Анкетирование - это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей (Приложения 1, 2, 3,4).

[ 144 ] Эффективная мотивация персонала

Оно может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники компа­нии) или выборочным (опрашивается одно подразделение или опре­деленная категория сотрудников).

Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписываете анкету свое имя, и анонимным, когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.

Объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит увлекаться объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди бу­дут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты - от 5-7 до 10-12 вопросов.

Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение пели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий - содержит благодарность за ответы. Ecavi анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе («паспортичка>>). Образец анкеты приведен ниже.

АНКЕТА я " м>| "" 1и " : " ад: ^1^Д^* ; °аиГl»4nJ)>Cft.anniinWTitoMtiMM>rA JHL-;^aaB.lnn>m:i"lJ:^ -и»»-»

Уважаемые коллеги!

Руководство компании и отдел по персоналу проводят анкетирование со­трудников с целью выявления их ведущих потребностей. После анализа результатов анкетирования будут разработаны конкретные меры по раз­работке системы мотивации в компании (по оптимизации системы моти­вации в компании).

В анкете предложены восемь вопросов и представлены несколько ва­риантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

Вопрос:...

Вопрос:...

ФИО _____________________________

Воэра ст.____________________________________

Образование________________________________

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 145 ]

Стаж работы в компании_______________________

Должность, подразделение_____________________

Благодарим вас за участие в анкетировании. Руководство компании, отдел по персоналу.

В хорошей Анкете, как правило, представлены разные типы вопро­сов, закрытых или открытых.

Приведу пример закрытого вопроса, в котором представлены не­сколько альтер!Ы1 ив ответ оп. Сотрудник можег выбрать тот из них, который соответствует ею мнению

Подчеркните, какие условия труда наиболее значимы для вас?

Самостоятельность в работе.

Стабильная работа без угрозы увольнения.

Возможность повышать профессиональный опыт.

Справедливая оценка работы.

Возможность видеть результаты своего труда.

Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.

Достаточная информация отом, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании.

Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурент­ные преимущества

Закрытые вопросы могут содержать не только варианты ответов, но и перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Для выявления при обработке результатов анкетирования преобла­дания тех или иных мотиваторов желательно, чтобы число вариантов предлагаемых ответов было нечетным,

Руководство компании решило проводить корпоративные праздники толь­ко для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните)

Совершенно согласен.

Согласен.

Согласен, но не совсем.

Не согласен.

Совершенно не согласен.

[ 146 J Эффективная мотивация персонала

При закрытом вопросе могут быть другие варианты ответов.

4. Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компа­нии, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.

Скорее, да.

Не знаю.

Скорее, нет.

В анкете могут быть также открытые вопросы, не имеющие зара­нее приготовленных ответов, на которые сотрудник может отвечать в свободной форме. В этом случае после вопроса дается несколько свободных линеек, чтобы респондент мог вписать свой ответ.

7. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

Вопросы в анкете могут бьггь полузакрытыми или комбинирован ными.

Подчеркните, какие условия работы для вас являются наиболее важ­ными?

Заработная плата.

Режим работы.

Отношение со стороны руководства.

Продолжительность и удобство дороги на работу.

Перспектива роста и построения карьеры.

Получение профессионального опыта.

Организация профессионального обучения.

Если здесь не названы важные для вас условия, напишите.

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 147 ]

Кроме того, и анкете могут быть прямые вопросы.

10. Знаете ли вы, что в отделе персонала можно получить исчерпывающую

информацию по системе мотиваторов, существующих в нашей компа­нии?

11. Что выдумаете о планируемом выезде в пансионат всем отделом в следу­ющие выходные?

12. выскажите ваше мнение по поводу корпоративного праздника, прове­денного на прошлой неделе?

13. Удовлетворены ли вы своей работой в отделе продаж?

14. Считаете ли вы, что некоторые факторы мотивации, принятые в нашей компании, нуждаются в изменении или доработке?

В некоторых случаях, когда задаются сложные, щепетильные во­просы, они могут быть сформулированы в осторожной, зондирующей или косвенной форме.

ш > ,<-. u-a.«* iu,iu» ->"Л|("и».11и™*-1^1-".»Ч1«яг* i-fc».b-. ii " i n ■ ..... ч ■ 11 ■■■ i r iHHHi l i ii - i и In

15. Некоторые люди считают, что система мотивации, принятая в нашей компании, нуждается в улучшении. А как думаете вы?

16. Иногда сотрудники высказывают недовольство существующей органи­зацией труда в нашей компании. Что вы думаете по этому поводу?

Как проводить анкетирование? Казалось бы, нет ничего проще: раздать анкеты сотрудникам, а потом собрать их. Но это не так. В проведении анкетирования есгь обязательные правила, которые необходимо знать.

Во-первых, проявление открытости и доверия сотрудников при анкетировании зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Так же как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала.

Например, неправильно так формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Сегодня я выдам вам анкеты. Вы должны ихзаполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое, как вы знаете, ре­гулярно проводится в нашей компании». В такой формулировке цели анкетирования содержатся две ошибки: здесь нет условий для моти­вации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.

Эффективная мотивация персонала

Необходимо правильно формулировать цели анкетирования: «Здрав­ствуйте! Мы проводим анкетирование во всех ведущих подразделениях нашей компании. Анализ результатов опроса будет положен в основу оптимизации (улучшения) системы мотивации в нашей компании. На совещании руководитель компании обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями. Кроме того, вы можете получить информацию по анализу результатов анкетирова­ния на нашем корпоративном сайте (о корпоративной газете)».

Во-вторых, нежелательно отдачать анкеты сотрудникам дли запол­нения их дома. Чтобы получить максимально возможное число воз­вращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех вы­данных анкет. Если анкеты выдаются сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15 % от всего числа выданных анкет.

Рекомендуете» также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отде­ле, цехе) анкеты, с тем чтобы забрать их. через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие отпеты, которые люди догово­рились сформулировать после группового обсуждения. Замечено так­же, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкети­рования будут неинформативными.

Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процент­ном выражении.

.ни ■ -- | -и и I ■ ■ ш - tl - ■- - - ; - 1 Г г. . | ■ | и г mi I in I I ■ 1 * 11 m i m i ill» i ни и ■ ■ i-11 i n i in» i in i i

Анализ результатов проведенного анкетирования показал, что 40 % опро­шенных считают, что.... 15 % выразили мнение, что...

Итак, преимущество анкетирования по сравнению с методом ин­тервью заключается в оперативном сборе большого массива инфор­мации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или опре­деленном группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.

В качестве недостатка анкетирования можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхност­ную информацию о существующей или желаемой системе мотивации

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 149 ]

персонала. Поэтому, если и компании существует отдел персонала и у его работников есть время и силы для получения действительно достоверной информации о мнениях сотрудников, анкетирование рекомендуется применять вместе с такими методами, как интервью и тестирование.

Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления

Потребности сотрудника, кроме таких факторов, как воспитание, возраст, пол, образование и жизненный путь, определяются также его характером (психотипом). В главе 4 этой книги мы обсуждали дне типологии, которые можно применять в практической работе с пер­соналом, - по темпераменту и по стилям мыслительной деятельности. Поскольку в главе 4 представлены подробные описания выделенных психотипов, их можно выявить и оценить при помощи наблюдения. Однако для получения более достоверной оценки, особенно в случае разработки индивидуальных мотиваторов для ценных сотрудников компании и топ-менеджеров, рекомендуется применять соответству­ющие тесты (Приложение 5,6).

Предлагаемые тесты состоят из списка конкретных вопросов, при оценке которых используются определенные шкалы значений, обе­спечивающие объективность получаемой информации о сотруднике. Вопросы объединены в разделы. Например, в тесте, направленном на оценку темперамента, имеются десять пронумерованных разделов, а в тесте по оценке стиля мышления - восемнадцать разделов, обо­значенных буквами по алфавиту.

К каждому тесту прикладывается протокол, в котором сотрудник фиксирует свои ответы, а также ключи, по которым следует обра­батывать результаты тестирования и формулировать оценки (При­ложение 5, 6).

