Персонал – это основная движущая сила компании. Даже если компания имеет конкурентоспособный продукт, проблемы с персоналом сводят на нет все усилия, направленные на развитие бизнеса.

Основные факторы человеческих ресурсов, отрицательно влияющие на бизнес-результат:

1. Отсутствие ключевых компетенций специалистов всех уровней.

2. Отсутствие стабильной мотивации ключевого персонала ;

3. Ориентация продающего персонала на процесс, а не результат;

5. Слабо развитые коммуникации между отделами;

6. Неконкурентоспособная заработная плата;

8. Отсутствие возможностей развития для персонала;

9. Отсутствие обратной связи от руководства подчиненным;

10. Недостаток информации об изменениях и процессах внутри компании;

11. Незнание персоналом бизнес-процессов, специфики продукта, его конкурентных преимуществ.

12. Достижение продающим персоналом комфортного уровня финансового вознаграждения.

13. Отсутствие бизнес-мышления у руководящего состава.

В период стабильности экономики недостатки легко скрываются за финансовыми показателями, но в острые периоды кризиса компания оказывается лицом к лицу с проблемами, вызванными откровенно слабым персоналом. Сделки срываются, клиенты переходят к конкурентам, качество продукта и услуг ухудшается день ото дня. Что делать? Как тушить этот пожар, который разгорелся совершенно некстати? В рамках данной проблемы предлагаю рассмотреть варианты оптимизации HR-процессов в компании.

Оптимизирующие процедуры, как правило, направлены на уменьшение количества персонала, но при принятии решения «урезать» штат, избавившись от неэффективных сотрудников, необходимо предусмотреть возможность качественного укрепления продающих подразделений. Например, возможно «почистить» давно раздутую бухгалтерию, отдать на аутсорсинг отдел сопровождения ПО, выборочно удалить негативно настроенных «неформальных лидеров» (вне зависимости от их статуса, колоссальный вред такого рода персонажей заслуживает отдельного рассмотрения), но важно ввести в штат специалистов, без которых антикризисное управление компанией будет невозможно. Это специалисты следующих категорий:

• Антикризисные менеджеры;
• Руководители проектов (если в рамках оптимизации существуют нереализованные проекты);
• Специалисты по налогообложению;
• Юристы;
• «Звезды» продаж.

«Почему «звезды?» – спросите вы. Причин тому несколько. Во-первых, «продажники» в силу своих личностных качеств, при отсутствии грамотного мотивирующего стимулирования «перегорают», как правило, через год работы. Кроме того, почти в каждом отделе продаж есть сотрудники, достигшие комфортного уровня финансового вознаграждения. Сознательно или несознательно, они не стремятся привлекать новых клиентов, они создают видимость работы вместо того, чтобы усилиться и бросить все свои ресурсы на повышение прибыли. «Звезда» поможет оздоровить захромавший отдел продаж. Обладая, как правило, внутренней референцией, а также будучи уверенной в собственных силах, «звезда» не будет обращать внимания на негативные посылы коллег, она возьмется за работу и будет приносить весомый результат. Кроме того, образовавшаяся конкуренция будет стимулировать остальных работников на достижение высоких целей в продажах.

Относительно сокращения штатной численности: предлагаю рассмотреть возможные варианты оптимизации штатной численности и экономии фонда оплаты труда:

1) Аттестация персонала в соответствии с законодательством РФ и принятие управленческих решений по ее результатам (увольнение, понижение в должности, повышение в должности);

2) Оформление простоя работникам. При простое значительно экономится ФОТ + работники, которым оформлен простой, будут, скорее всего, искать новую работу;

3) Сокращение работников (данный инструмент является неэффективным, если вы хотите сэкономить ФОТ);

4) Существенное изменение условий труда (можно предложить работникам работу в другом городе, например);

5) Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности: как показывает практика, после введения системы KPI неэффективные работники (их, как правило, свыше 30% от общей численности) уходят сами.

Какой вариант подходит именно вам? Для начала нужно понять цель оптимизации штатной численности. Понятно, что основная цель – это снижение расходов, но она разбивается на несколько компонентов:

1. Экономия ФОТ;

2. Оптимизация организационной структуры;

3. Избавление от некомпетентных сотрудников.

Когда руководство имеет четкое понимание стратегии развития компании, три вышеперечисленные цели совершенно логично выстраиваются по приоритетам. Например, если компания в данный момент взяла курс на укрепление сотрудничества с крупными ключевыми клиентами, цели оптимизации будут выглядеть так:

Первое: избавление от некомпетентных сотрудников

Почему? Некомпетентные сотрудники приносят компании убытки, нарушают алгоритм бизнес-процессов, способствуют расформированию партнерских отношений с клиентами.

Но если разом избавиться от доли ресурсов, пусть даже в виде неэффективных, система не сможет полноценно функционировать. Чтобы решить данную проблему, важно получить ответы всего лишь на два вопроса:

1. могут ли сотрудники стать лучше?

2. хотят ли сотрудники стать лучше?

Если на оба вопроса ответ положительный, необходимо срочно провести ряд HR-процедур:

• Предварительная оценка персонала, цель которой – выявление потребности в обучении.
• Разработка и проведение качественной программы обучения, включающей в себя информационные материалы, навыковые тренинги и качественные методические пособия для самоподготовки.
• Проведение процедуры посттренингового сопровождения сотрудников;
• Проведение определяющей оценки (аттестации) персонала и по ее итогам – расставание с сотрудниками, которые не достигли нужного уровня знаний.

В этом случае, как показывает практика, отсеивается незначительная часть сотрудников, бизнес-процессы оздоравливаются и компания выходит на более качественный уровень функционирования.

Второе: оптимизация организационной структуры

Необходимо системно пересмотреть существующую структуру по следующим параметрам:

• Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
• Количество линейных руководителей;
• Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между отделами;
• Эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;
• Логика структуры подчиненности;
• Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.

