руководства, текучку кадров, отсутствие аналитической информации и т.д. Они создают маркетинг. Именно они — это действие, а не бюрократическое дополнение Вашей бухгалтерии. Те же, кто не совершал ошибок, как правило, имеют очень привлекательное гладенькое резюме, которое так нравится рекрутерам — девушкам в нежном возрасте.

Убежден, что Вы, так же как и я, считаете, что ошибки — это только возможность начать инициативы снова, но более грамотно. Стив Росс (Time Warner) говорил: «Если сотрудник делает слишком мало ошибок, его надо уволить».

Многие директора по маркетингу, стараясь во что бы то ни стало удержаться в должности, делают серьезную ошибку. Изначально они дают руководителям трудновыполнимые обещания и тем самым обрекают свой вполне хороший результат на негативную оценку.

Кого я бы поостерегся еще? Математиков. Тех, кто верит в существование формулы спроса. Тех, кто думает, что все можно просчитать, нужно лишь подставить коэффициенты. Высшая математика и физика — это очень хорошие и высокоточные науки. Проблема только в том, что маркетинг к ним не относится. В маркетинге старая пословица «измерено — считай сделано», к сожалению, принимает вид «измерено — считай придумано». «Не все, что может быть подсчитано, имеет значение, и не все, что имеет значение, может быть подсчитано!» Трудно спорить с Альбертом Эйнштейном. Маркетинг — это образ мышления и отношение к бизнесу. Отношение, ориентированное на потребителя. Маркетинг — это практически врожденная склонность к инновациям и жажда перемен. Желание принять вызов, стремление учиться. Умение формулировать идею и мысли. Страсть и целеустремленность, подкрепленная своим опытом и уверенностью. Согласно результатам исследования (Cooper, K Sawaf, F. Executive EQ. USA.1997) 82 из 93 человек, получивших за 16 лет Нобелевскую премию, согласились с тем, что интуиция играла важную роль в их открытиях. Маркетинг — это, в конце концов, жизненная позиция, направленная на то, что главный в компании не шеф, а его величество потребитель. В российских же компаниях весь фокус поведения сотрудников сконцентрирован, как правило, на то, что пожелает шеф, а отсюда и весь персонал набирается из людей «чего изволите» в наклоненной позе. Такие руководители сформировали новый класс псевдомаркетологов, основная задача которых — вовремя напечатать визитки шефу, много денег не просить и тихо-тихо ожидать зарплаты. Таких очень любят кадровые агентства — у них нет перерывов в стаже.

Что отличает добротного хорошего маркетолога от гениального? Только одно: умение видеть будущее. А как Вы знаете, лучший способ предвидения будущего — это его проектирование.

Всегда помните: когда Вы меняете руководителя отдела маркетинга, это означает только одно — ВСЕМ придется ждать около шести месяцев или более, до тех пор, пока новый человек не войдет в ритм и поймет ситуацию. Как курильщик с наслаждение описывает, какое удовольствие он получает, вдыхая вредоносный дым, а затем расписывает Вам причины, по которым он больше курить не будет, так руководитель описывает, как он торжественно изгнал дармоедов-маркетологов, а теперь ищет настоящего профессионала. Я бы не поручился за то, что в ближайшее время его компанию ждет прорыв на рынке. Это напоминает мне постоянное стремление найти новую диету, тренажер, который поможет стать подтянутым, или волшебный эликсир молодости. Врач в больнице назначает лечение и видит, что надо скорректировать, если оно не дает результатов. Врач в поликлинике, выписав рецепт, как правило, больного больше не встречает. Врачи из стационаров ценятся намного выше. Не знаете почему?

В 99% случаев маркетолог через шесть месяцев после изменений оказывается уже вне компании и не видит, какое воздействие на самом деле оказали его инициативы. Неспособность к эффективному завершению проектов в маркетинге — одна из причин такой низкой репутации отрасли.