Позитивной стороной как первого, так и второго тестов является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника, а тест по оценке сти­ля мышления предполагает получить смешанную оценку, выражен­ную в пяти коэффициентах.

[ 150 ] Эффективная мотивация персонала

При тестировании сотруднику выдаются бланки вопросов и прото­колов тестов. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.

Тестирование с применением этих двух тестов проходит в течение 20-30 минут (5-10 минут - по тесту по оценке темперамента, 15-20 минут - по тесту по оценке стиля мышления). Желательно, чтобы сотрудник отвечал без спешки, но и без слишком длительного, затянутого размышления.

Преимущества тестирования по сравнению с такими методами вы­явления и оценки интересов и потребностей сотрудников, как ин­тервьюирование и анкетирование, заключаются в том, что этот метод позволяет оперативно, в сжатые сроки, собрать объективную инфор­мацию о сотруднике.

Следует учитывать, что тестирование должен проводить тот кадро­вый сотрудник или работник отдела персонала, который имеет базовое или второе высшее психологическое образование. В крайнем случае можно допустить, что тестированием будет заниматься сотрудник, прошедший обучение на профильных консалтинговых семинарах или в формате мастер-класса опытного психолога-диагноста.

Кроме того, результаты тестирования - это своеобразная момен­тальная «психологическая фотография» характерологических и мыс­лительных особенностей сотрудника. Можно с определенной вероят­ностью предполагать, что через некоторое время по этим же тестам человек покажет несколько другие результаты.

Однако по "гесту, направленному на оценку темпераментных ка­честв, можно ожидать получения вполне устойчивых результатов. Это связано с тем, что темперамент - генетический фактор, который мало изменяется в течение всей жизни человека. Результаты теста, направ­ленного на оценку стиля мыслительной деятельности сотрудника, могут меняться в течение его жизни в зависимости от повышения образова­тельного статуса, а также накопления жизненного и профессиональ­ного опыта.

В результате тестирования выявляется доминирующий или смешан­ный темперамент, а также стиль мышления сотрудника. На основе полученной информации формулируются предварительные выводы относительно доминирующих потребностей, имеющихся у сотрудни­ка. Затем проводится интервью с сотрудником для уточнения и конк­ретизации полученных выводов.

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 151 ]

В ходе тестирования линейный менеджеры получил следующие результаты.

По тесту, направленному на оценку темперамента: холерическийтемпера-мент - 4балла, сангвинический - 3 балла, флегматический - 2 балла, меланхолический - 1 балл.

По тесту, направленному на оценку стиля мышления: критическое мышле­ние - 41 балл, идеалистическое - 52 балла, прагматическое - 67 бал­лов, аналитическое - 47 баллов, реалистическое - 53 балла.

Следовательно, сотрудник имеет ведущий холерический темперамент и в настоящее время у него проявляется преимущественно прагматиче­ский стиль мышления.

Можно предполагать, что для сотрудника N актуальными будут такие мо­тиваторы, как стремление к вертикальной карьере, высокие и амбициоз­ные цели, свобода и самостоятельность в принятии решений, интересная и креативная работа.

Привлекает работа в условиях риска и прорывах. Он способен успешно трудиться в консолидированной команде по разработке и внедрению но­вого, возможно, несколько рискованного проекта.

Во многих случаях будет мотивирован конкуренцией с коллегами своего профессионального и должностного уровня. Хороший мотиватор для со­трудника N - спешка, ограничения во времени, когда работу необходимо сделать срочно, как говорится, «еще вчера».

Демотиваторы для этого сотрудника - рутина и однообразие в работе, излишнее давление и контроль со стороны топ-менеджера, отсутствие но­ваций, «застой» в компании. Может «перегореть» и снизить эффективность в условиях затягивания времени в процессе принятия решений и при от­срочках.

Построение системы нематериальной мотивации в компании

Лишь поставив во главу производства не прибыльность, а производительность и качество, мы организуем настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться

Генри Форд, предприниматель

Когда задача мотивации персонала становится приоритетной?

Известно, что компания проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.

На тактическом этапе развития компании приоритетным высту­пает интенсивное накопление финансового капитала и развитие ком­пании. После пыработки идеи и учреждения компании производятся вложения в аренду помещения, закупку оборудования и товара, а так­же набор первых сотрудников.

В подавляющем большинстве российских компаний начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоратив­ного рая», построенного на основе принципов справедливости и де­мократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность,

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 153 ]

всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкла­дываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе от­дыхают. В компании - хорошая атмосфера, демократичные деловые и дружеские отношения Процветают взаимопомощь и взаимовыруч­ка, нет формализма и бюрократизма.

Не во всех компаниях на этапе тактического бизнеса идет целена­правленное построение полноценной и эффективной системы моти­вации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения новой компании. Но реально в практике бизнеса это проис­ходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощу­тимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демокра­тизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.

Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало 1 «Три месяца назад мы продаиали всего..., а сегодня уже...!» Или: «Год назад мы сидели в подвале, а сейчас уже весь первый этаж - наш!» Или так: «Полтора года назаду нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными российскими произ­водителями!» Возможно, итак: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пять сотрудников. А сейчас в компании около трехсот спе­циалистов!»

Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешная ком­пания закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на страте­гический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамот­ной работе компетентных специалистов.

В персонал вкладываются деньги - оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работа­ют «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в ком -пании появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.

Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации

Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. Пер­вый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты

[ 154 ] Эффективная мотивация персонала

(или не заняты) новыми специалистами. Второй: в реальной практике управления персоналом так называется процесс увольнения сотрудни­ков, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.

Кроме того, увольнения по собственному желанию можно разделить на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть персонала. К первой группе относятся сотрудники, увольняющиеся добровольно, но против потери которых компания не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники с низкой квалификаци­ей. Ко второй группе относятся добровольно увольняющиеся специа­листы, которые были в компании на высоком счету (9).

Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численным и качественным. Численные показатели отра­жают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные - структуру этих увольнений: какие специа­листы, из каких подразделений и по каким причинам.

Чтобы понлть, присутствуют ли риски, связанные с текучестью пер­сонала, следует более конструктивно пользоваться качественными по­казателями, поскольку численные показатели относительны и зависят от региона, конкретного бизнеса, наличия свободных специалистов на рынке них востребованности в данный момент. Например, если о таком финансово и промышленно развитом мегаполисе, как Моск­ва, текучесть персонала выше, чем в отдаленном провинциальном го­родке, это нормальная ситуация.

В небольшой компании, персонал которой состоит из пятидесяти человек, добровольное увольнение даже одного ключевого сотрудника может оказаться рискованным для ее дальнейшей успешной деятель­ности. В крупной организации, имеющей персонал до тысячи и более сотрудников, увольнение нескольких ценных сотрудников не создает особого риска, особенно когда в компании остаются работать опыт­ные специалисты, принявшие на себя выполнение важных функций уволившихся работников.

Анализ качественных показателей дает больше возможностей для принятия решений по разработке и оптимизации системы мотива­ции персонала. Особенно это важно тогда, когда в компании или в ее отдельных подразделениях наблюдается повышенная дисфункцио­нальная текучесть персонала, т. е. добровольно увольняются ценные, профессиональные, опытные и ключевые сотрудники. В этом случае руководство должен насторожить тот факт, что после увольнении по

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 155 ]

разным причинам освободившиеся вакансии остаются не занятыми более шести месяцев.

В компании накапливается информация по качественным показате­лям текучести персонала, если проводятся регулярные собеседования с добровольно увольняющимися сотрудниками (об этом говорилось в главе 2). Если в результате таких наблюдений получена информа­ция по «горящим», «болевым точкам», имеющимся в организации, з систему мотивации работающего персонала должны быть включены мероприятия по нейтрализации или ликвидации факторов, провоци­рующих дисфункциональную текучесть.

Интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнении, могут включать такие вопросы.

Сколько времени вы проработали в нашей компании?

« Какие условия привлекали вас, когда вы пришли работать в нашу компанию?

Как строилась ваша карьера в нашей компании?

Назовите самые значительные успехи, которых вы добились, ра­ботая в нашей компании.