Третье: экономия ФОТ

В рамках реализации данной цели необходимо произвести следующие действия:

1. Провести детальную и объективную аналитику рынка заработных плат. Причем, в разрезе двух составляющих: предложений работодателей и зарплатных ожиданий соискателей. Если даже незначительно ошибиться при уменьшении/увеличении ФОТ – это может привести к непоправимым последствиям, начиная от демотивации сотрудников и заканчивая массовыми увольнениями.

2. Подготовить юридическую базу: уменьшение ФОТ должно полностью соответствовать трудовому законодательству, это обычно влечет за собой проверки контролирующих органов вследствие жалоб сотрудников.

3. Разработать прозрачную и логичную систему мотивации в тех подразделениях, где это возможно (хотя сегодня мы способны разработать измеримые KPI даже для курьера). Кризис – самое подходящее время заняться разработкой качественной системы C&B.

Недавно мы разрабатывали систему мотивации для рабочих российской производственной компании. Причем внедрить ее нужно было в максимально сжатые сроки. Данная система мотивации была основана на следующих ключевых показателях эффективности:

• Выработка целевого продукта;
• Соблюдение рецептуры;
• Соблюдение правил и норм ОТиТБ;
• Минимизация простоев оборудования;
• Минимизация процента брака.

Линейные руководители производственных блоков находились еще на этапе изучения данной системы мотивации, в то время как рабочие мгновенно поняли новую систему мотивации. Уже на следующий день (!) все вышеперечисленные показатели увеличились в разы!

Как видите, экономия на людях – это не вынужденный шаг, а продуманный ход бизнеса, который должен присутствовать не только в кризисной экономической ситуации, но и в периоды благополучия.

К сожалению, далеко не все способы сокращения затрат на персонал легальны и правомерны. Поэтому в нашей статье мы решили рассмотреть именно законные варианты оптимизации затрат на персонал, которыми может воспользоваться каждый работодатель, жаждущий сокращения расходов своей организации на персонал при приеме мигрантов на работу.

Легальный способ оптимизации затрат и сокращения расходов на персонал компании

Но это еще полбеды: многие работодатели пытаются сократить расходы на заработную плату рабочим через оптимизацию налоговой базы и пытаются установить минимальный размер оплаты труда, чтобы снизить уплачиваемые налоги.

Однако тут уже в любой момент могут нагрянуть административно-зарплатные комиссии, на которых работодателя обяжут не только поднять заработную плату сотрудников с минимальной до средней по отрасли, но и доначислят налоги и заставят оплатить штрафы.

Поэтому перед работодателем невольно встает вопрос: «А как же тогда быть? Как легально сократить расходы на содержание персонала?»

Ответ есть! Аутстаффинг и аутсорсинг персонала позволяют легально сокращать затраты организации на персонал.

О том, как это работает и сколько работодатель может сэкономить на персонале при переводе сотрудников за штат организации, мы рассказываем ниже и предоставляем реальные цифры на «живых» примерах.

Как аутстаффинг помогает экономить на персонале?

Процедура переоформления сотрудников очень проста и занимает 1-2 дня: компания-аутстаффер официально устраивает к себе ваших сотрудников, оформляет с ними трудовые договоры, полностью ведет их кадровый, налоговый и миграционный учет (если это иностранные граждане) и по договору аутстаффинга предоставляет этих сотрудников работодателю для выполнения работ.

Другими словами, сотрудники работают у работодателя, как и раньше, но официально оформлены они теперь в другую компанию, которая полностью за них отвечает перед госорганами. Поэтому работодателю не страшна ни одна миграционная или налоговая проверка.

Также на аутстаффинге затраты на заработную плату рабочих легко могут не превышать МРОТ, следовательно работодатель таким образом может оптимизировать налоговую базу, не опасаясь вызова на зарплатную комиссию.

Как аутсорсинг позволяет экономить на персонале?

Актуальность этой услуги заключается в том, что работодателю не надо проводить многократные собеседования, отбирать персонал и ломать голову вопросом, где найти сотрудников, которые реально будут качественно выполнять свои обязанности.

Кадровое агентство по договору аутсорсинга само подберет вам штат квалифицированных специалистов, у которых есть реальное желание работать, и вы можете быть уверены, что они случайным образом «не пропадут» или не выйдут на работу в один прекрасный день, как это часто бывает, особенно с низкоквалифицированными работниками.

Аутстаффинг и аутсорсинг персонала востребованы в строительной сфере, клининговых компаниях, гостиничном и ресторанном бизнесе, транспортных и складских организациях, на производстве и заводах.

Важно знать, что аутстаффингом и аутсорсингом персонала может заниматься только аккредитованная в Роструде компания, поэтому обязательно проверяйте подлинность аккредитации на сайте Роструда.

Выгоды от аутсорсинга и аутстаффинга и примеры снижения затрат на персонал в цифрах

Вы руководитель клининговой компании «Чистота», у вас работают 4 уборщицы из стран СНГ.

Затраты на заработную плату составляют 25 000 в месяц. Каждый месяц вы платите за них налоги в размере 9250 рублей за каждого сотрудника.

Помимо этого, вы выплачиваете заработную плату в размере 35 000 рублей кадровому специалисту, который ведет этих сотрудников и следит за соблюдением всех правил миграционного законодательства.

Помимо этого, вы подаете уведомления за иностранных сотрудников, что в среднем составляет 2000 рублей за каждое уведомление. И конечно же, ко всем затратам добавляется курьерская доставка.

Таким образом, ежемесячные расходы на персонал составляют минимум 180 000 рублей (4*25000+4*9250+4*2000+35000), не считая затрат на курьера.

При этом когда вы оформляете сотрудника-иностранца к себе в штат, вы мгновенно попадаете под пристальное внимание проверяющих органов. И если ваш кадровик случайным образом сделает ошибку при подаче уведомлений, или не соблюдет трехдневный срок подачи уведомления, или не уследит за оплатой патента и продления его срока действия, или же не продлит регистрацию иностранцу после продления патента, на вашу организацию придет штраф до 1 000 000 рублей за каждого иностранного сотрудника или даже приостановка деятельности организации на срок до 90 суток.

Совсем другая ситуация наблюдается, если вы, как руководитель, клининговой компании, у которого работают 4 уборщицы из стран СНГ, просто переоформляете их за штат в аутстаффинговую компанию.