Согласно данным рекрутинговой фирмы из Чикаго Spencer Stuart, средний срок нахождения в должности директора по маркетингу составляет всего 23.6 месяцев. Фирма также выяснила, что если взять сто ведущих американских компаний, то только в 14% из них директора по маркетингу занимают свой пост более трех лет, а половина от числа всех директоров по маркетингу работают в своей должности менее года. Средний «круговорот» варьируется в зависимости от отрасли, от 10 месяцев в компаниях — производителях одежды до 34.8 месяцев в компаниях, предоставляющих финансовые услуги. Грег Уэлч, старший директор Spencer Stuart и автор исследования, предупреждает недавно назначенных CMO, «поймите, что фитиль уже горит, а медовый месяц не длится дольше нескольких месяцев».

Когда меня спрашивают, по каким критериям я отбираю персонал к себе в отдел. Я неизменно отвечаю: «Кроме всего вышеперечисленного нужно трудолюбие». Это так просто, что люди всегда разочаровываются, услышав такой ответ. Хорошо сказал об этом Кеммонс Уилсон (создатель туристического бизнеса, который так и не получил аттестат о среднем образовании), выступая перед выпускниками своей школы по случаю конца учебного года: «Я ведь не получил никаких ученых степеней и работал только по полдня всю свою жизнь. Пожалуй, я посоветую и Вам поступать так же. Работайте по полдня каждый день. А уж какие именно полдня, это неважно… первые двенадцать часов или вторые двенадцать часов». Нам всем хочется верить в Золушку, но настоящий успех в маркетинге приходит только с большим опытом практической работы. Лучший маркетолог– это сочетание таланта и опыта. Талант ему положила в колыбель фея, а вот опыт он должен добыть самостоятельно. Поэтому маркетинг — это не поприще для лентяев.

Существует расхожая фраза «Кадры решают все». Если бы это было хотя бы частично так, то HR-отделы были бы самыми статусными на предприятии.

Надо платить много? Нет. Надо платить разумно и эффективно

Вот наконец-то просмотрены десятки кандидатов. Наконец-то «проскочила искра» и Вам удалось найти иголку в стоге сена. (Чаще наоборот: «Я его слепила из того, что было, а потом что было, то и полюбила».) Вы все-таки решили взять человека. Будет безмерно жаль, если Ваши мечты о глобальном маркетинговом превосходстве на рынке не исполнятся всего лишь потому, что разобьются о банальный быт.

Большинство российских компаний при подборе персонала как бы по умолчанию ставят себе задачу: «отжать кандидата по максимуму» по зарплате. Никогда не давайте таких установок Вашему отделу HR. Мало того что они уже провели отсев кандидатов, выбрав худших по резюме, так Вы еще и на финишной прямой стараетесь отобрать худших из худших. Лучшие кандидаты обязательно откажутся, когда Вы им предложите меньшую зарплату, чем та, на которую они рассчитывали. Какую экономию Вам дает уменьшение зарплаты маркетолога? Допустим, 20 или пусть даже 40 тысяч рублей. Насколько может повысить продажи правильно проведенная рекламная кампания? Если Вы запустите марку с уровнем доходности, вдвое превышающим текущий показатель? Если исследования покажут, что экономически целесообразно отказаться от офисов за Уралом? Сколько сможет компания заработать или, наоборот, сэкономить? Возможно, миллионы рублей, а возможно — десятки миллионов, это зависит от оборота Вашей компании. Цифры — несопоставимые.

Если Вам все-таки удалось «отжать» кандидата (скорее всего, это был самый худший), то теперь он еще дополнительно подавлен (демотивирован). Представляю настрой, который царит в Вашем отделе маркетинга. При таком подходе к формированию маркетинга я бы и цента не поставил на будущее развитие Вашего маркетинга.

Вопрос «Сколько?» обсуждается довольно часто. А очень жаль. Я бы предпочел обсудить не «Сколько?», а «Как?». Именно в этом, на мой взгляд, кроется огромная экономия, эффективность и долговременный результат. Не только как много платить, но еще и как платить?