Как вы считаете, какие условия работы в компании способство­вали достижению этих успехов?

Были ли у вас хорошие отношения с коллегами?

Остаются ли в нашей компании сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошие отношения?

В какой период (когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы?

Какие события, заставившие вас принять решение о поиске но­вого места работы, произошли в этот период?

Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в на­шей компании?

Какие условия работы в нашей компании вы оцениваете наиболее негативно?

Какие привлекательные условия вам предложены на новом месте работы?

Какие новые перспективы в построении карьеры вы видите в ком­пании, в которую переходите работать?

Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми буде­те работать?

[ 156 J Эффективная мотивация персонала

* Как вы оцениваете возможность формирования хороших отно­шений с новыми сотрудниками?

Профилактика текучести персонала

Итак, еще один ценный для компании специалист уволился! Что же делать? Отвечаю: следует предпринимать профилактические меры по стабилизации и мотивации высокопрофессиональных сотрудников, еще работающих в компании.

С этой целью необходимо заняться анализом не только реальной, но и потенциальной текучести. Реальная текучесть - это фактическое увольнение сотрудников. Потенциальная текучесть протекает в скры­той форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Такой поиск может длиться от нескольких месяцев до полутора и более лет, поэтому времени для профилактики текучести, стабилизации и мотивации по­тенциально «текучих» сотрудников вполне достаточно.

За основу построения системы профилактики дисфункциональной текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлет­воренности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы.

Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы ра­ботников (табл. 2).

Таблица 2

Структура потенциальной текучести персонала

Первую, стабильную группу составляют сотрудники, удовлетво­ренные работой в компании и не предпринимающие попыток поиска

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 157 ]

нового места работы. Разумеется, если в этой группе находятся ценные и ключевые сотрудники и их численность высока, можно предполагать, что в компании разработана эффективная система мотивации пер­сонала. Конечно, возможны случаи, когда кто-либо из сотрудников этой группы получает выгодное предложение, в результате которого увольняется. Но это скорее исключение, нежели правило.

Вторая группа считается нестабильной, несмотря на то что состав­ляющие ее сотрудники удовлетворены работой в компании. Причи­ны поиска ими новой работы не зависят от условий их деятельности в компании. Это могут быть такие факторы: переезд в другой район или в другом город по семейным причинам, получение диплома и по­вышение требований к содержанию работы и должностному статусу при отсутствии вакансий в компании, изменение стиля жизни, бо­лезнь и др.

Третья группа, хотя и считается стабильной, не относится к ценным кадровым ресурсам компании, поэтому ее нередко называют «балла­стом» . Ее составляют неудовлетворенные сотрудники, не предприни­мающие поиска нового места работы по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед пере­менами и т. п.

В эту группу входят низко мотивированные и немотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег при помощи собственных усилий, а на их получение за присутствие на ра­бочем месте. Их мотиваторы могут быть связаны не с работой, а цен­ностями частной жизни: семья, воспитание детей, хобби, увлечения. В худшем случае эту группу могут составлять малоразвитые сотруд­ники, не испытывающие потребности в осознании своих ценностей и мотивов.

В третьей группе нередко находятся также сотрудники, допуска­ющие прогулы рабочих дней, что может быть связано с их низкой мотивацией к работе.

Четвертая, нестабильная группа состоит из сотрудников, неудов­летворенных работой в компании и предпринимающих активные усилия по поиску нового места работы. Чаще всего в эту группу входят образованные и уверенные в себе специалисты, востребованные на рынке. Из этой группы, конечно, увольняются не все сотрудники, а лишь нашедшие работу, которая их удовлетворяет. Тем не менее потенциальный риск «потерять» этих сотрудников достаточно велик,

[ 158 ] Эффективная мотивация персонала

и система мотиваторов должна быть направлена в первую очередь на их стабилизацию.

Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анке­тирования (Приложение 1). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации.

Например, в отчете для руководства, который составляется отделом персонала, HR-отделом или отделом кадров, может быть написано так: «Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 44 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время - 12 %. Группа сотрудников, не­удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 18 %. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлет­воренность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26 % от числа опро-шенных».

Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены фак­торы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотруд­ников. Именно эта информация может быть положена в основу раз­работки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.

Лояльность персонала

Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (пре­данностью) компании. Лояльность сотрудников, в свою очередь, свя­зана с их мотивированностью и непосредственно влияет на эффектив­ность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо компании, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь (42).

Степень лояльности сотрудников компании можно оценить по сле­дующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в ком­пании, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Не­редко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотруд­ник не предпринимает этих попыток, но не удовлетворен и находится в третьей группе, которую обычно относят к «балласту». Сотрудник этой группы на самом деле характеризуется тем, что его внешняя ло-

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в чомпании [ 159 ]

яльность не соответствует внутренней позиции. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж ра­боты в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник работает в компании от души, без специальных усилий. Как правило, он точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взыска­ний со стороны руководства.

Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности. Не­редко сотрудники, не имеющие взысканий, относятся к первой и вто­рой группам.

Возможно резкое снижение лояльности сотрудников компании и воз­никновение дисциплинарных нарушений с их стороны, если они на­ходятся в четвертой, потенциально текучей группе Они приняли ре­шение об уходе из компании, их ничто не держит, а увольнение - это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дис­циплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с реше­нием производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предпо­лагать, что они находятся в поиске нового места работы.

Проявление инициативы и заботы сотрудника о компании, без­условно, свидетельствует о его лояльности организации. Если такие сотрудники видят, что компания может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу.

Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с ру­ководством компании и по праву говорят: «наша компания», «мы решили», «наши достижения».

Как правило, это сотрудники из первой, стабильной группы. Они довольны своей работой и свои цели связывают с целями компании.

Участие в общественной жизни компании. Наблюдения показы­вают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпора­тивную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п.

Постепенно в подразделении (компании) наряду с работой возни­кают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: обще­ние, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки

[ 160 ] Эффективная мотивация персонала

и пр. Нередко именно такие мероприятия становятся корпоративны­ми традициями и находят свое отражение в корпоративном кодексе компании.

Диагностика мотивационной среды компании

Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояль­ности персонала необходимо также оценить мотивационную среду компании.

В этом случае следует найти ответы на такие вопросы.

♦ Имеется ли а компании действующая система мотивирующих ме­роприятий?

Если в компании разработана система мотивации персонала, со­здает ли она мотивационную среду?

Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудни­ков к высоким достижениям лишь при условии, что в компании при­сутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на ос­нове нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабили­зирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотива­ции - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отда­чей сил.

Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различ­ных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправ­данные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивационной среды, основанной на не­материальном стимулировании, заставит уволиться далеко не всех.

Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в ком­пании, но с потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужей и детей,

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 161 ]

Мужчины - критиковать политику руководства компании, политику страны или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Все они начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать встреч с руководителем ч коридоре или на лестнице, вяло оправдывать­ся при опозданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня °ни будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой» как только закончилось рабочее время.

Поскольку активных работников в компании будет оставаться все меньше и меньше, температура мотивационной среды начнет опускать­ся все ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную часть персонала, которую подталкивали и «тащили» ак­тивные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании. Как следствие, начнется снижение производственных и финансовых по­казателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных клиен­тов, увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между учредителями, их взаимные упреки друг другу или менеджменту ком­пании. Грустная картина!

Мотивационная среда компании - это совокупность условий, вли­яющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности (26).

Эффективная деятельность компании невозможна без удовлетворенности от работы ее сотрудников. На этот параметр влияют и культура предприятия, и стиль руководства, и степень вовлеченности в работу, и свобода принятия решений. Оценить эти и другие факторы поможет анкета удовлетворенности персонала.

Из статьи вы узнаете:

Документы по теме:

Исследование удовлетворенности персонала: зачем и как проводить

Лояльный сотрудник, удовлетворенный своей работой, мотивирован качественно трудиться и стремится к саморазвитию. Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы:

• безопасности и условиям труда;
• рабочей нагрузке;
• ;
• статусу и престижу работы;
• взаимоотношениям с коллегами;
• адекватности оценки результатов труда руководством;
• отношениям между руководством и подчиненными;
• степени возможной автономии и зоне ответственности;
• возможности роста и развития.