В этом случае вам совсем не нужно держать в своем штате кадрового миграционного специалиста, платить курьеру, подавать уведомления в ГУВМ МВД , делать перерегистрацию сотрудникам и тем более вставать на учет в органы в качестве работодателя мигрантов .

Вам всего лишь раз в месяц нужно будет оплачивать минимальные налоги за своего сотрудника 5920 рублей, минимальную заработную плату и небольшую комиссию в размере 950 рублей за кадровый, налоговый и миграционный учет своих работниц. За эти деньги кадровое агентство сделает все необходимое для легального пребывания и легальной работы ваших сотрудников в России.

Таким образом, на аутстаффинге вы можете сэкономить на персонале свыше 48 000 рублей ежемесячно, и, самое главное, при такой экономии вы будете полностью защищены от огромных штрафов и миграционных и налоговых проверок.

Важно! Если вы уже приняли решение снизить расходы на персонал, обезопасить свою компанию от штрафов и проверок, переведя персонал за штат, хотим напомнить, что услуги аутстаффинга и аутсорсинга с 2016 года имеют право предоставлять исключительно агентства, получившие аккредитацию в Роструде.
Проверить это можно на сайте Роструда по этой ссылке .
Также рекомендуем вам ознакомиться с отзывами об агентстве, с которым вы планируете начать работу.

Если у вас остались вопросы о способах сокращения затрат на персонал или вы хотите узнать подробности о том, как сэкономить на персонале при помощи перевода сотрудников за штат вашей компании, смело звоните нашим специалистам, которые с радостью ответят на все ваши вопросы и расскажут о том, как уменьшить издержки на сотрудников законным путем.

С чего начать оптимизацию затрат на персонал

Статья о том, как определить, нужна ли компании оптимизация затрат на персонал, с каком случае стоит ее проводить и с чего нужно начать. Зачастую решения об оптимизации принимаются и начинают реализовываться без опоры на цифры и аналитику. Статья будет полезна HR и руководителям, которые отвечают за бюджеты затрат на персонал и работают с задачами по сокращению расходов на сотрудников.

Знаете ли Вы, что по данным исследования PwC (BIG4), российские компания тратят до 55 % на персонал компании (фонд оплаты труда, управление, рабочие места, налоги, инфраструктуру и т.д.)? Финансисты могут с этим не согласиться, поскольку зачастую эти затраты относят к другим статьям управленческого учета. Но если посчитать живые деньги и то, что фактически эти деньги уходят на сотрудников - картина заставляет задуматься.

Насколько оптимальны расходы на персонал в компании? Есть ли возможности их сократить без ущерба для работы компании и без долгосрочных негативных последствий? Да, это возможно, если делать оптимизацию продуманно и следуя результатам аналитики цифр и разработанному плану. В этой статье мы разберем, с чего стоит начать этот процесс, чтобы не «наломать дров» и получить в итоге нужный результат.

1 этап - проанализировать реальную картину расходов на персонал

1) Выделить все затраты на персонал компании за прошедшие периоды времени (лучше за 2-3 года).

2) Разбить на группы и выделить все виды затрат на персонал:

Прямые затраты

Косвенные затраты

Можно применить другую группировку, зависящую от управленческого учета компании, например:

Расходы на фонд оплаты труда

Выплаты социального характера

Прочие расходы на персонал (обучение, подбор, охрана труда, корпоративные мероприятия)

Чтобы определить, относится ли этот расход к персоналу, полезно задать себе всего один нестандартный вопрос: «Стали бы мы тратить эти деньги, если бы у нас не было сотрудников?» Если ответ «нет» - эта статья расхода относится к персоналу, прямо или косвенно.

3) Проанализировать эти показатели в сравнении друг с другом, и в сравнении с предыдущими периодами. Полезно разбить на месяцы и кварталы и сравнить динамику с аналогичными периодами предыдущих годов.

Что изменилось? Какие затраты выросли? Какие выросли быстрее, чем другие? Есть ли сезонный фактор у роста затрат?

Выручка на одного сотрудника = выручка / среднесписочная численность сотрудников

Затраты на одного сотрудника = общие затраты на персонал / среднесписочную численность сотрудников

Доля затрат на персонал в общих затратах компании в процентах.

5) Анализируем основные показатели в области управления персоналом (те, которые можно замерять и которые существуют в компании):

Процент текучести персонала

Средний стаж работы сотрудника в компании

Скорость закрытия вакансий

Стоимость закрытия вакансий и т.д.

В результате получится сравнительная таблица, которая даст нам данные для аналитики, что и как изменилось в затратах на персонал, когда это произошло и чем сопровождалось.

Это важный этап - если не опереться на цифры, у топ -менеджмента и линейных руководителей может быть искаженное представление, как обстоит ситуация на самом деле.

На уровень ощущений («что-то мы в последнее время сильно раздули штат» или «у нас плохая система мотивации, надо всем оклады сократить и перевести на премии») опираться не следует.

В ощущениях всегда примешивается личностный фактор. А также искажение дает то, что ощущения - это взгляд изнутри, а не извне.

Для того, чтобы понять систему, нужно выйти за ее пределы.

2 этап - проинтерпретировать полученные результаты анализа

Показатель здоровой ситуации в компании - это если затраты на персонал в целом растут медленнее, чем растет прибыль.

Если этого не происходит и рост затрат на персонал опережает рост прибыли - это причина задуматься об оптимизации.

Что должно насторожить:

Высокая скорость роста одного из показателей

Резкий рост или скачки одного из показателей

Одновременное сильное ухудшение нескольких показателей

Тренд падения выручки на одного сотрудника

Рост затрат на одного сотрудника

Доля затрат на персонал в компании составляет более 50 %

На этом этапе полезно сделать:

Визуализацию полученных результатов (графики, диаграммы и т.д.)

Анализ причин и обстоятельств, которые сопровождали этот рост

Связь роста разных показателей друг с другом

А. Кузнецов, руководитель отдела развития бизнеса и сервиса в области управления персоналом SAP СНГ

Существует мнение, что природная человеческая осторожность или, если хотите, консервативность тормозит волну использования HRM-систем. Так ли это на самом деле?