Вопрос не в бровь, а в глаз. В данном вопросе я не побоюсь показаться уходящим от прямого ответа. Однозначного ответа у меня нет. На первый взгляд самой логичной рекомендацией стало бы: «Платите больше». Ан нет. Не все так просто. Вам кажется, что Вы сможете претендовать на лучшие кадры в отрасли. Это не совсем так. Ваш cтатус как работодателя в отрасли имеет всегда большее значение. Чем выше Ваша репутация как надежного работодателя, тем больше у Вас возможностей. С одной стороны Вы имеете возможность переманивать. С другой стороны, встает вопрос — кого, откуда и как впишется этот человек в систему бизнеса. (Печальный опыт показывает, что скорее никак не впишется, но время потеряете гарантированно.) Следующий вопрос — а насколько больше платить? На 3%? Я полагаю, что нет. Существенным человек воспринимает повышение дохода на 25% и более. Кстати, а как отнесутся Ваши действующие директора к тому, что появился умник, еще ничего не сделавший для компании, но получающий вдвое больше? А я знаю как! Рассказывать не надо. Уж не кажется ли Вам, что информацию о зарплате можно утаить? Не заблуждайтесь: то, что известно двум девочкам из бухгалтерии, через некоторое время известно всем.

Руководителям помоложе чудится, что все проблемы решат KPI (Key Performance Indicators)– ключевые показатели деятельности. Правда, мне кажется, что гораздо лучше определяют этот термин слова поэта Галактиона Табидзе: «Бессмыслицу мы умножали на числа». Да, я согласен что это хорошее подспорье для повышения эффективности и оценки работы производства и продаж. Что измеримо — то выполнимо бла-бла-бла (далее — везде). Но моя жизнь показала верность обратного утверждения: «Не все, что может быть подсчитано, имеет значение, и не все, что имеет значение, может быть подсчитано!» (Извините, но это не я придумал, а А.Эйнштейн.) В меньшей степени, но все же это действенный инструмент контроля и оценки работы финансов и логистики. Расскажите мне, а какие KPI Вы установите музыканту, чтобы он написал гениальное произведение, а спортсмену — чтобы установил рекорд? (Сильно вдохновили сотни элитных внедорожников, подаренных спортсменам на прошлой Олимпиаде? Кажется, это были худшие результаты за всю истории России?) Про художника, архитектора, врача даже не буду и говорить. Скажите лучше, какие Вы установите KPI для пожарных? А если пожарный уже выполнил месячный план по спасению жизней? Видимо, остальным придется заживо сгореть. Но максимальной эффективности KPI достигли в работе ГИБДД. Именно там такие четкие, измеряемые показатели (план по количеству протоколов) приводят к такой невероятной эффективности работы.

В моей практике KPI неизменно использовались не для того, чтобы вдохновлять сотрудника, а для того, чтобы генеральный директор мог беспрепятственно выплатить огромные суммы в конце года своим родственникам или друзьям. ВСЁ, ни для чего более. Поговорите на эту тему с консультантом, который специализируется на управлении людьми в компаниях, спросите его, можно ли на самом деле купить нужное поведение?

Я вижу, что Вы все-таки настаиваете на том, чтобы я ответил на вопрос: «А сколько платить?» Я отвечу. Платить Вам придется «по рынку». Чуть меньше — если репутация компании хорошая. Значительно больше — если репутация никудышная. Еще больше, если генеральный — вздорный. Надо постоянно мониторить специализированные рекрутинговые сайты — они часто публикуют сводные таблицы по зарплатам.

Вот мои советы, которые помогут Вам платить разумно, а главное — зря не переплачивать:

1. Установите фиксированную зарплату для маркетолога в соответствии с данными по Вашей отрасли. Сделайте поправку на статус компании и надежность работодателя (для российских компаний сразу прибавьте 20%, не тешьте свое самолюбие).

2. Установите годовые ключевые цели для сотрудника. Причем цели должны утверждаться Вами только совместно (неотделимо) с разделом «Ресурсы». Идеальный вариант обсудить еще такое понятие, как полномочия: как его понимаете Вы, а как — будущий сотрудник. (Обращаю Ваше внимание на то, что при постановке целей нужно вначале проработать блок «Стратегическое планирование компании» и довести до сотрудников цели компании; в противном случае Вы получите ситуацию «лебедь, рак и щука».)