Исследование удовлетворенности персонала имеет смысл проводить с периодичностью раз в полгода. Желательно выбирать периоды «низких» сезонов в бизнесе, чтобы процедура оценки не стала для сотрудников дополнительным раздражающим фактором и не повлияла негативно на работу.

Исследование необходимо проводить, если наблюдаются следующие факторы:

• высокие показатели текучести кадров - здесь важно определить истинные причины увольнения сотрудников, сократить издержки производства из-за увольнений;
• проводят организационные изменения на предприятии - при этом необходимо улучшить процессы по управлению изменениями;
• низкая результативность работы - уточняют причины и находят варианты решения по оптимизации организации трудового процесса.

Перед анализом удовлетворенности руководству предприятия необходимо выявить основные потребности конкретного работника, которые побуждают его к профессиональной деятельности. Для проведения подобных исследований можно пригласить внешних консультантов, но при небольшом штате можно справиться собственными силами. Однако в этом случае нужно иметь уверенность в честности ответов сотрудников.

Анкета для пульс-опроса, чтобы выявить удовлетворенность системой мотивации

Как составлять анкету удовлетворенности трудом

Анкетные листы каждый руководитель должен составлять, принимая во внимание цели исследования и особенности структуры и деятельности предприятия. В общем можно опираться на несколько общих правил. В ходе исследования удовлетворенности персонала работой нужно выяснить:

• категории условий труда;
• степень значимости данных категорий для работников;
• насколько, с точки зрения сотрудников, данные категории удовлетворены;
• какие категории наименее удовлетворены, с точки зрения сотрудников.

В соответствии с уточненной целью руководству из вышеперечисленных категорий нужно выбрать те, по которым будете проводить исследование.

Основные причины, почему сотрудники недовольны работой, и способы, как справиться с негативом

Примеры вопросов для анкет удовлетворенности персонала

В качестве примеров вопросов для анкет удовлетворенности персонала для группы «Взаимодействие с руководством » можно привести следующие:

• Вопрос на значимость категории: «Определите по десятибалльной шкале, насколько для вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя».
• Вопрос на удовлетворенность: «Определите степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи».
• Для категории «Фактор стабильности и безопасности »:
• Вопрос на значимость: «Как часто вы откладываете средства на черный день?»
• Вопрос на удовлетворенность: «Насколько в процентном выражении вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?»

Каждый работник индивидуален и может дать самые неожиданные ответы. Поэтому на каждый вопрос нужно предложить несколько возможных вариантов, один из которых и должен выбрать работник. Это позволит рассчитать результаты анкетирования, приведя средние значения к общему знаменателю. Варианты ответов можно предлагать в виде процентного выражения, цифровой или словесной шкалы (отлично, хорошо, плохо, очень плохо).

Вопросы в анкете нужно расставлять в произвольном порядке, чередуя их из разных категорий. Это позволит получить максимально откровенные и достоверные ответы. В конце каждого блока обязательных вопросов с ответами желательно оставлять место для замечаний по инициативе работников, высказывания ими личного мнения без заданных вариантов. Так после опроса разработаете план мероприятий, чтобы скорректировать ситуацию.

План мероприятий по результатам опроса удовлетворенности

В качестве основы для составления анкеты на конкретном предприятии можно использовать следующий образец.

Анкета удовлетворенности персонала: стандартный образец

Скачайте образец полностью

Каждый сотрудник должен самостоятельно заполнить анкету в течение установленного времени и вернуть ее для подсчета результатов. По возможности следует проводить исследование анонимно, так как это существенно повышает шансы на получение достоверных результатов.

Как надо и не надо гарантировать анонимность опроса

Данные, полученные в ходе анкетирования, руководство может использовать для улучшения условий работы персонала. В результате подобного анкетирования можно не только уточнить слабые стороны в коммуникациях, но и выявить иные факторы, мешающие слаженной работе в компании.

В заключение необходимо добавить, что сотрудникам важно видеть, что их участие в опросе не было формальностью, а оказало влияние на работу компании. Руководство действительно должно стараться решить выявленные проблемы и предпринимать для этого соответствующие шаги.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2. Технология создания анкеты

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что сегодня вряд ли можно встретить человека, который хотя бы однажды не сталкивался с таким понятием, как социологическое исследование. На результаты социологических исследований ссылаются как на один из самых весомых аргументов в критике оппонентов, в стремлении убедить массовое сознание в преимуществах одних взглядов, идей, методов деятельности и т.д., и породить в нем сомнение или даже полное неприятие позиций критикуемой стороны. Иными словами, наше общество все больше привыкает к тому, что социологические исследования становятся обязательной составляющей в решении тех или иных ответственных задач не только общегосударственного, но и локального масштаба. Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом. К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование.

Целью данной работы является изучение порядка проведения анкетирования работников с использованием раздаточных анкет. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть сущность, особенности и сферу применения раздаточных анкет;

Изучить виды анкет;

Проанализировать структуру анкеты и выявить особенности ее разработки;

Охарактеризовать виды и назначение вопросов анкеты;

Дать характеристику обследуемой группы и определить конкретные цели анкетирования;

Разработать форму анкеты и провести подготовку к анкетированию;

Обработать полученные результаты анкетирования;

Сделать общие выводы по результатам проведенного анкетирования;

Вынести конкретные предложения по совершенствованию исследуемых процессов и определить экономическую эффективность от их реализации.

Объектом исследования в данной работе является банк.

Предмет исследования - процесс проведения анкетирования работников банка с использованием раздаточных анкет.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе обозначена сущность анкетирования, круг целей и задачи анкетирования. Во второй главе выделены требования по составлению вопросов в анкете в зависимости от целей. В третьей главе проведен статистический анализ материалов из анкет и сделаны выводы по результатам анкетирования.

1. Цели, задачи и требования к анкетированию

Анкетирование - один из наиболее распространенных и эффективных методов сбора первичной социологической и статистической информации. Это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Анкетирование по сравнению с беседой и интервьюированием представляет собой как бы следующую ступень еще более жестко запрограммированного опроса. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.

Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам. Очень важное значение имеет длительность анкетирования. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), необходимо попросить ответить на вопросы сразу и собрать анкеты через 15-30 минут. Если раздать анкеты сотрудникам на дом, то назад будет получено только 15-20%.

Алгоритм проведения анкетирования следующий:

1. Определение целей анкетирования;

2. Выбор вида анкетирования, составление анкеты;

3. Оповещение и мотивация сотрудников;

4. Раздача, заполнение, сбор анкет;

5. Анализ ответов и составление отчета руководству;

6. Ознакомление сотрудников с результатами анкетирования.

Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. Анкетный метод позволяет:

Произвести обследования достаточно больших групп сотрудников в короткий срок и с наименьшей затратой сил и средств;

Максимально формализовать опрос, обеспечив достаточную сопоставимость данных, их статистическую обработку и анализ, в том числе и на ЭВМ;

Соблюсти анонимность ответов, способствующих выявлению действительного мнения респондентов.

К недостаткам анкетирования можно отнести:

Жесткая определенность вопросов, не позволяющих в конкретных случаях углубить опрос;

Невозвращение опрашиваемыми значительной части анкет и наличие в них ошибок и неточностей;

Возможность взаимных влияний на мнение опрашиваемых при организованных опросах в трудовых коллективах.

Главный же недостаток анкетирования - это субъективный характер получаемых сведений. Поэтому оценка их достоверности возможна лишь на основе критического подхода и сопоставления со статистическими и иными объективными показателями. Чтобы компенсировать перечисленные недостатки, анкету рекомендуется применять вместе с интервью. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.

Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учеб. пособие для ун-тов. М.: Высш. шк., 1989. с. 124.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

2. Технология создания анкеты

анкета вопрос отчет сотрудник

Рассмотрим структуру анкеты, которая, как правило, состоит из следующих разделов:

1. Преамбула. В преамбуле в краткой форме излагается цель исследования, характеризуется проблема. Необходимо помнить, что знание о проблеме и цели исследования важно для респондента, для того, чтобы он принял решение о своем участии или неучастии в опросе. Преамбула носит информационный и формирующий характер, с нее начинается работа респондента. Формулируется цель исследования ясно и четко, она должна быть воспринята не только однозначно, но и эмоционально.