Да и не только. Первое и основное - это тенденции развития самих HRM-систем. Поскольку сегодня на российском рынке достаточно много западных компаний, то и развитие продукта движимо как раз западными течениями и если консервативностью, то западной. HRM-системы развиваются под давлением мирового бизнеса в числе тройки самых динамичных областей, к ним же, кстати, относится и управление логистикой. Они доступны в нашей стране через ведущих поставщиков. А вот их распространение, внедрение, эксплуатация и использование - вызывают много вопросов. Сегодня эти системы востребованы в нашей стране, но путь развития их в бизнесе больше эволюционный. В начале 90-х, когда компании приступили к автоматизации рабочих мест, базовых операций, в том числе в сфере управления персоналом (кадровый учет и расчет зарплаты), то, только минуя эту стадию, они смогли подойти к автоматизации оперативных процессов, использованию всего спектра возможностей современных HRM-систем. Эволюционный путь можно чуть-чуть сократить, но перепрыгнуть нельзя. В этом смысле есть компании, которые находятся на этапе устойчивых автоматизированных базовых процессов и эксплуатируют более расширенную функциональность, остальные - на пути к этому. Второй фактор, влияющий на распространение систем - готовность самих бизнес-процессов. Не выстроенный бизнес невозможно автоматизировать - большинство руководителей это понимает и идет от построения бизнеса и процессов в области HR, к их автоматизации, встраиванию HRM-системы.

Опыт внедрения многих систем не привел к обещанным выгодам, а иногда даже потребовал дополнительного персонала, не считая техники и затрат на внедрение. Почему?

Многие наши клиенты дают собственную оценку эффективности внедрения HRM-систем - основное для них это окупаемость в пределах 2 - 3 лет. В то же время вы правильно говорите, что возможны и проектные трудности. Типичный результат - это увеличенные сроки или бюджет. Думаю, что это увеличение является следствием не всегда квалифицированного управления проектами, то есть это область, которая к управлению персоналом относится только косвенно. Если проект автоматизации систем управления персоналом управляется не профессионально, то он, скорее всего, выйдет из бюджета. В этом, как правило, не виноваты руководители и сотрудники служб персонала компаний. И обратная сторона - отсутствие обещанных результатов.

Обычно мы формулируем выгоды как бизнес-цели. Если цели не были сформулированы в начале проекта, возможно, в силу каких$то изменений, происходящих в компании или изменения бизнес-целей по факту, что не было транслировано до проекта, то достигнуты они не будут. Руководство оценивает успех по экономической составляющей, мы ее обсудили, и по достижению безнес-целей. Поэтому ключевой момент - это их формулировка и преданность руководства компании этим целям. Если цель - эффективность процессов, то она может быть достигнута; если - снижение затрат, это также достижимо.

Не все компании хотят снизить затраты на процесс управления персоналом. Некоторые готовы поддерживать тот же уровень или даже инвестировать больше, но взамен так же получить большую отдачу от основного производственного персонала компании, большую эффективность расходования средств на его обучение и развитие. Они готовы смириться с бюджетом на обслуживающий процесс, но хотят получить эффективность. Если это бизнес-цель, она может быть достигнута.

Но тогда не стоит применять другие критерии - сколько человек мы сократили в результате этого проекта и пр. Если есть бизнес-цели и преданность им руководства компании, они обычно достигаются.

Вы полагаете, что если цель выстроена грамотно, то и неоправданных затрат не будет в дальнейшем?

Когда формулированы Цели, на самом высоком уровне в компании должен быть руководитель, поддерживающий их в каждом проектном решении. Это легко сказать, но часто сложно достигнуть. Причины могут быть организационные. Люди меняются, на смену одним приоритетам в работе приходят другие и т.д. Мы гордимся тем, что в последние несколько лет нашей работы с SAP, отказов от проектов не было. Результат всегда определяется профессионализмом, в данном случае топ-менеджмента, HR-руководства, компаний, внедряющих систему.

Интересен Ваш комментарий относительно недовольства пользователей сложностью экранных форм при подготовке отчетов.

Исторически это правда. Все ведущие HR-системы и, в первую очередь, SAP, имеют пользовательский интерфейс отличный от привычных средств Word или Excel. Все, что отличается от привычного, уже вызывает некоторые трудности в освоении. И это естественная человеческая реакция.

Во многом это может быть не сложней и не проще, но другое. Обычный срок адаптации конечных пользователей к интерфейсам около полугода, после чего они привыкают ко всем кнопкам, и каких-то сбоев быть не может. С другой стороны, SAP понимает, что не все пользователи HRM-систем являются профессиональными HR-специалистами. Есть менеджеры, которые только часть времени работают в системе; рядовые сотрудники - для них SAP уже несколько лет автоматизирует все функции через web-интерфейс. В свою очередь, он настолько привычен по Internet Explorer и стандартным приложениям, что не вызывает затруднений и вопросов. То есть мы ориентируемся на предоставление непрофессиональным пользователям максимально устраивающего их интерфейса, и сейчас эта задача решена с помощью приложения SAP Enterprise Portal в составе SAP NetWeaver. А для пользователей, работающих в системе весь день, задача решается учебными курсами, тренировками и просто некоторым временем работы.

Какие изменения необходимо произвести в кадровой службе при переходе на Вашу систему?

Первое - быть готовым к предстоящим изменениям, что и означает обеспечение управляемости. Если в ходе проекта стабильная жизнь HR-службы меняется, то это влечет за собой большие требования к менеджменту в плане обеспечения управляемости кадровой службы. Если какие-то решения принимаются - они должны исполняться; если есть какие-то области, должны быть сотрудники, ответственные за то, чтобы принимать эти решения - они должны нести эту ответственность. Управляемость компании на этапе внедрения на уровне middle-менеджмента и ниже должна быть отточена и отстроена.