3. Будет намного лучше, если свои цели подготовит сам сотрудник после 2-3-месячного погружения в Вашу «суровую реальность», а не на второй день пребывания в компании в состоянии «травматического шока». Не стесняйтесь сказать, что Вы ждете от него другого, если это так. Лучше расстаться сейчас, чем через девять месяцев и начинать подбор с нуля. Целей никогда не должно быть больше 6. Идеально, если меньше 3. Среди целей могут быть весовые коэффициенты. Измеримость, достижимость и т.д. — само собой.

4. Наличие очень большого годового бонуса за выполнение целей вовсе не обязательно. А вот наличие самих целей и премий обязательно. (Обратите внимание на разницу.) Практика показала, что в российских компаниях годовой бонус чаще всего является демотивирующим фактором. А вот в крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, KPI успешно работают. Обязательным является то, что размер годового бонуса (если Вы его ввели) при выполнении целей должен возбуждать. Сотрудника, а не Вас! Должна ли компания, при выполнении всех целей, получить такой отрыв на рынке, что выплата годовой премии — станет лишь мизерной частью полученной прибыли (и совсем необязательно именно за этот год)? Это было бы слишком легко и понятно. Но так происходит нечасто. На практике все будет выглядеть намного сложнее. Пример: маркетологи в течение года внедряли круглосуточную «горячую линию качества 8 800». Просчитайте, за сколько лет и в каком объеме окупятся инвестиции? Сложно? Практически нереально. К сожалению, в маркетинге «измерено» — всегда принимает вид «придумано».

5. В российских компаниях почему-то сотрудников увольняют всегда за несколько месяцев до получения годового бонуса. Видимо, случайное совпадение.

Если Вас отдел кадров все же уговорил идти по этой зыбкой тропинке, то обеспечьте максимальную прозрачность. Кстати, я формировал эффективные отделы маркетинга в компаниях, не используя такой инструмент, как годовые бонусы, вовсе. И я работал в компаниях, где такой инструмент был, но все сотрудники отдела искали новую работу и мечтали уволиться. Интересный факт.

Большинство компаний делают все вышеперечисленное. Если Вы выполняете все пять пунктов, то Вы только получили право стать одним из игроков рынка — не более того. Хотите обогнать конкурентов? Вот что надо сделать, чтобы обойти их:

6. Введите премирование без предварительного уведомления. Дайте премию (желательно в размере оклада) за хорошее исполнение ежедневной работы. Например, за отлично подготовленную выставку или ошеломляющий результат рекламной кампании. Если Вы не можете найти поводов — это признак Вашей некомпетентности как руководителя. Таких премий в течение года должно быть от двух до трех — не больше! Это важно. Давайте ее (так любимым Вами) черным налом в конверте — прямо в кабинете — прямо сейчас. Только так!

7. Используйте мотивацию тренингами. Отправляйте раз в полгода на тренинг по специальности: бренд-менеджера — по бренд-архитектуре, рекламиста — по эффективности рекламы. Таких тренингов сейчас полно! Но главное — требуйте перечень того, что будет внедрено. Это будет пропуском на следующий тренинг. Не переусердствуйте — не чаще чем раз в четыре месяца, иначе Вы просто не успеете внедрить то, чему там научат (к сожалению, больше плохому). Мне почему-то не встретился за 17 лет работы ни один руководитель, который сказал бы подчиненным: «Идите на обучение (компания оплатит) и примените на практике все то, чему вас там научат».

8. Активно используйте невербальную коммуникацию и нематериальную мотивацию. Статус проявляется не размером зарплаты, а рабочим местом под лестницей и парковкой на пустыре с бродячими собаками. Сажайте маркетологов по правую руку от себя. Первый вопрос при любом предложении: «А как велит отдел маркетинга?» Никогда не используйте отдел маркетинга ни для поздравлений юбиляров, ни для подготовки нового года, ни для переездов. Это Ваша интеллектуальная элита, а не чернорабочие.