2. Обращение к респонденту. Цель исследования перерастает в обращение к респонденту, в котором следует подчеркнуть общность интересов респондента и социолога в решении рассматриваемой проблемы, сообщить сведения об использовании результатов исследования, напомнить об анонимности анкеты и обратиться с просьбой принять участие в опросе.

3. Инструкция о заполнении анкеты. Инструкция - это памятка, руководство по заполнению анкеты. Она должна быть вежливой, информативной, корректной, некатегоричной, поясняющей трудные места работы с анкетой. Эти требования необходимо соблюдать, чтобы не вызывать ощущения асимметричности и неравноправности общения. Инструкция состоит из 2-х частей: общей, где сообщается о степени сложности анкеты и ее особенностях и правилах, в которых, собственно, содержится инструкция по заполнению анкеты и работе с вопросами. Степень пригодности инструкции определяется в пробном опросе. Если респонденты задают много вопросов по заполнению анкеты или много вопросов пропущено, то инструкция не годится.

4. Анкета. В соответствии с методикой разработки анкеты используются простые и контактные вопросы, основные и сложные вопросы и другие виды, которые считаете нужным. Простые и контактные вопросы связаны с адаптацией и направлены на формирование общей положительной установки к опросу. Основные и сложные вопросы направлены на сбор необходимой, связанной с целями исследования информации. В конце анкеты ставятся вопросы, способствующие снятию напряжения. В них может быть предложено высказать мнение по теме опроса.

5. Блок социально-демографических данных. Это паспортичка, в которой содержатся вопросы о социально-демографических характеристиках респондентов. В нее включаются вопросы следующего содержания: пол, возраст, образование, профессия, должность, семейное положение. В зависимости от задач исследования количество вопросов в паспортичке может быть увеличено или уменьшено.

6. Выражение благодарности респонденту за работу с анкетой. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. -- М.: АВА-ЭСТРА, 1993. с. 42.

К составлению анкеты предъявляются следующие основные требования:

Анкета должна начинаться с приветствия, цели исследования, "получения согласия", инструкции, т.е. шапки;

Важно грамотно составить вопросы. Для этого необходимо понять, что Вы хотите получить и какая форма вопроса лучше этому соответствует;

Язык анкеты должен быть понятным и доступным для респондентов, среди которых проводится исследование;

Необходимо выбрать оптимальное количество вопросов, достаточное для получения нужной информации и не перегружать анкету (респонденты могут ее испугаться);

Сделать анкету максимально удобной с точки зрения заполнения и дизайна.

В анкете могут быть представлены разные виды вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме, например:

Какие другие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

Возможность совмещать обучение с работой;

Поощрения за хорошую работу;

Выслугу лет;

Медицинское обслуживание;

Талоны на питание за счет организации.

К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса, например:

Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните):

Совершенно согласен;

Согласен;

Согласен, но не со всем;

Не согласен;

Совершенно не согласен.

Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными, например:

Какие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

Заработная плата;

Режим работы;

Отношения со стороны руководства;

Продолжительность и удобство дороги на работу;

Перспектива роста и построения карьеры;

Получение профессионального опыта.

Если здесь не названы важные для вас условия, допишите:

Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы - это: "Знаете ли вы...", "Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...", "Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...".

Косвенные вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как вы думаете?".

По функции вопросы могут быть основными или наводящими, контрольными или уточняющими и пр. Тип вопроса может влиять на полноту и правдивость ответа. Что касается формулировки вопросов, то фразы должны быть возможно короткими, ясными по смыслу, простыми, точными и однозначными.

Можно выделить следующие типичные ошибки при составлении вопросов:

1) скрытая заданность ответа;

2) сверхдетализованность;

3) двусмысленность вопросов;

4) недостаточная различительная сила вопросов.

Хорошие вопросы должны удовлетворять обычным критериям надежности и валидности. Паниотто В.И. Качество социологической информации. -- К.: Наукова думка, 1986.

3. Маркетинговый анализ анкетирования сотрудников банка

Разработка анкеты и подготовка к проведению анкетирования.

Обращение

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров и выявления перспектив сотрудников (анкеты - см. в прил. Для удобства обработки результатов анкетирования по обеим анкеты сведены в единые таблицы.). Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха. В анкете предложены десять вопросов.

Инструкция. В анкете есть вопросы, которые содержат варианты ответов и Вам нужно выбрать один или несколько вариантов, наиболее совпадающих с Вашим мнением, пользуясь при этом инструкцией к самому вопросу. Прежде чем ответить на вопрос, внимательно ознакомьтесь с вариантами ответов. Есть также вопросы, не содержащие вариантов ответов. На них Вы можете отвечать в произвольной (свободной) форме. Ответы в произвольной форме представляют большую ценность для исследования, ведь в них Вы можете более подробно высказать свое мнение, и свое видение решения проблемы. Просим Вас постараться не пропускать ни одного вопроса, от этого в значительной степени зависит ценность результатов исследования.

Таблица 1

Порядок и варианты ответов на анкеты

Обработка результатов анкетирования.

Обработку результатов анкетирования сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо начать с проверки их на полноту заполнения, выбраковать некачественно заполненные анкеты, просчитать анкеты и пронумеровать их (таблица 2).

Таблица 2

Результаты первичной обработки анкет сотрудников

Управления организации учета отчетности и расчетов

Далее необходимо произвести обработку результатов анкетирования работников. В таблице 3 отражена степень удовлетворенности сотрудников работой в банке.

Таблица 3

Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке

Рис. 1. Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке

Как показывают приведенные данные, значительная часть сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов удовлетворена (15 чел., или 37.5 %) и скорее удовлетворена (10 чел. или 25 %) работой в банке. При этом 32.5 % (13 человек) работающих работой не удовлетворены. При этом если бы работнику предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, 17 человек, или 42.5 % сменили бы место работы.

Не удовлетворены своей работой в большой степени работники отдела Госбюджета и внебюджетных фондов (6 человек, или 40 % опрошенных). Среди работников отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций не было выявлено сотрудников, которых не удовлетворяют условия труда в банке. При этом 5 работников отдела полностью удовлетворены своей работой.

Таблица 4

Анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов

Третий вопрос анкеты позволил провести анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 4 и рис. 2). Как показало исследование, самыми важными факторами все опрошенные сотрудники назвали получение стабильного заработка и получение оплаты труда по ее результатам.

Рис. 2. Факторы повышения производительности труда

Кроме этих факторов, для работников отдела Госбюджета и внебюджетных фондов очень важна возможность продвижения по службе (10 баллов), а также признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы (10 баллов). Важным были названы такие факторы, как возможность думать самостоятельно (8 баллов) и высокая степень ответственности (7 баллов).

Для работников отдела организации межбанковских расчетов важными были названы такие факторы, как возможность карьерного роста (9 баллов), признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов), высокая степень ответственности (8 баллов).

Сотрудники отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций отметили такие факторы повышения производительности труда, как возможность продвижения по службе (10 баллов), высокая степень ответственности (9 баллов) и самостоятельная работа (7 баллов).

Для работников отдела по учету и расчетам по оплате труда также важно признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов) и высокая степень ответственности за выполняемую работы (8 баллов).

Такие факторы повышения производительности труда, как интересная работа, требующая творческого подхода; общение с коллегами, партнерами клиентами работа, наличие условий для самовыражения и возможности развивать свои способности всеми категориями работников были охарактеризованы как несущественные. Это объясняется спецификой работы в банке: работа строго регламентируется и к работникам предъявляются жесткие требования. Следовательно, возможность творческого подхода к работе очень ограничена.

Четвертый вопрос анкеты позволяет проанализировать факторы, делающие привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 5 и рис. 3).

Всеми работниками как особенно важные были оценены такие факторы, как стабильная работа без угрозы увольнения (40 баллов), хорошие отношения с непосредственным начальником (38 баллов), получение достаточной информации о состоянии дел в банке (36 баллов).