Люди должны быть на своих местах, знать свои обязанности. Это пригодилось бы и без внедрения системы, но на этапе, когда происходит много изменений, требуется скоординированная, слаженная работа всех участников процесса. Отсутствие управляемости сразу дает знать о себе, и ситуация оказывается критичной. Это необходимые изменения.

Всегда есть что-то, что можно улучшить в этой сфере. Даже лидеры рынка, имеющие очень профессиональных менеджеров, знают, что еще можно сделать для улучшения управляемости. Второй момент, к которому компаниям стоит подготовиться, это понимание своих текущих бизнес-процессов. Речь даже не идет об их правильном выстраивании, это просто понимание того, что есть сейчас, какие исполнители выполняют какие функции, насколько они важны компании - оценка текущей ситуации. Компании делают это сами или нанимают внешние консалтинговые компании для оценки. Именно она и задает тот вектор и те бизнес-цели, которые должны лечь в основу проекта.

Чтобы к чему-то стремиться, надо знать, где мы сейчас, и это знание не всегда очевидно. Я предложил бы компаниям, которые готовятся к внедрению SAP и других HRM-систем, понимать, что у них есть сейчас. Не обязательно достигать совершенства, описать все до галочки: кто, когда, во сколько; но по существу все должно быть понятно. Это вторая ступень, которую компания должна преодолеть. И, наконец, третья - попытаться, еще до внедрения системы, изменить организационную структуру, некоторые критичные бизнес-процессы так, чтобы они отвечали мировым тенденциям. Потому что следование мировым тенденциям - почти всегда гарантия того, что и такая система, как SAP, также хорошо встроится в эти процессы и придаст им дополнительный эффект в виде автоматизации. Таким образом, следует применять новые практики еще до внедрения системы - пусть это будет в Excel, но это значительно облегчит и последующее внедрение. Я не думаю, что можно сделать больше для того, чтобы подготовиться.

Итак, всего три этапа. Первое - обеспечить управляемость. Второе - понять текущие бизнес-процессы. Третье - еще до автоматизации перейти к некоторым целевым бизнес-процессам.

Именно в рамках третьего этапа перехода к целевым бизнес-процессам можно изменить организационную структуру, применить некоторые методики даже с помощью подручной автоматизации типа Excel.

Особенности бизнеса и работы с кадрами клиента, - что это такое? Настраивается ли подобным образом ваша система?
- SAP и HRM-решение, в частности, ориентированы на индустрию. В каждой области мы имеем как общее для всех решение, так и специфичные индустриальные решения, которые лучше всего подходят компаниям той или иной отрасли. Я бы не выделял особенность отдельных компаний. Да, есть некоторые пионеры, которые даже в своей области стоят на шаг впереди, выделяются, но это скорее исключения. Основное различие между клиентами определяется отраслевой принадлежностью. Вся металлургия стремится (я не говорю, что уже управляет людьми) управлять людьми примерно в одном стиле.

15 - 20 лет назад предприятия отрасли управляли людьми идентично. Сейчас они стремятся также в одну сторону, потому что это схожие производственные процессы, цели, жизненный цикл основного продукта. Точно так же область бэнкинга имеет очень много общего, независимо от того, частный это банк или государственный, за редким исключением мы не выделяем особенности клиентов, речь идет об особенностях индустрии. Есть процессы, которые не зависят от индустрии.

Например, регламентированные законодательством кадровый учет, расчет зарплаты. Для них применяется стандартное решение с небольшой адаптацией под клиента. Есть совершенно уникальные вещи. Например, планирование и учет рабочего времени на предприятиях торговли. Это гораздо более динамичная и сложная система, чем, к примеру, планирование рабочего времени на промышленных предприятиях с устоявшимся производственным процессом. Но все мы знаем, что в магазин люди ходят чаще в праздники и перед праздниками, покупательская активность зависит и от сезона года. Поэтому для ритейла у нас есть отдельное решение Workforce Management, позволяющий наиболее эффективно управлять, в том числе и расстановкой персонала для предприятий розничной торговли.

Это отражает наш подход к этой индустрии. Вторая область с наибольшими различиями между компаниями и отраслями - мотивация персонала. Можно выделить два полюса: производство, где персонал мотивирован на достижение задач цеха, выработки и вклада каждого, хотя и измерим, но все же определяется некоторыми валовыми показателями; и индивидуальная выручка торговых представителей. Это исключительно их работа, в их направлении. И мотивация денежная тоже будет, в данном случае различной и определяться по различным параметрам. Это отражено в нашей системе.

Например, банковские или консалтинговые компании, которые мотивируют персонал успешно запускать новые продукты и проекты, мотивируют людей, соответственно, в том числе и денежно, быстро и эффективно запускать эти проекты. SAP в части HRM-системы поддерживает эти процессы, включая индустриальную управленческую специфику.

Таким образом, есть области, где отличия между индустриями и компаниями очень велики. Рабочее время, мотивация, развитие, обучение персонала - мы понимаем, что производственному персоналу необходимо какое-то разовое обучение, периодическое обновление навыков, регулярная сертификация для того, чтобы он выполнял свою работу исключительно точно и правильно.

Для таких областей как обучение и развитие, мотивация, расстановка, управление рабочим временем - у нас есть специализированные отраслевые решения, и сам подход к клиентам очень дифференцирован. Есть много других областей (расчет зарплаты, кадровый учет), где в такой специфике нет необходимости. То есть в основном мы делаем различие через дифференциацию нашего продукта и разный проектный подход в разных отраслях.

Если я правильно понял, то у SAP есть решения для металлургического бизнеса, банков, других отраслей. Изначально сам продукт был уже ориентирован на тот или иной сегмент, то есть существует несколько вариантов программы или это наполовину готовый продукт, который в дальнейшем дорабатывается под отрасль?

Продукт в целом, включая HRM-решение, поддерживает более 20 отраслей. Это действительно разные наборы и пакеты функций. Они во многом пересекаются, но, все же, отличные. SAP декларирует поддержку и передачу лучших практик более чем 20-и отраслей. HRM-решение, как часть SAP, также имеет свои особенности для многих из них, но не для всех. На уровне разработки продукта, мы делаем различия между индустриями.