9. Введите в отделе маркетинга демократический стиль поведения и работы. Для рождения потока новых идей нужна такая атмосфера, чтобы каждый чувствовал, что он вправе внести свое предложение. Для ее создания необходима рабочая обстановка, в которой устранены психологические барьеры. За это Вам вовсе не придется платить, но люди захотят работать именно у Вас. Добиться этого не так-то легко, надо очень вдумчиво подбирать руководителя. Но если это получится — идеи будут бить фонтаном.

10. Дайте в жесткой и ультимативной форме задание своему отделу HR подружить отдел маркетинга и отдел продаж. Пусть круглосуточно думают как. Какой инструмент они выберут — ночной сплав по горным рекам в байдарках, походы в пивбар по пятницам, посадку всех в один кабинет — неважно. Для Вас важен только один результат — «Они друзья и дружат семьями!», никак иначе.

11. Вставьте в ключевые цели руководителю по маркетингу один- два пункта из области продаж (лучше мерчандайзинга), а руководителю продаж поставьте один-два пункта из области маркетинга. Докажите им на деле, что Ваше требование взаимодействовать, а не собирать компромат — это не пустые слова. Все — серьезно.

12. Потребуйте от директора по маркетингу (если «нету»– то сами) организовать в отделе маркетинга библиотеку. Давайте задания по прочтению — организуйте собрания, раз в месяц, на них требуйте перечень того, что будет внедрено. Это будет одобрением для покупки новых книг. В помощь Вам я сделал раздел «Моя маркетинговая библиотека» — чтобы Вам не покупать все подряд.

13. Так как за год Ваши маркетологи значительно продвинулись по уровню профессионализма, на следующий год увеличивайте оклады. В первые три года работы как минимум на 10% в год плюс среднеотраслевой прирост.

14. Для директора по маркетингу и для коммерческого директора рассмотрите возможность участия в прибыли. Это совсем не обязательно, но «цементирует» практически намертво — никакие переманивания Вам будут не страшны. Главное — не опоздайте: всегда лучше копать колодец до того, как захочется пить! Кстати, а как изменятся Ваши темпы роста, если они будут работать на Вашего конкурента?

15. Не стесняйтесь использовать банальные мотивационные инструменты: грамоты, рукопожатия (поцелуи лучше не надо). Они ничего не стоят — но действуют, черт возьми! Особенно на рядовых сотрудников, не избалованных вниманием руководства. Врывайтесь неожиданно в отдел маркетинга, чтобы спросить маркетологов, хорошо ли у них идут дела и достаточно ли дают денег на развитие компании. Я не шучу. Ничто так не заставляет работать маркетологов, как ощущение нужности.

16. Если вдруг какое-то направление маркетинга закрывается, никогда не увольняйте человека, предложите ему попробовать себя в продажах или где-то еще. Никогда не декларируйте (это важно), но старайтесь исполнить постулат о пожизненном найме. Несите полную моральную ответственность за каждого нанятого Вами сотрудника. Это самый мощный и долго действующий среди известных мне мотиваторов. Если Вы относитесь к людям как к мусору (нужно — взял, не понадобилось — выбросил), то Вам не помогут никакие зарплаты.

17. При найме руководителя отдайте предпочтение мужчине. По моим опросам, 90% сотрудников отдела маркетинга (из них 90% женщины) хотели бы видеть руководителем именно мужчину. По моему опыту, 50% кандидатов на должность на собеседовании называют в качестве причины перехода конфликт с вновь пришедшим руководителем — женщиной. Даже если Вам придется платить мужчине бо́льшую зарплату, это все равно окупится (все — теперь все женщины меня возненавидят)!

18. По моему опыту, более 50% маркетологов хотят видеть руководителя чрезвычайно компетентным и желают у него учиться, невзирая даже на более низкую зарплату. Если он у Вас звезда, так поручите ему раз в полгода почитать тренинги для отдела маркетинга и продаж. Пусть все увидят, какой он у Вас умный (или наоборот). Кстати, это Вам тоже не будет стоить ни копейки.