Как незначительные, были охарактеризованы такие факторы, как гибкий график работы (12 баллов), работа без большого напряжения (15 баллов), чистота и отсутствие шума на рабочем месте (20 баллов), удобное расположение офиса (21 балл). Для работников всех отделов привлекательность труда в большой степени обусловлена возможностью работы с людьми, которые нравятся (10 баллов), справедливое распределение объемов работы (9 баллов), предоставление дополнительных льгот (8 баллов).

Таблица 5

Анализ факторов, делающих привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов

Рис. 3. Факторы привлекательности работы в Управлении организации учета отчетности и расчетов

Ответы работников на пятый вопрос анкеты позволили выявить условия, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 6).

Как видно из приведенных данных, практически всех сотрудников не устраивает размер заработной платы (40 баллов). Большинство сотрудников недовольно тем, что их давно не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала (38 баллов). Сотрудникам Отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций и Отдела по учету и расчетам по оплате труда не нравится тот факт, что им часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы (32 балла)

В ходе анкетирования выяснилось также, что почти всех работников устраивает отношение руководителя, и в коллективе практически отсутствуют производственные конфликты.

Таблица 6

Анализ условий, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов

При ответе на вопрос, какие другие условия работы для вас являются важными, ответы распределились следующим образом:

1. Проведение корпоративных праздников - 25 сотрудников, или 62.5 %;

2. Установка более совершенного программного обеспечения - 10 работников, или 40.0 %;

3. Получение подарков к праздникам или юбилейным датам - 22 сотрудника, или 55.0 % проанкетированных;

4. Возможность предоставления ежемесячно одного неоплачиваемого рабочего дня - 5 человек, или 12.5 %.

При анализе ответов на вопрос «Согласны ли Вы на переобучение?» выяснилось, что 38 сотрудников из 40 (95 %) готовы к обучению. При этом 35 сотрудников (87.5 %) согласны на проведение аттестации.

Анализ ответов на девятый вопрос анкеты показал, что на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы согласны только 8 работников, или 20 % всех проанкетированных сотрудников.

Десятый вопрос анкеты был задан с целью выбора направлений формирования корпоративной культуры банка. При этом выяснилось, что все 40 опрошенных сотрудников положительно относятся к проведению корпоративных праздников и мероприятий.

Выводы и предложения

По итогам проведенного анкетирования работников отдела Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо сделать ряд выводов и обобщений.

Как показало исследование, для Управления организации учета отчетности и расчетов в настоящее время особенно актуальна проблема текучести кадров. Зачастую трудно бывает найти равноценную замену уходящим сотрудникам. Особенно болезненным становится процесс поиска достойных кандидатов на ключевые позиции - порой на это уходят многие месяцы и тратятся огромные средства. И проходит немало времени, прежде чем новые работники включатся в работу и начнут давать максимальную отдачу. Ряд же должностей изначально предполагает, что занять их могут только те, кто вырос в банке и прошел ряд ступеней именно здесь.

Подбор персонала на освободившиеся места производится с помощью кадровых агентств. Зачастую цена услуг по подбору составляет определенный процент от годового или месячного оклада кандидата. В стоимость услуг входит подбор кандидатов на вакансии, оценка профессионализма (профессиональное тестирование), проверка рекомендаций с предыдущих мест работы.

Избыточная текучесть кадров приносит очень большой экономический ущерб банку (таблица 7). Так, в 2006 году убыток от этого явления составил около двух миллионов рублей.

Таблица 7

Оценка экономического ущерба от текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов

Еще одна проблема состоит в том, что сотрудники не видят для себя перспектив роста, а это особенно опасно для банка, поскольку речь идет о молодых и талантливых сотрудниках. В то же время из всех факторов именно способность привлекать и удерживать таланты оказывает наибольшее влияние на финансовую эффективность и стоимость банка.

При этом в качестве основных причин избыточной текучести кадров является отсутствие возможности обучения и повышения своей квалификации, отсутствие признания со стороны руководства, избыточный объем работы и низкая заработная плата.

Как показали результаты анкетирования, для многих сотрудников важна возможность повышения квалификации, поскольку работа в банке связана с новыми, постоянно меняющимися технологиями. Следовательно, для снижения избыточной текучести кадров банку необходимо организовать корпоративное обучение и предусмотреть повышение заработной платы сотрудникам. Поскольку в настоящее время финансовое состояние банка очень прочное, возможности для реализации предложенных мероприятий имеются.

Предложения по совершенствованию исследуемых процессов

Для повышения заинтересованности сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов в работе в данном отделе, необходимо осуществлять процедуру формирования кадрового резерва. Работу с кадровым резервом необходимо согласовывать с другими кадровыми процессами, происходящими в организации. Например, включение сотрудников в список кандидатов и вычеркивание из этого списка целесообразно проводить по результатам аттестации персонала; при приеме новых работников разумным будет "смотреть вперед", учитывая их возможности в плане пополнения в будущем кадрового резерва. Дополнительных затрат на формирование кадрового резерва не потребуется, однако, по предварительным оценкам на основании анкетирования, это позволит снизить текучесть кадров, в результате чего убытки от данного явления сократятся на 40 % (1994800 руб. х 40 % = 797920 руб.)

Самым главным направлением работы с персоналом Управления организации учета отчетности и расчетов должно быть обучение сотрудников. В связи с этим персонал Управления можно разделить на четыре условные группы:

1. исполнители,

2. специалисты;

3. ведущие специалисты;

4. руководители отделов;

Каждая группа отличается по задачам и видам деятельности. Разница между этими группами очень заметна.

Исполнители относятся к низшему звену персонала с ограниченной зоной ответственности: им самим не нужно принимать решения в нестандартной ситуации, операции являются стандартизированными и повторяющимися процедурами. Поэтому основное обучение, в котором могут нуждаться исполнители, - повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий. Такое обучение требуется для достижения стабилизации банка.

Специалисты - это сотрудники, обладающие определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Как правило, специалисты отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.

Руководители отделов - это линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль за его результатами. Обучать менеджеров навыкам руководства группой сотрудников нужно, когда компания растет, когда происходит усложнение внутренних связей и укрупнение подразделений. Цели обучения смещаются в сторону профессионального и управленческого развития.

Руководители Управления - руководители высшего звена, отвечающие за общую стратегию развития Управления организации учета отчетности и расчетов, за управление банком и всеми его процессами. Их обучение преследует цель управленческого развития.

В зависимости от категорий персонала, можно предложить следующую систему обучения персонала. Предлагается провести обучение главного бухгалтера и начальника Управления организации учета отчетности и расчетов. По окончании курса обучения данные работники смогут провести обучение своих подчиненных, используя метод тренинга.

Для главного бухгалтера целесообразно пройти курс обучения по автоматизации учета по международным стандартам с использованием Platinum SQL. Данная программа позволяет оптимизировать документооборот и получить пакет GAAP-отчетности (то есть, отчетности, соответствующей международным стандартам). В таблице 8 приведен расчет стоимости обучения одного сотрудника.

Таблица 8

Расчет стоимости обучения одного сотрудника по системе Platinum SQL

Для начальника Управления организации учета отчетности и расчетов целесообразно обучение банковским технологиям на международном уровне. Для этого предназначена автоматизированная система Oracle Applications. В таблице 9 приведена стоимость обучения одного работника по данной системе.

Таблица 9

Расчет стоимости обучения одного сотрудника системе Oracle Applications.

Работа с кадровым резервом также предполагает дополнительное обучение сотрудников. Это может быть посещение семинаров, тренингов, прикрепление наставника из числа опытных работников организации, а также подготовка в образовательных учреждениях по специальным программам.

Рассчитаем затраты на обучение сотрудников с учетом среднего курса доллара США 25 руб.:

(21450+3410 долл.) х 30 руб. = 621500 руб.

Экономический эффект от предложенного мероприятия будет выражаться в снижении ущерба от текучести кадров. Так, фактически в 2006 г. убыток от массовых увольнений работников составил 1994800 руб. При внедрении предложенной системы обучения ущерб сократился бы на 1373300 руб. (1994800 руб. - 621500 руб.).