Расскажите подробнее о возможностях системы в части контроля обучения, аттестации.

В системе есть компоненты, реализующие функцию электронного обучения и помогающие автоматически составлять учебные материалы по системе SAP - это RWD Info Pak. С его помощью составляются учебные материалы, доступные в формате электронного обучения. Если есть необходимость обучения персонала, в силу произошедших изменений в компании, мы рекомендуем разрабатывать материалы с помощью средств SAP и использовать электронное обучение для доставки их конечному пользователю. Эта форма очень активно используется и в силу того, что многие наши клиенты имеют распределенную географическую структуру. А затраты и время на переезд тренеров или сбор сотрудников, оказываются гораздо больше, чем в случае использования электронного обучения. В компоненты заложены и возможности электронных тестов. Результаты будут сохранены в системе так же, как сам факт, что сотрудник прошел это обучение. Это может использоваться для анализа того, как проходит реализация программы, например, переквалификации, и какие успехи делают сотрудники. Все наши клиенты регулярно получают обновления в рамках поддержки от SAP, в том числе и в рамках изменений, происходящих в законодательном поле.

Чего хотят «наивные» юзеры и продвинутые пользователи от внедрения системы? Что из этого можно реализовать?

Я предложил бы разделить само понятие «юзеры». Этот термин родился в момент, когда конечные исполнители и специалисты работали на своем автоматизированном рабочем месте, это называлось АРМ. Именно их в обиходе стали называть «юзерами». SAP расширил эту концепцию, и делит пользователей нашей системы на три группы. Это те же самые конечные пользователи, которые делают основную работу по обработке документации, вводу данных в систему.

Вторая группа - руководители, как функциональные, внутри HR-службы, так и линейные по подразделениям, использующие систему для оперативного получения информации, подтверждения, контроля, бюджетирования.

Третья группа - топ-менеджеры, использующие систему для аналитики, принятия принципиальных или стратегических решений. Эти три группы пользователей отличаются друг от друга, как небо и земля. Самая нижняя группа - специалисты, как вы говорите, «не продвинутые», хотят, чтобы все, что они делали раньше вручную на бумажке, теперь система делала сама. Это не вполне является целью проекта, потому что бизнес-цель - это повышение прозрачности и управляемости бизнеса, изменение самих процессов. Поэтому ожидания пользователей зависят от того, к какой из трех групп они относятся. Высшее руководство, как противоположность, хочет по одной красной кнопке, как мы это называем, или на одном экране увидеть все критичные цифры, показатели, которые позволят им принять решение. Такие возможности у системы есть. Но так или иначе, все ожидания определяются уровнем пользователя, а не тем, как давно он работает с системой.

Отталкиваясь от Вашего деления пользователей на три типа, у какой группы все-таки ожидания в полной мере оправдываются? Видимо, у неопытных пользователей ожиданий чаще всего нет?

Частично оправдываются. Они получают помощь в своей ежедневной работе, и что раньше приходилось делать вручную, теперь система позволяет делать автоматически. Некоторые из них хотели бы, чтобы все было автоматически. Они получают некоторые другие доавтоматизированные процессы. И начинают понимать, что выполняемые ими процессы нацелены на понимание средним и высшим руководством объективной картины деятельности всей компании. Наибольший эффект получают те конечные пользователи, в задачу которых входило составление отчетности, подготовка информации для руководителей - это как раз та область, где на базе готовых данных делается все исключительно быстро, на порядок быстрее, чем традиционными способами.

Ожидания пользователей, которые занимаются вводом информации, а их работа немного меняется, я не сказал бы, что не оправдываются - в любом случае им не становится сложнее.

Какие дополнительные кадровые функции поддерживает Ваша система?

Мне не приходилось встречаться с тем, что клиенты хотели бы реализации в системе некоего процесса, которого нет в стандартной функциональности системы SAP. Полная карта решений в части HR насчитывает около 20 процессов: кадровый учет, расчет заработной платы, управление рабочим временем, организационный менеджмент, обучение и развитие персонала, мотивация, вознаграждение, рекрутинг (в том числе и с использованием интернет-технологий), расстановка персонала для отдельных индустрий, аттестации, планирование и бюджетирование… - и это еще не полный перечень того, что уже есть в SAP.

Соответственно, придумать что-то откровенно новое пока не удавалось. Другое дело, что тот процесс, который пользователи видели бы для себя, в нашей системе может быть реализован несколько иначе. В ходе проектной работы в силу гибкости и адаптируемости системы пользователи, интересуясь тем решением, которое уже заложено в нее лучшими практиками, берут его на вооружение и, соответственно, частично перестраивают свой бизнес. Но такого, чтобы клиенты сказали, что мы знаем такой процесс, которого в SAPе нет, не встречалось.

Сколько времени надо на обучение Вашей системе одного сотрудника, какая стоимость одного рабочего места (параметры от и до)?

Когда мы готовим проект, одна из фаз перед запуском продукта - обучение конечных пользователей. В зависимости от их роли в системе этот процесс занимает 1 - 3 недели и этого достаточно, чтобы приступить к работе. Последующие несколько месяцев, уже работая в системе, пользователи нуждаются в поддержке, и это укрепляет их знания и умения. Таким образом, процесс обучения завершается по прошествии 3 - 4 месяцев. После этого люди учатся еще, они изучают детали, новые вещи.
Можно считать, что пользователь и далее повышает свою квалификацию, совмещая это обучение с основной работой. Отдельные требования по обучению предъявляются к владельцам бизнес-процессов, мы называем их ключевыми пользователями. Это рядовые сотрудники, с точки зрения компании клиента, которым поручено взять на себя ответственность за контроль, изменение процессов, генерацию новых идей. В каком-то смысле они должны подняться мысленно до уровня линейных менеджеров, с точки зрения их целей и интересов, создавать систему и советовать своим коллегам, как ей лучше пользоваться. Их обучение часто проходит и в учебном центре SAP. Это также занимает примерно три недели.