19. Если в Вашей компании на той же должности платят в два раза больше, не устанавливайте сразу же этот уровень. Увеличьте зарплату вначале на 30% , после прохождения испытательного срока прибавьте еще 30%, через полгода еще. Поверьте, такой подход стимулирует сильнее. Уровень зарплаты с годами сильно теряет способность вдохновлять людей.

Однажды в моей практике был случай, когда мне повысили зарплату примерно через две недели работы:-). Ни в одной компании я не проработал так долго, как там, и сейчас ее вспоминаю с любовью!

Такое было только один раз в моей жизни:-(.

Я вовсе не хочу Вас агитировать платить больше, но заметил одну интересную особенность. Сэм Уэлтон в своей книге «Сделано в Америке» (убежден — Вы читали эту потрясающую книгу), уже будучи больным раком, писал, что вовсе не жалеет о том, что из его двенадцати самолетов всего лишь один сверхзвуковой. Вот что он говорит: «Глядя на все эти спутниковые антенны на наших зданиях, или слыша обо всех этих компьютерах, или же просматривая какую-нибудь видеозапись о наших распределительных центрах с лазерным управлением, не дайте себя заморочить. Без наших управленцев, каждый из которых как нельзя лучше соответствует своей должности, без наших преданных своей работе рядовых сотрудников-компаньонов, без наших водителей все перечисленное выше оборудование и гроша ломаного не стоит».

Но об одном он искренне сожалеет в своей книге. Он говорит, что, если бы у него была возможность прожить жизнь заново, он бы все повторил, кроме одного. Он стал бы платить рядовым сотрудникам больше…

Выбор топов

Если Вы намерены нанимать директора по маркетингу, ориентируясь на величину зарплаты, то это примерно как заглядывать не в тот конец телескопа. Вас должно волновать не сколько Вы инвестируете в месяц, а что будет происходить на выходе, какие именно процессы будут инициированы и какой будет результат. Помните: если Вы сможете эффективно использовать хотя бы часть из моих рекомендаций, то первый и пятый пункт будет для Вас иметь все меньшее и меньшее значение, а потом даже появится очередь из желающих работать именно в Вашем отделе маркетинга.

Директор по маркетингу должен обладать незаурядными способностями к стратегическому видению и при этом иметь навыки эффективного тактического управления. Он должен обладать способностью к аналитической деятельности, анализу многих маркетинговых показателей, таких как доля рынка, цена на полке, «уходимость» с полки, узнаваемость марки, процент повторных покупок, взвешенная и нумерическая дистрибуция. Может сложиться впечатление, что директор по маркетингу только изучает и оценивает множество параметров, но это не так. Основой работы директора по маркетингу является принятие решений по результатам анализа данных. Для принятия решений недостаточно одного трендового анализа. Надо много сил и времени потратить на изучение поведения потребителя, описание целевых сегментов. Надо знать мотивы поведения потребителя, все его параметры выбора, а также уметь проранжировать по важности эти критерии для разных целевых сегментов.

Далеко не каждый человек, даже с экономическим образованием, сможет предложить дифференциацию продукта. Простую, понятную, легко доносимую. Это скорее чутье и опыт, нежели наука. Знания — это обязательный параметр, но, увы, недостаточный. Спросите музыканта, каким образом ему удается достичь уникального звучания, спортсмена, как он преодолевает дополнительные сантиметры, которые отделяют его от остальных. Будущее есть только у тех компаний, директора по маркетингу которых имеют: высокую статусность подразделения, системное мышление, жажду новизны, высокую скорость принятия решений, здоровый авантюризм и дух экспериментирования. Как говорил Эдисон, «гений — это 99% пот и на 1% вдохновение». Поэтому нельзя просто сидеть и ждать идею. Нужно уметь создавать инкубаторы маркетинговых идей. Хорошая идея — это всего лишь результат активного управления отделом маркетинга.