Основная проблема, с которой сталкивается банк, - увольнение работников, прошедших дорогостоящее обучение, и потеря при этом средств, потраченных на их профессиональную подготовку. В связи с этим руководству банка необходимо учесть, что трудовое законодательство (гл. 32 Трудового кодекса РФ) предоставляет работодателю право потребовать с работника возмещения затраченных на его обучение средств. Но это возможно только в том случае, если между организацией и работником будет заключен ученический договор на переобучение без отрыва от работы.

Такой контракт должен содержать обязанность сотрудника отработать в банке после прохождения обучения в течение определенного времени (ст.199 Трудового кодекса РФ). Если же до окончания срока отработки, установленного в договоре, работник решит уволиться без уважительных причин, то это может служить основанием для взыскания с него расходов, потраченных на его обучение.

В настоящее время для работников Управления организации учета отчетности и расчетов особенно актуальны вопросы повышения заработной платы. Учитывая устойчивое финансовое положение банка, целесообразно выделить дополнительные средства для увеличения фонда потребления. Рост зарплаты не может оцениваться отрицательно, так как заработная плата является социально значимым фактором. Поэтому рассчитывать ущерб предприятия от повышения заработной платы персоналу нецелесообразно.

Целесообразно также провести аттестацию рабочих мест, оценить объемы работ, выполняемых каждым работником и при необходимости пересмотреть должностные обязанности сотрудников с целью более справедливого распределения работы.

Заключение

В заключение необходимо обобщить материалы, полученные в данной работе.

Как показало исследование, управление банка в настоящее время беспокоит ситуация в Управлении организации учета отчетности и расчетов. За последние годы в данном отделе резко увеличилась текучесть кадров. Отдел кадров принял решение провести анкетирование с использованием раздаточных анкет с целью понять, какова удовлетворенность сотрудников трудом, какие факторы трудовой жизни для них более важны и что в большей мере мотивирует сотрудников.

Отделом кадров была разработана анкета по изучению удовлетворенности трудом работников банка и инструкция для интервьюеров по проведению анкетирования. По итогам анкетирования был подготовлен отчет с описанием хода исследования, текущей ситуации в банке, выводами и рекомендациями по изменению сложившейся ситуации.

В результате проведенного анкетирования прояснилась ситуация с текучестью кадров в банке, причины ее возникновения, роль всех сторон в ее возникновении. Были выявлены ведущие мотивы трудовой деятельности работников и факторы удовлетворенности и неудовлетворенности трудом работников, были также даны рекомендации по изменению сложившейся ситуации.

По итогам анкетирования были выявлены следующие проблемы, которые являются причиной избыточной текучести кадров:

- низкая заработная плата;

- отсутствие возможности дополнительного обучения;

- несправедливое распределение объема работ между сотрудниками;

- отсутствие перспектив профессионального роста.

По итогам анкетирования были предложены следующие мероприятия, направленные на сокращение текучести кадров в Управлении организации учета отчетности и расчетов:

- разработать систему аттестации кадров;

- организовать обучение сотрудников без отрыва от производства;

- пересмотреть должностные обязанности сотрудников;

- сформировать кадровый резерв с целью определения кандидатур на замещение должностей начальников отделов Управления;

- рассмотреть возможность повышения заработной платы сотрудникам отдела Управления.

Реализация предложенных мероприятий позволит банку сократить ущерб от избыточной текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов в размере около двух миллионов рублей.

Литература

1. Батыгин Г.С. Лекции по методологии социологических исследований: Учеб. для студентов гуманитарных ВУЗов / - М.: Аспект-Пресс, 1995.

2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учебное пособие для университетов. М.: Высш. шк., 1989.

2. Гречихин В.Г. Лекции по методике и технике социологических исследований: Учеб. пособие. М.: Изд-во МГУ,1988. 232 с.

3. Как провести социологическое исследование / Под ред. М.К. Горшкова и Ф.Э. Шереги.-- М., Политиздат, 1990.

4. Капитонов Э.А. Социология ХХ века. Ростов-на-Дону: Изд-во “Феникс”, 1996 г. С. 381- 497.

5. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. - М.: АВА-ЭСТРА, 1993.

6. Панина Н.В. технология социологического исследования. - К.: Ин-т социологии НАН Украины, 1998.

7. Панченко М. Персонал - источник стратегических преимуществ // Финансовая газета № 5, 2006.

8. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.

9. Рахова М. Мотивация по категориям // Кадровое дело № 7, 2004.

10. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.

11. Паниотто В.И. Качество социологической информации. - К.: Наукова думка, 1986.

12. Рабочая книга социолога. -- М.: Наука, 1977.

13. Татарова Г.Г. Методология анализа данных в социологии. - М.: NOTA BENE, 1999.

14. Чурилов Н.Н. Проектирование выборочного социологического исследования. - К.: Наукова думка, 1986.

Приложение

Анкета 1

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.

1. Удовлетворены ли вы работой в нашем банке? Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

- да;

- скорее да;

- затрудняюсь ответить;

- скорее нет;

- нет.

2. Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?

- да;

- нет.

3. Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):

- возможность продвижения по службе;

- стабильный заработок;

- оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);

- признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;

- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

- сложная и трудная работа;

- работа, позволяющая думать самостоятельно;

- высокая степень ответственности;

- интересная работа, требующая творческого подхода;

- общение с коллегами, партнерами и клиентами.

4. Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):

- работа без большого напряжения, стресса;

- удобное расположение офиса;

- чистота и отсутствие шума на рабочем месте;

- работа с людьми, которые нравятся;

- хорошие отношения с непосредственным начальником;

- достаточная информация о том, что происходит в компании;

- стабильная работа без угрозы увольнения;

- гибкий график работы;

- справедливое распределение объемов работы;

- дополнительные льготы

5. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:

- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

- мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

- мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;

- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

- меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном проведении досуга;

- меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

- меня давно не повышали в должности;

- мне давно не повышали заработную плату;

- у нас в отделе плохая психологическая атмосфера.

Стаж работы в компании _______________________________________

Должность, подразделение______________________________________

Анкета 2

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью выявления перспектив сотрудников. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.

В анкете предложены пять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

1. Напишите, какие условия работы для вас являются важными:

_____________________________________________________________

2. Согласны ли Вы на переобучение?

- да;

- нет.

3. Согласны ли Вы на проведение аттестации?

- да;

- нет.

4. Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы?

- да;

- нет.

5. Считаете ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников?

- да;

- нет.

Ф.И.О._______________________________________________________

Возраст______________________________________________________

Образование__________________________________________________

Стаж работы в компании ______________________________________

Должность, подразделение_____________________________________

Благодарим вас за участие в анкетировании.

Руководство компании, отдел по персоналу

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Использование анкетирования в психологии с целью получения информации. Основные виды анкетирования, правила построения анкеты. Способы проведения анкетирования. Повышение эффективности опроса, проведение пробных опросов для выбраковки неудачных вопросов.

контрольная работа , добавлен 18.08.2010


Сущность, технологии и факторы электорального поведения. Разработка анкеты, проведение анкетирования, формулировка гипотезы, подбор вопросов, пилотажное исследование, обработка результатов, подготовка отчета. Анализ политических предпочтений сотрудников.

контрольная работа , добавлен 11.09.2010


Характеристика методики и техники составления анкеты. Этапы, принципы и правила построения анкеты. Учет особенностей восприятия респондентом текста анкеты. Логическая последовательность тем, затрагиваемых вопросами. Социально-демографический блок анкет.

реферат , добавлен 20.09.2015


Сущность опроса как метода сбора социологической информации. Структура анкеты и типы вопросов, используемых в ней. Основные разновидности анкетирования, типы опроса. Интервьюирование и его основные типы. Особенности применения опроса в оперативных целях.

курсовая работа , добавлен 28.05.2012


Организация статистического исследования влияния семьи человека на его комфортное будущее. Социальные проблемы семьи, ее функции в обществе. Составление анкеты опроса, анализ ответов. Выявление взаимосвязи между факторами и средой, в которой рос человек.