Относительно стоимости «рабочего места», мы не оперируем такими понятиями и не продаем их. Речь идет об использовании системы. В данном случае это настолько серьезно зависит от функциональности, индустрии, что даже приблизительная оценка невозможна. Стоимость владения системой, включающая затраты на оборудование, проект, лицензии - какие-то диапазоны цифр ходят по рынку, но они не позволяют компаниям, приступающим к проектам, идентифицировать, сколько для них это будет стоить.

Для каждой компании следует взять все компоненты по отдельности, и за теми из них, которые отвечают за оборудование, обратиться к поставщикам оборудования, за лицензии - обратиться в SAP или лицензированным партнерам SAP.

Существует миф или мнение, что Ваша HRM-система не работает без постоянного контроля настройщиков, так ли это?

Любая информационная система требует сопровождения, начиная от обеспечения работы оборудования (если в компании стоят сервера, кто-то должен их обслуживать) до поддержки пользователей. Это не значит, что система самостоятельно не работает. Это значит, что пользователи склонны что-то забывать, ошибаться. Всегда нужен специалист, способный оперативно решить возникающие проблемы. И, наконец, это вопрос настройки. Большинство компаний содержит штат сотрудников, способных делать настройки в SAP. Они преследуют две цели: соответствие изменениям бизнеса, в части HR и своевременной адаптации системы под эти изменения. Часто этого можно достичь за счет наличия собственных специалистов. Иногда к процессам привлекаются внешние компании. Необходимость донастроек системы вызвана тем, что сами компании стремятся к соответствию систем уже не сегодняшним, а завтрашним требованиям. Они хотят ее изменения. Незначительная часть работы относится к отслеживанию законодательных изменений и адаптации к ним стандартных пакетов поддержки SAP в соответствии с особенностями компании. Приведу пример. Выходит новая форма отчетности, для всех одинаковая, но список видов оплат в каждой компании свой. Только настройка системы под компанию подскажет, какие виды оплаты именно этого клиента должны вводиться в этой форме. То есть поддержка законодательства SAP безусловная.

На рынке (по крайней мере, российском) существует несколько основных программ HRM-систем. Одни прочат будущее 1C, другие делают ставку на удачный вход Microsoft. Что Вы думаете о перспективах этих и других компаний?

В России, как и во всем мире, SAP держит уверенное лидерство на рынке крупных компаний, делит его с другими участниками на рынке средних компаний с тенденцией к повышению доли рынка и выходит с помощью специальных продуктов на рынок для малого бизнеса. До сих пор основным сдерживающим фактором распространения SAP являлась именно цена. Компании выбирали другие продукты не потому, что они видели больше функций, а потому, что это было доступно. Сейчас наша маркетинговая ценовая политика позволяет им также воспользоваться этими преимуществами. Думаю, что эта тенденция сохранится. Компании, которые не инвестируют в разработку своего продукта, в его локализацию, если это касается международных поставщиков, не смогут развиваться в России темпами SAP, а значит, останутся в занимаемых нишах.

Но, тем не менее, все-таки интересна Ваша экспертная оценка продуктов, представленных на рынке.

В определенных условиях продукты названных вами компаний могут использоваться. Не останавливаясь на конкретике, могу сказать, что проблемы локализации для международных поставщиков существуют, и это препятствие для их распространения. Но невозможность создания общекорпоративной системы управления, неполная интеграция с другими процессами, характерны как раз для систем российской разработки. Я пока не вижу, чтобы был прорыв в этих областях. SAP потратил 35 лет на создание интегрированной системы и добился большого успеха. Что-то можно сделать быстрее, но, скорее всего, чуда не произойдет.

Оптимизация расходов на персонал – возможность снизить издержки и повысить рентабельность бизнеса. Существует много способов оптимизации, начиная с сокращения хозяйственных расходов, и заканчивая выведением работников за штат.

Конечная цель любого бизнеса – получение прибыли, и потому компании и организации всегда стремятся к росту выручки и снижению затрат. Это вопрос экономической эффективности, рентабельности бизнеса. Практика показывает, что в условиях сегодняшней конкуренции снизить издержки обычно намного легче, чем поднять выручку компании. И одним из эффективных путей уменьшения затрат является оптимизация расходов на персонал.

Существует два варианта снижения издержек на персонал:

оптимизация численности персонала. Речь идет о сокращении штата сотрудников, но при этом должны быть выполнены два условия. Во-первых, несмотря на сокращение, необходимо добиться гарантированного выполнения производственной программы. Во-вторых, расходы на персонал должны вписываться в определенную заранее сумму;

оптимизация рабочих процессов. Это усовершенствование организации труда, модернизация штатного расписания, привлечение более эффективных технологий, более экономичный подход к использованию офисных площадей и т.д. Таким образом можно добиться значительного снижения хозяйственных и организационных затрат, связанных с персоналом.

В любом случае к оптимизации расходов на сотрудников следует подходить как к отдельному проекту, который подлежит четкому планированию. Необходимо определить реальное состояние дел по части трат на персонал, просчитать уровень загруженности работников, производительность труда и прочие факторы. И после детального анализа можно разрабатывать меры по снижению расходов, связанных с персоналом.

На чем можно сэкономить?

Расходы на сотрудников – это не только зарплата и отчисления с ФОТ, но и целый список других издержек.

В дополнительные издержки входят:

затраты на соцпакет и льготы для сотрудников;

расходы на обустройство и содержание рабочего места;

затраты на подбор кандидатов, обучение и переподготовку сотрудников;

расходы на меры по технике безопасности;

затраты на бухгалтерское обслуживание;

расходы на корпоративные мероприятия;

иные затраты, зависящие от специфики компании.

Таким образом, оптимизация численности работников ведет существенному снижению не только основных, но и дополнительных издержек.

Способы оптимизации расходов на персонал

Рассмотрим основные общие направления, по которым можно оптимизировать затраты на персонал организации.

1. Модернизация организационной структуры

Это один из наиболее эффективных путей снижения издержек. Он включает в себя упразднение лишних должностей, выявление и устранение дублирующих функций, отказ от видов деятельности, не создающих добавленной стоимости.