Времена стремительно меняются, и теперь талант становится важнее капитала. У директора по маркетингу часто оказывается чрезвычайно мало материальных доказательств эффективной работы. Производственники выдали на-гора столько-то тонн продукции. Продавцы продали на такую-то сумму. Финансисты проводили деньги. (Ли Якокка ласково называл их «крохоборами».) Все работали в поте лица, занимаясь действительно «важными делами»: растаможивали, бегали по банкам, перевозили ящики из пункта А в пункт В. А что делал директор по маркетингу? Он набирал себе в отдел талантливых маркетологов и вдохновлял их своим примером. Очень может быть, что в этот момент он приносит фирме гораздо больше пользы, чем если делал бы что-либо другое. Он думает и ищет альтернативы. Это самая трудная и вместе с тем самая важная задача, которую может выполнять руководитель.

Если Вы в состоянии, поощряйте это. Вы платите своим топам за то, что они видят картину в целом, а не за выполнение плана. Вы платите рабочим за выполнение плана. Не путайте. Не ставьте знак равенства между активностью и эффективностью. Не допускайте, чтобы Топы погрязли в совещаниях и командировках.

Директор по маркетингу проводил исследования потребителей. Он анализировал, насколько продукт компании конкурентен по отношению к другим участникам рынка. Он анализировал различные варианты позиционирования. Нет тонн и килограммов. К сожалению, в наши дни у директора по маркетингу очень мало быстроосязаемых результатов труда. Бывает трудно оценить создание чего-то поистине особенного. Того, что восхищает клиентов. Однако именно он, директор по маркетингу, и часто, к сожалению, только он, является поборником интересов потребителя на фирме. А от этого зависит, сможет ли компания выжить в долгосрочном периоде. Посмотрите сами, максимальная эффективность производства достигается при производстве одного продукта. А директор по маркетингу заставляет компанию производить все новые и новые узко заточенные под потребности клиентов продукты. В любом случае маркетинг становится врагом производства номер один. С точки зрения финансов маркетинг — это очень затратный отдел, в то время как продажи ежемесячно приносят деньги. С точки зрения логистики эффективнее обслуживать мало, но крупных клиентов, а маркетинг требует индивидуального подхода к каждому. Ну как же тут не предложить сократить расходы на «пустое».

Частые смены персонала, как все признают, — одна из главных причин ухудшения качества продукта и услуг, роста недовольства клиентов и ухудшения имиджа брэнда. Высокая текучка кадров означает, что менеджеры тратят слишком много времени на наем и обучение новых сотрудников, вместо того, чтобы заниматься своими основными обязанностями. Никто не спорит, что текучка сказывается на производительности и прибыли, по крайне мере, когда речь заходит о сотрудниках, напрямую общающихся с клиентами. Однако мы не знаем ни одной компании, которая бы признала, что схожие проблемы возникают и при частой смене директоров по маркетингу. Мы готовы поспорить на деньги, что если бы нам дали доступ к информации Spencer Stuart, мы бы нашли прямую взаимосвязь между результатами по отрасли и средней «продолжительностью жизни» в ней директоров по маркетингу.

Большинство компаний изо всех стараются улучшить условия, чтобы удержать сотрудников, контактирующих с клиентами, однако когда речь заходит о позиции директора по маркетингу, текучка как бы подразумевается сама собой, она практически институализирована. Для нас эта текучка, может быть, даже более пугающая, чем остальные результаты исследования Spencer Stuart. Вращающаяся дверь в офисе директора по маркетингу означает огромное количество начатых и незаконченных стратегий и программ. Это плохо для брэндов. Это мешает маркетингу стать более ответственным — директоров увольняют, прежде чем стратегия даже успевает начать внедряться на практике. Это плохо для бизнеса. Более того, это показывает продолжающуюся нацеленность на немедленные результаты среди высших руководителей, которые требуют радикальных улучшений через один — два квартала. Это плохо для всех.

Некоторые компании доходят до того, что проводят политику постоянного поиска директоров по маркетингу, непрерывно просматривая кандидатов, даже если в настоящий момент они не испытывают такой потребности. Нет более мощного демотивирующего фактора, чем каждый день ожидать удара в спину. В этом случае потенциал любого работающего человека равен нулю — Вы просто зря ежемесячно выбрасываете деньги на ветер.