курсовая работа , добавлен 11.12.2013


Изучение методов, с помощью которых проводятся эмпирические социологические исследования. Анализ способов обработки и обобщения социологической информации. Обзор особенностей составления анкеты и формулировки вопросов. Структура процесса интервьюирования.

контрольная работа , добавлен 09.06.2013


Курение в среде молодежи - медицинская и социальная проблема. Формирование вопросов анкеты, проведение социологического исследования этой проблемы в университете, анализ результатов. Последствия курения для здоровья, социально-экономические последствия.

курсовая работа , добавлен 13.01.2012


Научные предпосылки социологических исследований. Методы сбора, анализ социальной информации. Принципы составления анкеты, виды вопросов. Техника проведения интервью. Обработка собранного материала. Использование результатов социологического исследования.

реферат , добавлен 22.07.2015


Виды, структура и функции социологического исследования, его классификация и этапы. Роли программы в социологическом исследовании. Понятие и виды выборки. Характеристика наиболее распространенных методов сбора информации. Структура анкеты и вопросы.

презентация , добавлен 18.03.2014


Методологические основы анкетирования респондентов старшей возрастной группы. Сущность, виды, особенности и сфера применения анкетирования в социологических исследованиях. Возраст как основная детерминанта, влияющая на мнения и реакции респондентов.

Удовлетворение от работы вашего сотрудника – самый очевидный показатель его лояльности. На этот параметр влияют разные факторы: стиль и культура управления, вовлеченность в работу, наличие полномочий в принятии решений. Мы предлагаем вам анкету, с помощью которой вы сможете оценить уровень удовлетворенности своей работой ваших сотрудников.

Анкета составлена для анализа степени удовлетворенности сотрудников вашего салона красоты. Данные, полученные в ходе опроса, можно использовать для улучшения условий работы персонала на предприятии.

Образец анкеты удовлетворенности сотрудников их работой

Должность ____________________________________________________________

Подразделение _________________________________________________________

Стаж работы в компании ________________________________________________

Были ли повышения в должности _________________________________________

Нужный пункт обведите кружком

1. Соответствует ли работа в нашей компании вашим ожиданиям?

• Нет (по какому вопросу в основном ваши ожидания не оправдались)
• Затрудняюсь ответить

2. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые вам больше всего не нравятся (не более 3).

• Размер заработной платы не соответствует объему работ
• Не устраивает режим работы
• Работа далека от места жительства
• Однообразие и монотонность в работе
• Объем работы слишком высокий
• Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
• Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей
• Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
• Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
• Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны руководителя
• Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях)
• Работа не по специальности
• Отсутствие условий для повышения образования
• Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие) _________________________________________________
• Другое __________________________________________________________________________________________

3. Как бы вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

• Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание
• Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение
• Коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения холодные
• Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
• Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы
• Затрудняюсь ответить
• Собственная оценка ______________________________________________________________________________

4. Что, на ваш взгляд, необходимо изменить на вашем рабочем месте?

• Оборудование, технические средства труда (укажите какие) ____________
• Бытовые условия (что именно?)____________________________
• Продолжительность рабочего дня (сократить до__часов, увеличить до___часов)
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе

5. Что, на ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте?

• Оборудование
• Бытовые условия
• Продолжительность рабочего дня
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе
• Взаимоотношения с руководством
• Ваши предложения и пожелания _________________________________________________________________________________________________

Благодарим за содействие!

Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.

В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.

Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?

Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.

Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.

Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом

Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:

1. Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
2. Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
3. Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
4. Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
5. Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
6. Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
7. Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
8. Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
9. Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.

Алгоритм, как оценить состояние сотрудников

Чтобы определить индекс удовлетворенности персонала, нужно всю работу поделить на 3 этапа:

1. Разобраться, что собой представляет анкета удовлетворенности сотрудников, составить ее с учетом особенностей внутренних процессов в компании.
2. Провести опрос удовлетворенности персонала — раздать анкеты, собрать ответы.
3. Рассчитать конкретные показатели.

Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом

Чтобы получился хороший опросник, для каждого фактора необходимо разработать от 3 до 5 вопросов, которые будут регулярно использоваться при опросах в течение длительного времени. Важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность сотрудников именно в динамике, то есть нужна ежегодная оценка. Меняя содержание вопросов более чем на 10 % при каждом следующем опросе, вы получите искажение результатов, и их сравнение с предыдущим периодом будет нерелевантным.

Однократное измерение удовлетворенности тоже не показательно. В первый год опрашиваемые сотрудники склонны завышать ответы из страха перед неизвестностью, поэтому итоги второго опроса обычно показывают резкое падение уровня удовлетворенности. Этот факт обычно расстраивает работодателя, но фактически такая динамика удовлетворенности трудом — показатель растущего доверия сотрудников и должен восприниматься позитивно.

Анкета удовлетворенности персонала для каждой компании уникальна. Предлагаем один из вариантов, который можно взять за основу.

Шаг 2. Сбор мнений сотрудников

Когда анкета для сотрудников (удовлетворенность работой) разработана и утверждена, следующим сложным этапом является сбор мнений сотрудников.

По умолчанию, люди настроены настороженно к любым нововведениям со стороны работодателя, поэтому важно подобрать именно тот способ сбора информации, который подходит для конкретной компании.

Мы активно использовали 5 способов, которые представлены в таблице с указанием плюсов и минусов каждого.

Существуют еще такие форматы, как общее собрание коллектива, встречи с профсоюзами (или представителями коллективов), но они менее эффективны для объективной оценки удовлетворенности.

Каждое предприятие может определить оптимальный для себя вариант коммуникации с сотрудниками. Опираясь на свой опыт, предпочитаю комбинировать тематические встречи с небольшими группами сотрудников, анонимные опросы и листы обратной связи. Встречи позволяют создавать атмосферу доверия, опросы — измерять динамику уровня удовлетворенности и вовлеченности, а также давать основу для построения HR-стратегии в долгосрочной перспективе, листы обратной связи снимают напряжение, которое может возникать в оперативной работе из-за производственных сбоев или дискоммуникации. Также листы обратной связи — это фактически лакмусовая бумажка для измерения роста негатива в коллективе. Образец листа обратной связи предложен в таблице.

Качество, достоверность и охват опроса напрямую зависит от системности подхода к организации проведения опроса. Важно провести информационную кампанию для подготовки сотрудников к предстоящему опросу, создать и протестировать систему обработки анкет, выверить точность вопросов в анкете.

Также важно выбрать способ анкетирования: на бумажных носителях или в электронном виде. Автоматизация очень привлекательна, особенно для офисных компаний, но при проведении анонимных опросов возникает проблема контроля участия. При использовании анкет на бумаге необходимо заранее продумывать системы обработки анкет. Это могут быть сводные таблицы в Excel или специально разработанные программные продукты. В любом случае потребуются дополнительные человеческие ресурсы для ввода данных из анкет в систему.

Шаг 3. Рассчитать показатели

Способов рассчитать удовлетворенность несколько. Если работодатель хочет более консервативно подойти к оценке, то в категорию «удовлетворен» попадают ответы полного согласия с вопросом, а в категорию «не удовлетворен» — остальные варианты, то есть отрицание и ответы, подразумевающие сомнение. В классическом варианте удовлетворительными считаются варианты «полностью согласен» и «не уверен».

Алгоритм перевода количества ответов в процент и индекс удовлетворенности следующий:

Индекс = ((согласен + не уверен) - (не согласен)) / (все ответы).

Процент = (индекс + 1) / 2.

Что делать с полученными результатами

Сначала довести их до сведения руководителя и сотрудников. Далее представлен вариант отчета по итогам опроса для виртуальной компании. Это полный отчет, который может быть интересен руководителю. Для сотрудников достаточно создать один слайд с графиками, демонстрирующий общий уровень удовлетворенности по компании и уровень удовлетворенности сотрудников в конкретном подразделении.

Вариант полного отчета по итогам опроса

После этого надо дать возможность сотрудникам высказаться, что именно повлияло на ту или иную оценку, выслушать и записать все замечания.

Последний шаг — создать план повышения (или поддержания) уровня удовлетворенности на год, опубликовать его на предприятии и… работать по нему.