2. Выведение работников за штат

К данному направлению можно отнести аутсорсинг или , а также другие методы выведения сотрудников за штат. При правильном подходе экономия здесь может быть довольно значительной.

3. Оптимизация системы оплаты труда

Речь идет о том, чтобы сделать максимальной зависимость зарплаты от результатов труда. Делать это лучше постепенно, пошагово снижая фиксированную часть дохода и поднимая его переменную часть. Такой подход служит повышению мотивации работников, способствует улучшению производительности труда.

4. Снижение хозяйственных затрат

Это направление включает в себя отказ от лишних сервисов, создание мобильных рабочих мест, введение посменного рабочего распорядка, оптимизацию офисных площадей. Сюда же входит экономия на различных мелочах, связанных с персоналом (междугородние звонки, интернет-трафик и т.д.).

Несколько проверенных работающих методик

1. Аутсорсинг и аутстаффинг

Уже не первый год пользуются растущим спросом. Поручив часть своей деятельности профессиональному партнеру, вы исключаете все дополнительные издержки, связанные с обслуживанием сотрудников. Фактически это без зачисления в штат компании, и платите вы только «арендную плату» по установленному тарифу. Отпадает необходимость обустройства рабочего места – покупки офисной мебели и оргтехники, оплаты лишних офисных площадей, различных соцвыплат, части бухгалтерского обслуживания и т.д. При этом на вас работают достаточно профессиональные и квалифицированные кадры, несущие свою долю ответственности за качество работы.

Аутстаффинг – это вывод вашего рабочего персонала за штат фирмы. Фактически люди продолжают у вас работать, выполняя прежние обязанности, но юридически числятся на балансе компании-партнера. Благодаря этому вы можете существенно сократить издержки на персонал (до 30%), снизив кадровые и налоговые расходы. Это удобный вариант не только для оптимизации расходов на персонал, но и для безболезненного приема на работу иностранных граждан.

2. Совмещение функций

Достаточно удачный способ экономии заключается в том, чтобы доплачивать своим сотрудникам за совмещение разных рабочих функций. В качестве примера можно привести менеджера по продажам, имеющего юридическое образование. Помимо основной деятельности в качестве продавца, он способен просматривать и оформлять текущие договоры. При этом у небольшой компании отпадает необходимость принимать штатного юриста. А некоторые отдельные случаи, требующие внимания высококвалифицированного юриста, можно передавать на аутсорсинг. В итоге, в выигрыше оказываются все: сотрудник получает дополнительные деньги, компания – снижение издержек.

3. Удаленная работа

В последнее десятилетие активно развивается практика «удаленной работы», когда сотрудник работает вне постоянного места в офисе, чаще всего – дома. Такой способ снижения расходов на персонал подходит, в основном, для видов деятельности, непосредственно связанных с компьютером. Работодателю это дает возможность сэкономить на аренде офисных площадей, покупке офисной мебели, иногда – на соцвыплатах (например, на оплате больничного). А если сотрудник работает на собственном компьютере – то и на покупке компьютерной техники и ПО.

Некоторые компании такой подход используют для собственных сотрудниц, ушедших в декретный отпуск. Благодаря этому, фирма экономит на привлечении нового работника взамен сотрудницы, ухаживающей за ребенком. А у новоиспеченной мамы, в свою очередь, сохраняется трудовой стаж и зарплата, что бывает очень важно для молодых семей. Конечно, подобная методика может применяться только на добровольных началах, но чаще всего женщины «в декрете» бывают только рады возможности зарабатывать дома.

4. Приглашение студентов вузов

Немалая часть расходов на персонал приходится на поиск и обучение сотрудников. И зачастую бывает проще и дешевле «вырастить» собственного хорошего специалиста, чем найти подходящего на рынке труда. Отличным заделом в этом плане может стать привлечение студентов с последних курсов вузов. До окончания учебы они могут работать на полставки по срочному договору, одновременно набираясь опыта. Затем у фирмы будут готовые квалифицированные специалисты, которые не нуждаются в дополнительном обучении.

На чем не стоит экономить?

Существуют определенные факторы, на которых не рекомендуется экономить при оптимизации затрат на персонал. Поскольку в долгосрочной перспективе это может привести к убыткам.

Прежде всего, речь идет об оснащении рабочего места: попытки сэкономить на качестве средств производства неизбежно обернутся во вред. Напротив, лучше вкладывать деньги в модернизацию рабочих инструментов для повышения производительности труда.

Не менее значимым фактором является зарплата. Работодателям следует помнить, что она является важнейшим элементом мотивации для персонала. И очень важно, чтобы сотрудники приходили на работу с полной уверенностью в том, что они получат свои «честно заработанные». Как максимум, здесь стоит лишь модернизировать соотношение между фиксированными и переменными частями дохода. Да и то, только в тех случаях, когда прибыль компании напрямую зависит от деятельности конкретного работника. Например, менеджера по продажам. В идеале, стоит продумать хорошую мотивационную программу, которая касалась бы всех работников.

Кого и как сокращать?

Это сложные и болезненные вопросы, но находить ответы на них все же приходится. При решении проблемы «кого сокращать» некоторые специалисты предлагают условно разделить персонал на две группы:

«кадровое ядро» – это сотрудники, участвующие в ключевых бизнес-процессах фирмы, приносящие максимальную прибыль, имеющие уникальный опыт, очень высокую квалификацию и т.д. Одним словом, это персонал, без которого вряд ли возможно качественное выполнение необходимой работы. Найти достойную замену таких сотрудников короткие сроки крайне проблематично;

«кадровая периферия» – это все остальные работники. Они также несут полезную нагрузку, но в случае кризисной ситуации компания может без них обойтись без серьезных последствий для дела.

Очевидно, что при оптимизации расходов на персонал следует сокращать в первую очередь «кадровую периферию». В конце концов, найти новых работников в случае необходимости не составит труда.

Ответ на вопрос «как сокращать?» лежит в плоскости трудового законодательства. Статья 261 ТК РФ предоставляет определенные гарантии некоторым группам работников (беременным женщинам, матерям-одиночкам и т.д.), что обязательно следует учитывать.